【正文】 安排?目的：稅收利益 ?稅法和稅收政策研究?會(huì)計(jì)核算方法研究與指導(dǎo)?稅賦測(cè)算?合同條款與納稅事項(xiàng)研究?財(cái)稅風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)?與稅務(wù)機(jī)關(guān)聯(lián)系特點(diǎn)方式內(nèi)容稅收籌劃的特點(diǎn)、方式和內(nèi)容鑫科現(xiàn)狀各分公司獨(dú)立納稅，稅負(fù)皆在 40%以上，無法享受到統(tǒng)一納稅所帶來的減稅利益，大大加重了公司的稅務(wù)負(fù)擔(dān)。Copyright169。且目前只有領(lǐng)導(dǎo)離任審計(jì)、各類項(xiàng)目的專項(xiàng)審計(jì)、上市公司年報(bào)等的審計(jì)，日常生產(chǎn)經(jīng)營過程的審計(jì)監(jiān)督作用未能有效發(fā)揮審計(jì)職能未得到有效發(fā)揮?由用友財(cái)務(wù)軟件過渡到金蝶 K3軟件系統(tǒng)，需要一個(gè)適應(yīng)熟悉過程，現(xiàn)在仍有少數(shù)分公司在使用用友軟件系統(tǒng)?由于軟件本身在數(shù)據(jù)挖掘、商業(yè)智能、決策支持方面的的功能不足，導(dǎo)致財(cái)務(wù)分析等工作開展不力財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)的的作用未得到充分發(fā)揮成本分析能力偏弱對(duì)影響成本的各要素的分析不足，不能準(zhǔn)確把握不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、不同配料等因素變動(dòng)相應(yīng)成本的變化。鑫科雖然每月都有一次財(cái)務(wù)分析會(huì)議，但由于對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)預(yù)測(cè)、金融市場(chǎng)預(yù)測(cè)、產(chǎn)品市場(chǎng)供求預(yù)測(cè)、資金需求預(yù)測(cè)等方面的分析把握能力不足，致使現(xiàn)有財(cái)務(wù)分析工作還停留在較為簡(jiǎn)單、初級(jí)的階段，對(duì)公司重大決策的支持力度不強(qiáng)。2023By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 46頁鑫科的財(cái)務(wù)管理制度已經(jīng)有了較好的基礎(chǔ)鑫科已經(jīng)建立了如下一些財(cái)務(wù)管理制度：財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人考核辦法財(cái)務(wù)支出審批管理辦法（修訂）財(cái)務(wù)資金管理暫行辦法產(chǎn)品外庫管理規(guī)定成本、費(fèi)用管理制度擔(dān)保管理辦法對(duì)外投資的內(nèi)部控制制度費(fèi)用審批管理辦法關(guān)于公司會(huì)計(jì)政策的規(guī)定關(guān)于公司應(yīng)收賬款管理的暫行辦法關(guān)于規(guī)范公司貨幣資金管理的規(guī)定關(guān)于加強(qiáng)存貨管理的通知鑫科會(huì)計(jì)電算化管理細(xì)則全面預(yù)算管理制度……Copyright169。2023By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 44頁鑫科的創(chuàng)新意識(shí)及能力不強(qiáng)?因行業(yè)特點(diǎn)產(chǎn)品創(chuàng)新周期較長，作為銅加工制造型企業(yè)創(chuàng)新意識(shí)普遍不強(qiáng)，關(guān)注度低，投入?。?現(xiàn)有的績(jī)效評(píng)價(jià)制度，不鼓勵(lì)創(chuàng)新?關(guān)鍵技術(shù)人員流失，導(dǎo)致企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力降低?員工發(fā)展通道單一，技術(shù)人員的創(chuàng)新動(dòng)力不足．?市場(chǎng)營銷、供應(yīng)業(yè)務(wù)工作和管理工作的開展缺乏創(chuàng)新的壓力與動(dòng)力?國企文化的安于現(xiàn)狀、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)文化的思想遏制文化的交匯，很難形成創(chuàng)新的文化意識(shí)調(diào)查問卷 您認(rèn)為目前鑫科公司員工的創(chuàng)新意識(shí)強(qiáng)嗎？ （ 1）非常強(qiáng)（ 2）比較強(qiáng)（ 3）一般（ 4）比較弱（ 5）非常弱Copyright169。2023By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 42頁鑫科公司權(quán)限管理機(jī)制不完善，也是影響授權(quán)的原因之一，需要盡快建立清晰的授權(quán)管理機(jī)制缺少明確合理的管理 制度缺少嚴(yán)格的 計(jì)劃 /預(yù)算 管理缺少簡(jiǎn)潔有效的 流程?鑫科沒有形成一套授權(quán)管理機(jī)制；?鑫科的管理權(quán)利沒有與提升經(jīng)營效率相一致；?造成拿著權(quán)力的人有時(shí)嫌煩，放權(quán)又不放心，管理效率低的現(xiàn)象?公司的管理制度中缺少對(duì)管理人員管理權(quán)限的合理規(guī)定?缺少對(duì)管理人員管理?職責(zé)的細(xì)致明確規(guī)定?缺乏對(duì)應(yīng)的考核制度?缺乏對(duì)應(yīng)的監(jiān)督制度?計(jì)劃的制訂缺乏針對(duì)性?計(jì)劃 /預(yù)算體系中，計(jì)劃體系與預(yù)算體系配合不利?考核缺乏計(jì)劃指標(biāo)依據(jù)?懲罰多于獎(jiǎng)勵(lì)?流程沒有依照效率而設(shè)定，低效無效流程較多?公司組織職能分工不到位，整體工作流程不清晰，效率不高?部門間的關(guān)系不夠明確，造成流程上容易出現(xiàn)混亂Copyright169。2023By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 40頁而且使管理者陷入日常事務(wù)性工作中，分散了對(duì)公司發(fā)展問題的思考 你認(rèn)為高層領(lǐng)導(dǎo)是否過多地陷入了事務(wù)性工作？ 關(guān)于中層領(lǐng)導(dǎo)的職權(quán)，你認(rèn)為： ?52%的管理者認(rèn)為如果給予更多的權(quán)力可以做得更好，另有%的管理者認(rèn)為沒有足夠的權(quán)力把工作做好Copyright169。Copyright169。Copyright169。Copyright169。2023By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 36頁技術(shù)發(fā)展部的職責(zé)中，技術(shù)創(chuàng)新、設(shè)備、計(jì)量都不能為分公司提供工作支持，不能為公司決策提供依據(jù)，招投標(biāo)、工程管理屬項(xiàng)目類工作部門 崗位 原定編 ０５定編 在崗人數(shù)技術(shù)發(fā)展　部　經(jīng)理 1 1 1項(xiàng)目發(fā)展 2 2 2項(xiàng)目管理 2 1 1技術(shù)管理 1 1 1計(jì)量管理 1 1 1質(zhì)量管理 2 2 2情報(bào)檔案管理 2 1 1招投標(biāo)與設(shè)備管理 1 1 1計(jì)量檢定員 2 2 2工程管理 2 2 2小計(jì) 　 16 14 14　 信息化辦公室主任 1 1 1　 系統(tǒng)管理員 4 3 3　小計(jì) 　 5 4 4技術(shù)發(fā)展部崗位編制部門主要職責(zé) 技術(shù)創(chuàng)新與技術(shù)進(jìn)步； 項(xiàng)目管理；科技信息管理； 檔案管理；計(jì)量管理； 質(zhì)量管理；招投標(biāo)管理； 設(shè)備管理；規(guī)劃； 信息化建設(shè)、辦公自動(dòng)化與網(wǎng)站維護(hù)。2023By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 35頁生產(chǎn)管理部的分配與考核管理、機(jī)構(gòu)管理職責(zé)與人力資源部存在重疊，按現(xiàn)有編制對(duì)業(yè)務(wù)部門的支持不足，無指導(dǎo)能力部門 崗位 原定編 05定編在崗人數(shù)生產(chǎn)管理部　　經(jīng)理 1 1 1綜合統(tǒng)計(jì) 1 1 1分配與考核管理 1 1 1機(jī)構(gòu)與制度管理 1 0 0安全環(huán)保 0 1 1　小計(jì) 4 4 4部門主要職責(zé)統(tǒng)計(jì)信息管理； 機(jī)構(gòu)及制度管理；計(jì)劃及調(diào)度； 考核及分配管理；方針目標(biāo)管理； 安全環(huán)保管理。?職能部門在管理方面所作出的努力，也經(jīng)常被指責(zé)不了解具體情況Copyright169。?由于職能部門主管上級(jí)的專業(yè)技能較強(qiáng)，對(duì)職能部門的決策支持需求不高，自然對(duì)職能部門的工作不會(huì)提出高的要求，這樣職能部門的成長壓力不足，崗位的設(shè)置及人員的素質(zhì)要求降低，專業(yè)化程度差，業(yè)務(wù)部門講出 “職能部門的能力并不比我們強(qiáng) ”這樣的話，也就不足為奇了。2023By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 32頁實(shí)際運(yùn)行管理結(jié)構(gòu)圖 (圖二 )董事會(huì) 總經(jīng)辦人力資源部財(cái)務(wù)部技術(shù)發(fā)展部市場(chǎng)部貿(mào)易公司進(jìn)出口公司供應(yīng)公司物流公司生產(chǎn)管理部總經(jīng)理 營銷副總 總經(jīng)理助理財(cái)務(wù)總監(jiān)董秘 /董辦銅帶分公司銅桿分公司精帶分公司線纜分公司異型分公司生產(chǎn)副總Copyright169。這是一種高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，適合單一產(chǎn)品的生產(chǎn)管理。2023By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 30頁供應(yīng)公司既做采購又做銷售，成本和利潤同時(shí)考核，難以做出整體合理的績(jī)效評(píng)價(jià)供應(yīng)公司的 職能?負(fù)責(zé)銅桿產(chǎn)品的原料采購；?負(fù)責(zé)銅帶、精帶、異型產(chǎn)品的原料采購、渠道建設(shè)和采購隊(duì)伍管理；?負(fù)責(zé)銅期貨行情的研究、分析和期貨與實(shí)物的對(duì)鎖；?負(fù)責(zé)供應(yīng)商管理；?負(fù)責(zé)銅桿產(chǎn)品的銷售、渠道建設(shè)和隊(duì)伍管理；采購與銷售的矛盾?承擔(dān)銅桿產(chǎn)品的銷量、價(jià)格、利潤的任務(wù)，考核的是銅桿的銷量和利潤指標(biāo)；?承擔(dān)銅帶、精帶、異型產(chǎn)品的原料采購，考核三個(gè)產(chǎn)品的價(jià)差控制率和考核利潤實(shí)現(xiàn)率；?對(duì)供應(yīng)公司考核另三個(gè)產(chǎn)品的考核利潤實(shí)現(xiàn)率和價(jià)差控制率，都不是供應(yīng)公司能控制的因素；?產(chǎn)品的成本主要在用料成本，不是單一采購價(jià)格能左右的；?銷售利潤與采購成本雙重指標(biāo)，常常會(huì)出現(xiàn)矛盾；如果銅桿產(chǎn)品指標(biāo)完成得再好，另三個(gè)產(chǎn)品的考核利潤實(shí)現(xiàn)率和價(jià)差控制率沒有達(dá)標(biāo)，供應(yīng)公司的績(jī)效就不好；?被另三個(gè)產(chǎn)品的考核利潤實(shí)現(xiàn)率和價(jià)差控制率影響績(jī)效完成，肯定不公平，?增加利潤靠的是銷售賣高價(jià)、降低采購成本和產(chǎn)品用料、生產(chǎn)成本，需要在銷售、采購、生產(chǎn)、運(yùn)輸環(huán)節(jié)上找到合適的杠桿指標(biāo)，分別激勵(lì)導(dǎo)向才行；績(jī)效評(píng)價(jià)的困惑Copyright169。2023By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 28頁質(zhì)量服務(wù)的要求?產(chǎn)品質(zhì)量是鑫科品牌的基礎(chǔ)，也是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的一種手段；?質(zhì)量服務(wù)是客戶選擇供應(yīng)商的必備條件，是鑫科銷售的售后保證；?質(zhì)量服務(wù)要求鑫科在出現(xiàn)質(zhì)量問題時(shí)，及時(shí)響應(yīng)和核查處理，辦理退貨、退款；?查清質(zhì)量問題，妥善安撫客戶，采取補(bǔ)救措施，留住客戶；質(zhì)量服務(wù)的問題?分公司經(jīng)常出現(xiàn)的質(zhì)量問題有產(chǎn)品質(zhì)量和配套服務(wù)質(zhì)量（包裝防護(hù)，質(zhì)檢單據(jù)、票據(jù)等）；?質(zhì)量服務(wù)衡量標(biāo)準(zhǔn)有反饋次數(shù)和退貨量，在界定責(zé)任上總是分歧很大；?市場(chǎng)部的裁決沒有權(quán)威性，經(jīng)常還要生產(chǎn)管理部、分管副總、總經(jīng)理介入處理；?當(dāng)市場(chǎng)部質(zhì)量問題界定的權(quán)威性不足時(shí)，反而是解決問題的效率降低，增加了內(nèi)部交易成本市場(chǎng)部設(shè)置質(zhì)量服務(wù)職能，難以起到協(xié)調(diào)裁決職能，反而加長了質(zhì)量服務(wù)流程，也難以起到監(jiān)督作用Copyright169。2023By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 26頁鑫科經(jīng)營目標(biāo)與管理手段相矛盾，應(yīng)收賬款回收率的考核，導(dǎo)致貿(mào)易公司月末不發(fā)貨，影響銷售和生產(chǎn)的正常運(yùn)行，影響了財(cái)務(wù)指標(biāo)的真實(shí)性月末不發(fā)貨的原因?在對(duì)貿(mào)易公司、供應(yīng)公司和其負(fù)責(zé)人的考核中都有應(yīng)收賬款控制率限制，月末都在壓低應(yīng)收賬款數(shù)額，導(dǎo)致月末 23天不訂貨發(fā)貨；?應(yīng)收賬款管理導(dǎo)致月初松，月末緊的狀況；?正常的月末生產(chǎn)負(fù)荷被壓到其他工作日里，給分公司的設(shè)備和生產(chǎn)帶來不必要的壓力；?分公司因生產(chǎn)能力所限，會(huì)出現(xiàn)更多不能按期交貨的現(xiàn)象；?業(yè)務(wù)員被擠壓在客戶交貨期與生產(chǎn)周期的矛盾之中，會(huì)失去市場(chǎng)；?這種相互矛盾、顧此失彼的考核措施也會(huì)打擊銷售、采購、生產(chǎn)人員的積極性，影響業(yè)務(wù)人員對(duì)管理者的信心；導(dǎo)致的后果Copyright169。?影響了生產(chǎn)環(huán)節(jié)績(jī)效指標(biāo)科學(xué)性的設(shè)定?沒有事先制定不同產(chǎn)品的成本控制方案，銷售、采購、生產(chǎn)和運(yùn)輸就不可能形成最佳聯(lián)動(dòng)效應(yīng)；?由于銷售、采購、生產(chǎn)和運(yùn)輸各行其是，成本費(fèi)用不能有效控制，凈利潤就很難提高；沒有產(chǎn)品策略的影響Copyright169。?致使生產(chǎn)環(huán)節(jié)生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)瓶頸環(huán)節(jié)的確定、技改方向、生產(chǎn)組織等方面的工作無據(jù)可依，這種情況下的設(shè)備投入、人力投入對(duì)公司而言都難以達(dá)到最佳績(jī)效?采購、運(yùn)輸環(huán)節(jié)對(duì)于最佳運(yùn)作方式的選擇沒有了方向Copyright169。2023By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 22頁公司組織構(gòu)成單元的定位失當(dāng)，兼之績(jī)效考核導(dǎo)向不清，導(dǎo)致公司本位主義嚴(yán)重，由此出現(xiàn)部門間的推諉扯皮有其必然性 部門間出現(xiàn)推諉扯皮現(xiàn)象的原因？ 1． 規(guī)章制度不健全、職責(zé)不清2． 業(yè)務(wù)流程不合理3． 部門本位主義嚴(yán)重4． 員工解決問題主動(dòng)性不強(qiáng) 部門間是否存在推諉扯皮現(xiàn)象？ ?認(rèn)為公司部門間經(jīng)常推諉扯皮的比例達(dá)到 36%，對(duì)于問題的歸因突出在部門本位主義嚴(yán)重Copyright169。業(yè)務(wù)單元短期目標(biāo)個(gè)人短期目標(biāo)績(jī)效溝通績(jī)效評(píng)估績(jī)效反饋個(gè)人績(jī)效成果企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)績(jī)企業(yè)中期業(yè)績(jī)企業(yè)短期業(yè)績(jī)業(yè)務(wù)單元績(jī)效成果績(jī)效管理循環(huán)Copyright169。因?yàn)榇丝?，沒有人知道前進(jìn)的方向是否正確，沒有人知道自己的目標(biāo)是否能達(dá)成，也沒有人知道自己的努力是在加速成功還是在加速失敗，更沒有人知道企業(yè)明天會(huì)怎樣。2023By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 20頁只有戰(zhàn)略目標(biāo)清晰，才能為設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)提供方向，才能保證企業(yè)的各項(xiàng)工作向共同的目標(biāo)努力企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)中期目標(biāo)企業(yè)短期目標(biāo)?績(jī)效管理的驅(qū)動(dòng)對(duì)象是戰(zhàn)略，是戰(zhàn)略實(shí)施的重要保證。4. 沒有明確的業(yè)務(wù)拓展戰(zhàn)略，所以在銷售管理上始終沒有對(duì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)形成拉動(dòng)作用的任務(wù)要求。2023By Alliance PKU Management Consultants Ltd. 第 19頁缺乏清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)分解，加之歷史原因 ,使鑫科的業(yè)務(wù)單元定位不清 , “以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶為中心 ”不能在工作中充分體現(xiàn)只有以市場(chǎng)為導(dǎo)向 ,以客戶為中心 ,才能引導(dǎo)企業(yè)更好的貼近市場(chǎng) ,對(duì)市場(chǎng)的變化快速做出反應(yīng) ,生產(chǎn)市場(chǎng)上最具價(jià)值的產(chǎn)品 ,不斷改善服務(wù)?“ 以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶為中心 ” 要求以營銷為龍頭，采購、生產(chǎn)、物流相配合，職能部門支持的運(yùn)營體系