【正文】 公司規(guī)定了獎(jiǎng)金制度，兌現(xiàn)日期到了，卻拖著不發(fā)，有制度也得不到執(zhí)行?！?我們正在推行標(biāo)準(zhǔn)化工作，但實(shí)際操作和標(biāo)準(zhǔn)化要求還是有差距 ”216。48 您認(rèn)為公司的流程（制度）是否能夠得到嚴(yán)格執(zhí)行？ u調(diào)查顯示，僅有 %的員工認(rèn)為公司的流程能夠得到嚴(yán)格執(zhí)行， 比率過(guò)低。 ”? 【 供應(yīng)商 】 “ 作為結(jié)算這一塊，每個(gè)站單獨(dú)結(jié)算，要單獨(dú)給每個(gè)站送發(fā)票。還有要求這么做的，但有六個(gè)月是按這么做的，還有另外六個(gè)月不這么做?！? “ 制度和流程執(zhí)行的不到位。 ”? “ 整個(gè)審批流程比較繁復(fù) ” ；? “ 制度發(fā)下來(lái)厚厚一摞，但真正知道的人很少。制度流程基本覆蓋公司所有工作216。決策流程鏈條過(guò)長(zhǎng)，影響效率216。多數(shù)員工認(rèn)為目前的財(cái)務(wù)管理還不能有效為公司決策提供支持44 您認(rèn)為目前所在公司的財(cái)務(wù)管理如何？u調(diào)查顯示，員工認(rèn)為財(cái)務(wù)系統(tǒng)可對(duì)年度數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，但不能及時(shí)提供管理所要求的信息 (%)或者財(cái)務(wù)系統(tǒng)僅僅是財(cái)務(wù)核算功能 (%)，即有 %的員工認(rèn)為目前的財(cái)務(wù)管理還不能有效為公司決策提供支持多數(shù)財(cái)務(wù)人員以及中層以上管理人員認(rèn)為預(yù)算管理與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)有進(jìn)行銜接，但與考核無(wú)掛鉤45 您認(rèn)為目前所在的公司預(yù)算管理與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理配合如何？u調(diào)查顯示，公司預(yù)算管理與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理配合方面， %的員工認(rèn)為有銜接，但缺乏對(duì)預(yù)算與計(jì)劃執(zhí)行情況的監(jiān)控，不能有效指導(dǎo)業(yè)務(wù)一　調(diào)研回顧二　背景分析三　戰(zhàn)略管理問(wèn)題四　組織與管控問(wèn)題五　內(nèi)部運(yùn)營(yíng)問(wèn)題六　制度與流程問(wèn)題七　人力資源問(wèn)題八　企業(yè)文化問(wèn)題九　 IT信息化問(wèn)題十 總體解決思路46目錄制度與流程關(guān)鍵問(wèn)題47216。采取的措施相當(dāng)暴力一些，必須到這上邊來(lái)審批。? 去年重點(diǎn)抓泵管，從單方 。調(diào)研與訪談發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品成本高于民營(yíng)企業(yè)，而多數(shù)人認(rèn)為生產(chǎn)成本的降低空間較大。質(zhì)量應(yīng)該能夠?qū)θ^(guò)程的質(zhì)量負(fù)責(zé)。質(zhì)量控制上還有一些問(wèn)題。岳陽(yáng)砂質(zhì)量也在下降，進(jìn)場(chǎng)質(zhì)量也不是很好。原材料緊缺的情況下，必須放寬標(biāo)準(zhǔn)，才能保證正常生產(chǎn)。流程執(zhí)行上有些問(wèn)題。質(zhì)量管理若理不順，恐怕會(huì)成為未來(lái)發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)之一216?！?客戶 】 10年 6月份，一半混凝土質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不合格。有時(shí)不得不安排到 10點(diǎn)鐘（開(kāi)工）。【 客戶 】 有一個(gè)希望，用的商砼公司比較多，通病：上午的商混運(yùn)送有些問(wèn)題，早上要到 9點(diǎn)以后才能正常。為我們提供商混的有兩個(gè)中建商砼的站， A站就配合的很好，但 B的服務(wù)就不行，好像差一大截?？偣臼袌?chǎng)商務(wù)部對(duì)我們的支持 也 不夠，總公司市場(chǎng)商務(wù)部和分公司領(lǐng)導(dǎo)的看法又不一樣 ”調(diào)研與訪談發(fā)現(xiàn)在公司快速發(fā)展的背景下，客戶服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量等出現(xiàn)不穩(wěn)定或下降，完全貫徹產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)存在障礙?！?部門(mén)、場(chǎng)站 對(duì)商務(wù)部的 支持力度不夠。 ”216。 ”216。 ”生產(chǎn)系統(tǒng)的人員管理水平有待提升，產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)同水平有待提高41 您認(rèn)為所在公司現(xiàn)有的生產(chǎn)管理體系方面存在的主要問(wèn)題有？u調(diào)查顯示，現(xiàn)有生產(chǎn)系統(tǒng)存在的最主要的問(wèn)題是生產(chǎn)系統(tǒng)人員的數(shù)量與素質(zhì)達(dá)不到高效組織的要求 (%)和銷(xiāo)售與生產(chǎn)系統(tǒng)之間信息溝通不暢，產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)調(diào)性差 (%)216。少數(shù)有強(qiáng)度達(dá)不到的。一批批的。因?yàn)榕浔葐?wèn)題，退了好幾次。 沒(méi)法澆筑，堵管。出一次問(wèn)題，可能就會(huì)把一個(gè)站搞垮，這個(gè)問(wèn)題是致命的。商砼生產(chǎn)成本普遍高于民營(yíng)企業(yè)216。產(chǎn)品質(zhì)量一直保持在市場(chǎng)領(lǐng)先位置216。財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略指導(dǎo)有待加強(qiáng)216。區(qū)域市場(chǎng)的拓展，尚未形成有效的打法 /模型。產(chǎn)品成本高企對(duì)公司市場(chǎng)能力造成較大影響216。產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平不穩(wěn)定，有時(shí)有所下降216。設(shè)備公司的定位問(wèn)題。未形成網(wǎng)絡(luò)協(xié)同效應(yīng)216。生產(chǎn)系統(tǒng)人員管理水平有待提升、產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)同存在問(wèn)題。目前存在的一些組織管控問(wèn)題，也會(huì)隨著新的組織架構(gòu)、管控模式和制度流程，一并得到解決目前本企業(yè)初具集團(tuán)雛形，但只是在財(cái)務(wù)、行政、人事等方面有一定程度的統(tǒng)籌管理，尚未形成完備的職能設(shè)置，同時(shí)受上級(jí)單位管控較多。 ”考核體系和 成本核算體系尚待改進(jìn)，責(zé)任成本體系未考慮各地區(qū)和場(chǎng)站差異3邁上新臺(tái)階，最可能成為瓶頸的有哪些？u調(diào)查顯示 ,員工對(duì)公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、邁上新臺(tái)階的瓶頸并沒(méi)有相對(duì)統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，主要瓶頸有：管理機(jī)制跟不上發(fā)展，難以實(shí)現(xiàn)向管理要效益 (%)、依賴(lài)單一行業(yè)或內(nèi)部客戶 (%)、人員薪酬激勵(lì)不合理，考核體系不健全，無(wú)系統(tǒng)培訓(xùn) (%)，場(chǎng)站建設(shè)與土地問(wèn)題 (%),其他風(fēng)險(xiǎn)因素所選較少，表明公司在這些方面風(fēng)險(xiǎn)較小或重視不夠37 您所在公司出現(xiàn)問(wèn)題，是否會(huì)有部門(mén)之間出現(xiàn)推諉或扯皮現(xiàn)象？ 如果部門(mén)之間出現(xiàn)推諉或扯皮現(xiàn)象，您認(rèn)為可能的原因是：u調(diào)查顯示， %的員工認(rèn)為部門(mén)之間偶爾會(huì)出現(xiàn)推諉或扯皮現(xiàn)象， %的員工認(rèn)為經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)u調(diào)查顯示，出現(xiàn)推諉扯皮現(xiàn)象的原因主要是部門(mén)間職責(zé)的界定不清 (%)和不愿意承擔(dān)責(zé)任，怕挨批(%)，但考慮到公司今年快速發(fā)展的背景，部門(mén)職責(zé)的界定客觀上需要一定的柔性，故我們認(rèn)為推諉扯皮的主要原因在于公司的責(zé)任文化尚未確立。有時(shí)穩(wěn)定員工的時(shí)候，會(huì)有矛盾的指令，很為難的。 ”? “ 以總部為主導(dǎo)，不一定能提高效率，可能會(huì)互相推諉，成立初期，還是加大授權(quán)為好。 訪談中關(guān)于管理權(quán)限問(wèn)題，有員工提到? “ 站長(zhǎng)管理的權(quán)限不足，流程過(guò)長(zhǎng)。 訪談中有員工提到：? “ 公司發(fā)展的瓶頸在于，當(dāng)規(guī)模和區(qū)域化形成之后，管理將會(huì)成為瓶頸，需要加強(qiáng)現(xiàn)有三級(jí)管理的模式，提高管理水平。u調(diào)查結(jié)果表明：區(qū)域分公司的管理和支持和場(chǎng)站經(jīng)營(yíng)具有緊密關(guān)系，應(yīng)加區(qū)域分公司對(duì)場(chǎng)站的管理作用。表明公司總部在發(fā)揮應(yīng)有的職能和作用方面尚存很大 的改進(jìn)空間。 ”34總部、區(qū)域公司、專(zhuān)業(yè)分公司、場(chǎng)站的定位尚未完全厘清，各主體價(jià)值發(fā)揮有限？u調(diào)查顯示 ,多數(shù)員工認(rèn)為總部?jī)r(jià)值僅 “ 發(fā)揮尚好” （ %）。我們對(duì)場(chǎng)站只能以服務(wù)的態(tài)度。到底怎么定位一直在搖擺，對(duì)崗位的定位不清晰。 三級(jí)管理考核體系和 成本核算體系尚待改進(jìn)，責(zé)任成本體系未考慮各地區(qū)和場(chǎng)站差異訪談?dòng)涗洠? “ 三級(jí)管理是 10年開(kāi)始的，目前授權(quán)不清晰，例如干部層級(jí)問(wèn)題 ” 。政出多門(mén)現(xiàn)象較為突出，基層單位會(huì)有四五張責(zé)任狀。副總擔(dān)任區(qū)域公司總經(jīng)理的現(xiàn)象不利于長(zhǎng)期發(fā)展 216。 總部、區(qū)域公司、專(zhuān)業(yè)分公司、場(chǎng)站的定位尚未完全厘清，造成各自價(jià)值發(fā)揮有限 216。公司 處于由集中管控向集團(tuán)化管控的過(guò)渡階段，總部的定位不清，對(duì)區(qū)域分公司的定位不清、未區(qū)別對(duì)待216。組織能力業(yè)務(wù)規(guī)模小弱大強(qiáng)45本企業(yè)當(dāng)前的位置（示意圖）業(yè)務(wù)規(guī)模和組織能力在時(shí)間（ Time）維度下的變化曲線示意圖（螺旋上升）ScaleCapability理想和君 SCT模型（ 1）目前企業(yè)處于向集團(tuán)化的過(guò)渡時(shí)期，雖已初步建立三級(jí)管理體系，但尚未形成規(guī)范的集團(tuán)總部、母子公司管控體系32戰(zhàn)略規(guī)劃 管控模式 基礎(chǔ)管理管控模式的構(gòu)建源自公司戰(zhàn)略，是為公司戰(zhàn)略發(fā)展服務(wù)的管控模式涵蓋了組織責(zé)任體系、制度流程、和人力資源設(shè)計(jì)，通過(guò)管控模式設(shè)計(jì)保障戰(zhàn)略目標(biāo)管理，保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施。 企業(yè)發(fā)展過(guò)程的重大風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)處于曲線波峰和波谷的位置，處理不當(dāng)則企業(yè)都會(huì)很容易陷入發(fā)展困局，難以自拔，是在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中應(yīng)高度關(guān)注和極力避免的168。 從企業(yè)的整個(gè)生命周期過(guò)程來(lái)看，企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模和組織能力是一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡、螺旋上升的過(guò)程168。高層管理者更多地關(guān)心戰(zhàn)略方面的問(wèn)題，企業(yè)的具體經(jīng)營(yíng)工作更多地由中層管理者承擔(dān)? 在從集體化向規(guī)范化過(guò)渡階段，危機(jī)在于不能實(shí)現(xiàn)有效的委派。 本企業(yè)處于規(guī)范化初期的階段? 在集體化階段，組織獲得有力的領(lǐng)導(dǎo)并開(kāi)始提出明確的目標(biāo)和方向，部門(mén)隨著權(quán)力層級(jí)和勞動(dòng)分工而建立。襄陽(yáng) 89家攪拌站、 4家是他的，就有話語(yǔ)權(quán)。本身產(chǎn)能過(guò)剩，對(duì)價(jià)格沒(méi)有影響力。周邊 ， 一般情況下，比別人貴五塊錢(qián)，甲方能接受。貴 5塊錢(qián)，人家都不用你。大家的質(zhì)量都差不多，誰(shuí)便宜用誰(shuí)的。 區(qū)域未達(dá)到生產(chǎn)規(guī)模效應(yīng)不足（天津、西安），產(chǎn)量較低，未達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模，提高了成本 。26 您認(rèn)為您所在公司現(xiàn)在最需要什么類(lèi)型的人才？企業(yè)未來(lái)需要加強(qiáng)的第 5個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力：規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)力n 5. 規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)力不足表現(xiàn) 1： 市場(chǎng)占有率低。 ” “ 天津分公司背靠北京，中建系統(tǒng)對(duì)我們支撐比較好，尋求中建的支持比較好，能拿下一般的項(xiàng)目。 ” （天津）產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)同性低，生產(chǎn)與銷(xiāo)售無(wú)法實(shí)現(xiàn)同步增長(zhǎng)。 ”24 你認(rèn)為公司目前新產(chǎn)品研發(fā)存在的主要問(wèn)題有哪些？企業(yè)未來(lái)需要加強(qiáng)的第 3個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力：均衡生產(chǎn)與組織協(xié)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)力n 3. 均衡生產(chǎn)與組織協(xié)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)力生產(chǎn)計(jì)劃存在不合理性，淡旺季生產(chǎn)周期影響明顯，未實(shí)現(xiàn)合理配置勞動(dòng)力資源和生產(chǎn)設(shè)備。公司對(duì)這個(gè)沒(méi)有太大投入。 ” “ 干混砂漿，未來(lái)的規(guī)模還是比較大的。 “ 預(yù)制構(gòu)件是行業(yè)發(fā)展的大趨勢(shì)，但目前結(jié)構(gòu)專(zhuān)業(yè)人才儲(chǔ)備幾乎沒(méi)有。 ”22我們認(rèn)為，企業(yè)未來(lái)需要加強(qiáng)的第 1個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力：低成本競(jìng)爭(zhēng)力n 1. 成本競(jìng)爭(zhēng)力不足表現(xiàn) 1： 人員素質(zhì)能力不足，提高了成本；不足表現(xiàn) 2： 人員激勵(lì)不足，工作積極性降低，提高了成本；不足表現(xiàn) 3： 資金及設(shè)備的有效利用不足，提高了成本； 此外，還有罰款等營(yíng)業(yè)外支出等?；炷列袠I(yè)是一個(gè)資本密集型、勞動(dòng)密集型行業(yè)，因此 行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)著力體現(xiàn)在 市場(chǎng)、成本、價(jià)格、資金實(shí)力、研發(fā)、協(xié)同效應(yīng)。 財(cái)務(wù)管理167。 組織管控167。 ……167。 外加劑板塊競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略167。 商混板塊競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略167。 戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵路徑167。 公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃167。 公司使命、愿景167。但這是以中國(guó)國(guó)情為背景，主要來(lái)源于上級(jí)單位的支持、領(lǐng)導(dǎo)班子高瞻遠(yuǎn)矚、把握系統(tǒng)內(nèi)發(fā)展機(jī)會(huì)的能力151995年，中建三局總承包公司商品混凝土供應(yīng)站成立2023年，中建三局商品混凝土公司掛牌成立2023年，中建商品混凝土公司掛牌成立，中建第一個(gè)專(zhuān)業(yè)化板塊形成2023年，即將整合中建各工程局及新疆建工旗下的混凝土業(yè)務(wù)，打造統(tǒng)一的中建 商砼 品牌成功基因：領(lǐng)導(dǎo)班子的高瞻遠(yuǎn)矚，善于創(chuàng)造和把握住系統(tǒng)內(nèi)發(fā)展機(jī)遇驅(qū)動(dòng)因素：生產(chǎn)要素驅(qū)動(dòng)超出想象的發(fā)展速度和規(guī)模擴(kuò)張，在武漢和成都形成區(qū)域行業(yè)龍頭1主要成就初步建立了十二五發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，開(kāi)始謀劃產(chǎn)業(yè)鏈和區(qū)域布局2初步建立了三級(jí)管理組織結(jié)構(gòu)和制度流程、預(yù)算考核等管理體系，培養(yǎng)了組織能力3快速引進(jìn)、鍛煉和培養(yǎng)了一批年輕化的干部隊(duì)伍和新人4初步形成了一定配套能力、研發(fā)能力，初步樹(shù)立了品牌和影響力5中建商砼面對(duì)新的發(fā)展機(jī)遇和未來(lái)的資本平臺(tái)，需要打造以效益驅(qū)動(dòng)、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的企業(yè)系統(tǒng)能力，提升結(jié)構(gòu)效率，需要商業(yè)模式、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織管控、人力資源和企業(yè)文化等方面的升級(jí)16? 組織是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而形成的分工協(xié)作體系，是企業(yè)資源配置的基礎(chǔ)? 戰(zhàn)略明確該組織的關(guān)鍵職能、分工協(xié)作要求，以及對(duì)下屬業(yè)務(wù)的管理方式? 以組織管理為手段，強(qiáng)化支撐戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的職能，作為落實(shí)規(guī)劃保證? 發(fā)展戰(zhàn)略決定了企業(yè)需要重點(diǎn)打造的能力和吸引的人員，以及相應(yīng)的人才激勵(lì)機(jī)制? 能力及個(gè)人目標(biāo)與戰(zhàn)略發(fā)展方向相匹配的員工是戰(zhàn)略的承擔(dān)者，企業(yè)需要構(gòu)建合適的員工結(jié)構(gòu)，并以合理、導(dǎo)向性的激勵(lì)措施及一定的約束手段加以保障? 商業(yè)模式和戰(zhàn)略作為組織中一切工作的出發(fā)點(diǎn)，為組織、集團(tuán)管控、人力資源和企業(yè)文化等工作提供方向和指引? 反過(guò)來(lái)，商業(yè)模式和戰(zhàn)略實(shí)施需要從組織管控、人力資源和企業(yè)文化方面得到保障和支撐，最終落地商業(yè)模式、戰(zhàn)略企業(yè)文化人力資源管控、組織? 企業(yè)發(fā)展愿景和使命明確了企業(yè)全員的共同奮斗目標(biāo)和文化要求? 通過(guò)建設(shè)積極向上的企業(yè)文化引導(dǎo)、轉(zhuǎn)化和約束員工的工作行為，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)共同努力2023年，中建股份將整合中建商砼、 各工程局及新疆建工旗下的混凝土業(yè)務(wù)， 借助資本平臺(tái) 打造統(tǒng)一的中建 商砼 品牌 和專(zhuān)業(yè)化板塊對(duì)照各方面對(duì)中建商砼的要求，要構(gòu)建效益驅(qū)動(dòng)和創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的企業(yè)系統(tǒng)能力，必須解決好三方面的矛盾：結(jié)構(gòu)效率升級(jí)的發(fā)展矛盾、人才隊(duì)伍跟不上業(yè)務(wù)擴(kuò)張速度的矛盾、企業(yè)文化包容性與組織擴(kuò)張的矛盾。創(chuàng)新蘊(yùn)含在技術(shù)層面、管理層面以及企業(yè)發(fā)展的方方面面隨著勞動(dòng)力、原材料成本的不斷上漲和自然資源越來(lái)越稀缺，商混產(chǎn)業(yè)正由要素驅(qū)動(dòng)階段想效益驅(qū)動(dòng)階段和創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)階段轉(zhuǎn)型，即 具有以以核心專(zhuān)長(zhǎng)、資本力量為中心的專(zhuān)業(yè)整合能力 ，并以此為契機(jī)涉足