【正文】 回答這四個問題，必須在公司構建四個專業(yè)體系： 專業(yè)流程體系； 計劃管理體系； 成本控制體系 。根據(jù)服務方案，改造現(xiàn)有業(yè)務流程 。分析在不同的接觸時點，客戶的要求是什么。但一個基本事實是：最優(yōu)秀的客服人員也無法用令客戶不滿意的產(chǎn)品和服務讓客戶滿意。作者的語氣不乏調(diào)侃的味道，但說出來的卻是親身感受。案例 :發(fā)展商的核心流程案例：我的 20種體驗20種體驗中，客戶的正面體驗只有 2種，僅占所描述體驗的 10%。資源向客戶服務工作傾斜要把具有高度責任感和良好專業(yè)素質(zhì)的人力資源配置到客戶服務工作崗位上再造業(yè)務流程客戶需要的產(chǎn)品及服務是通過業(yè)務流程生產(chǎn)出來的，重塑發(fā)展商的核心競爭力，離不開業(yè)務流程的再造?？蛻舸碇贫纫竺總€部門設置一個客戶代表崗位，了解客戶需求，代表客戶對部門及公司工作提出建議。需要面對終端客戶的開發(fā)商是什么性質(zhì)的企業(yè)？開發(fā)商是第三產(chǎn)業(yè)，第三產(chǎn)業(yè)是服務性行業(yè)，我們本來就是服務型企業(yè)。傳統(tǒng)的地產(chǎn)公司管理架構為了解決運行效率問題，萬科不得不在 05年破天荒地設立了一個速度獎。設計變更！ 樣板間！又超了！圖紙錯了！到底誰來負責？設計部經(jīng)理審算部經(jīng)理總經(jīng)理銷售部經(jīng)理工程部經(jīng)理第二、非系統(tǒng)型管理架構 表現(xiàn)為不同的專業(yè)和部門按照 “鐵路警察，各管一段 ”的方式操作項目，但沒有人對項目進行系統(tǒng)和整體管理，出了問題，沒人負責。行業(yè)的幼稚，注定了大多數(shù)開發(fā)商并不清晰適應自己的管理架構。將物業(yè)服務列入房地產(chǎn)開發(fā)的主要環(huán)節(jié)，是客戶型開發(fā)商運作的重要特點。 ” —— 摘自萬科 05年年報聰明的開發(fā)商，總是通過房屋銷售要達到一石兩鳥的效果：第一、要獲取利潤；第二、要獲取客戶資源。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的營銷方式正在發(fā)生著一場悄悄的革命：當傳統(tǒng)的、叫賣式的營銷還被大多數(shù)開發(fā)商所采用時，以服務為核心的新的營銷卻在悄然興起。 萬科的客戶服務系統(tǒng)實際上已經(jīng)成為公司的第二套銷售系統(tǒng)，而且正日益發(fā)揮著重要作用。 老客戶已經(jīng)成為萬科業(yè)績增長的強大動力：想象 2023年將要發(fā)生驚人的數(shù)字：2023年萬科有 20萬個老客戶；這些老客戶將向 萬人推薦萬科樓盤（ 20 ）； —— 摘自萬科 05年年報2023 年相關數(shù)據(jù)繼續(xù)提升，平均每個老客戶向 人推薦了萬科樓盤，實際成交率為 ％ 。以客戶為核心的企業(yè)文化，將會改變企業(yè)的運作模式和盈利模式。 —— 海爾客戶是我們永遠的伙伴。 —— 卡爾頓連鎖如果有什么成功信條，按重要性排列應是：客戶 — 社會 — 企業(yè)。 —— 嘉信理財 永遠把客戶放在第一位。創(chuàng)新客戶理念以提供創(chuàng)造性地解決方案來贏得全球客戶的尊敬。三、重塑發(fā)展商的核心競爭力： 客戶導向的專業(yè)化操作客戶型企業(yè)的三個基本特征： ? 以客戶為中心的企業(yè)文化? 以客戶為中心的管理架構? 以客戶為中心的業(yè)務流程 企業(yè)理念是企業(yè)及其員工的價值觀，指導著企業(yè)運作，規(guī)范著員工的行為，起著規(guī)章制度起不到的作用。一組數(shù)字記錄了萬科的軌跡：萬科已銷售住宅的月返修量：2023年： /戶2023年： /戶2023年： /戶2023年： /戶理由五：處理客戶投訴的巨大成本產(chǎn)品設計工程質(zhì)量 客戶服務人力資源資金實力 產(chǎn)品設計工程質(zhì)量客戶服務人力資源資金實力 大開發(fā)商： 中小開發(fā)商：理由六：木桶理論 — 比拼最短的木板我們再來看看美國最大的房地產(chǎn)商 Pulte homes: 如果有什么成功信條，按重要性排列應是：客戶 — 社會 — 企業(yè)，如果開發(fā)商充分考慮客戶需求，則會很好地滿足社會需求，在這兩點得以滿足后，事業(yè)發(fā)展則順理成章，不用擔心賺不到錢。萬科將能賺錢的業(yè)務都分包出去了，為什么唯獨沒有把賠錢的物業(yè)管理包出去？房地產(chǎn)企業(yè)直接花在客戶身上的費用： 營銷費用；新客戶 售后服務費用 :老客戶萬科老客戶的作用 根據(jù)萬科早期樓盤的經(jīng)驗數(shù)據(jù)：老客戶帶來的客戶占 30%左右。理由四：老客戶的經(jīng)濟意義由于規(guī)模發(fā)展的需要，萬科將企業(yè)內(nèi)部資源整合轉(zhuǎn)向社會資源整合，展開大量的業(yè)務外包，甚至包括項目策劃、銷售等萬科傳統(tǒng)的強項。萬科企業(yè)提出了客戶是我們永遠的伙伴的理念公司明確將客戶關系管理列為規(guī)劃設計、工程管理、營銷管理、物業(yè)服務之后的第五大專業(yè)領域 06年，萬科屬下物業(yè)管理公司的 70 多個 “物業(yè)管理處 ” 統(tǒng)一更名為 “ 物業(yè)服務中心 ”，向 20 萬客戶表明 “ 服務為本 ” 的態(tài)度。當競爭開始從產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到服務，進入到服務競爭階段，往往意味這個行業(yè)走向了成熟。案例 ： 相似產(chǎn)品 ,為什么賣得不好還是帕爾迪的創(chuàng)始人說得對：在所有的業(yè)務中，最容易復制的東西是我們的房子。他們對產(chǎn)品百般苛求，但對服務的要求卻越來越高。這種勝利顛覆了產(chǎn)品型企業(yè)基礎，孕育了客戶型企業(yè)的機遇。什么是客戶型企業(yè)？二、轉(zhuǎn)型的突破口 ：創(chuàng)建客戶型企業(yè)的六大理由新經(jīng)濟改變了客戶的購買行為與方式，技術的發(fā)展給客戶帶來了更多的選擇與控制權。客戶型企業(yè)是對比產(chǎn)品型企業(yè)而講的。萬科在 95年開始走專業(yè)化發(fā)展的道路，用了十年時間從平庸走向優(yōu)秀。在法治不健全的市場中，還是一場異常艱苦的馬拉松。這些機制、流程與規(guī)范集中體現(xiàn)在 20個管理模塊中20個管理模塊開發(fā)商基本制度體系面對市場的發(fā)展與變化，開發(fā)商唯一的選擇就是企業(yè)轉(zhuǎn)型，將過去做生意的運作模式，改變成作企業(yè)的運作模式，也就是走規(guī)范化、專業(yè)化的道路。萬科的項目周轉(zhuǎn)速度比平均速度快一倍；06年 20項詹天佑金獎，萬科獨占 5席 ……這些就是大多數(shù)開發(fā)商與萬科的專業(yè)化差距。銷售利潤率10%6% 帕爾迪 萬科帕爾迪的銷售利潤率比萬科低 67%萬科的樓盤每平米能多賣一、二千元 。作企業(yè)，就是立足市場，建立一套現(xiàn)代企業(yè)的管理機制、業(yè)務流程和規(guī)范，走專業(yè)化發(fā)展的道路。從改革開放以來，中國的企業(yè)大致有兩種盈利模式：一種是作生意；一種是作企業(yè)。全國工商聯(lián)房地產(chǎn)商會預計，新一輪宏觀調(diào)控將會使一半的房地產(chǎn)開發(fā)商因缺乏競爭力而被淘汰出局。 顯然，我們正處在大浪淘沙的時期，市場正處在強制洗牌、加速集中的過程中，如何實現(xiàn)企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型，這已成為命系生死的抉擇。而北京師范大學金融中心發(fā)布的《中國房地產(chǎn)金融安全評估報告》認為，今后幾年 80%到 90%的開發(fā)商都會 “死 ”掉。 業(yè)界預言，將有3