【正文】 系運作土地，利用土地運作資金，利用資金開發(fā)產品去賺錢，作一把算一把。規(guī)范化、專業(yè)化的差距：我們與兩個標桿企業(yè)的差距 ,萬科與帕爾迪。萬科也敢于每平米少買二、三千元：萬科能同時運作 100多個項目 。在專業(yè)化方面，萬科與美國最大的房地產開發(fā)公司帕爾迪公司的差距有多大？國內標桿 —— 萬科：萬科的標桿 —— 帕爾迪：20%12%凈資產回報率 帕爾迪 萬科 兩個 67% 意味著兩個企業(yè)的運作效益相差 倍凈資產回報率，萬科恰恰比帕爾迪低 67%規(guī)范化與專業(yè)化，就是要建立專業(yè)化的房地產開發(fā)企業(yè)的機制、流程和規(guī)范。做企業(yè)不是短跑，而是一場馬拉松。但，這是個生死攸關的問題，換句話講，僅靠囤積土地資源的開發(fā)商，一定是短命的。我們能不能也用十年時間走過萬科的成長歷程？ 我們還有機會嗎？ 按照中國政府計劃 2023年全面實現小康社會總體目標來估計，中國房地產市場至少還有 13年的快速增長期，專家估計房地產需求至少有 160億平米的市場空間。產品型企業(yè)將經營的核心放在產品上，客戶型企業(yè)將經營的核心放在客戶上。在買方與賣方的角力中，買方又一次取得了勝利。 —— 《 走向客戶的 6 W 》 2023年理由一：買賣雙方力量對比發(fā)生了變化實證地講， 六大理由：為什么要創(chuàng)建客戶型企業(yè)？ 一個廣為流傳 的美國故事買賣雙方力量的變化，培養(yǎng)著 “刁鉆 ”的客戶群體。產品已經不是決定他們購買與出價的唯一因素。而競爭對手無法復制的是我們的人！面對激烈競爭的市場， 06年和 07年，開發(fā)商們紛紛打出了服務牌，有的公司開始啟動 4S服務工作；有的公司表示未來將在全國范圍內提高服務水平，增加品牌投入；還有的公司將 2023年定為服務升級年。理由二：行業(yè)競爭的普遍規(guī)律行業(yè)競爭的三個階段，房地產開發(fā)也不例外： 營銷競爭； 產品競爭； 服務競爭 92年海爾開始作加法 , 決定以客戶服務為突破口切入彩電 ,洗衣機 ,空調和 IT的市場 .海爾認識到 ,只有將優(yōu)秀質量轉化成優(yōu)質服務 ,才能產生新的競爭優(yōu)勢 .理由三：兩個客戶型企業(yè)的成長海爾集團公司大力倡導客戶理念 “客戶是衣食父母 ”建立了國內最大的客戶服務體系從細微處著手 ,真正落實各項客戶服務工作 .今天的海爾已經成為中國最大的電子信息企業(yè) ,04年產值就超過 1000億 ,正在順利地邁向大型跨國公司 .初入房地產 ,萬科就成立了中國第一個專業(yè)物業(yè)管理公司，將客戶服務擺在重要位置 .從此 ,物業(yè)服務成為萬科房地產的著名品牌。今天的萬科 ,已經成為國內最大的專業(yè)房地產開發(fā)企業(yè) ,成為全國房地產企業(yè)的領跑者 .萬科的目標： 打造世界級的優(yōu)秀房地產開發(fā)公司。只有一個例外，這就是物業(yè)管理。定性測算：新、老客戶投入產出對比模擬測算的結果：老客戶的投入產出比至少是新客戶的 45 倍為此，萬科花費的代價有多大？ 超過 2 個億 ！經驗與教訓極大地教育了萬科，修正了企業(yè)航行的船頭，最終駛入客戶型企業(yè)的航道。 PULTE地產國際公司前任主席 Mr.　 John　 通 過 重復 購買 或者 轉 介 紹購買 的比率Pulte Homes是唯一一個全國客戶滿意度連續(xù)四年排名第一的房地產公司。要提高企業(yè)的客戶服務素質，發(fā)展商首先要創(chuàng)新企業(yè)的客戶理念。 —— 瑞徹姆向客戶提供世界上最有用處的和最有職業(yè)道德的全部服務。 —— 英倫航空 紳士和淑女為紳士和淑女服務。 ——Pulte homes 客戶是我們的衣食父母。 —— 萬科客戶型企業(yè)— 嘉信不同的企業(yè)文化指導著不同的企業(yè)行為。三個小時售罄萬科會托爾斯泰講過 “幸福的家庭總是相似的，不幸的家庭各有各的不幸 ”：蓋洛普進行的 05年滿意度調查顯示，平均每個老客戶向 人推薦了萬科樓盤，實際成交量率為 %。 —— 摘自萬科 06年年報由于客戶導向型贏利模式的轉變，萬科的銷售系統已經打破傳統的、叫賣式營銷的一統天下。 這是一場獨輪車與兩輪車的賽跑，結果應該是不言而喻的?？纯慈f科的總結： “不斷提升的老客戶的推介購買和重復購買，成為公司得以在調控期間脫穎而出的最重要法寶之一。比起第一種收獲，第二種收獲甚至更加重要，因為只有客戶資源才可能帶來更多的利潤包括物業(yè)服務的客戶服務是第二種收獲的主要手段，是項目之間承上啟下的重要運作環(huán)節(jié)。重組管理架構企業(yè)的管理架構是企業(yè)內部資源配置的方式，它對企業(yè)能否適應市場，能否發(fā)揮效率，能否節(jié)約成本起著決定性的作用。通常，開發(fā)商有兩種問題型管理架構：要 好！ 要 多要 ??！要 快！多快好??？天方夜談！?。≡O計部經理審算部經理總經理銷售部經理工程部經理第一、沖突型管理架構 表現為不同的專業(yè)和部門一個問題的處理總有不同意見，大家不斷重復著無休止的爭論而找不到共識，決策效率極其低下。問題出在什么地方？ —— 幾乎所有的開發(fā)商都照抄了生產型企業(yè)的架構：職能制或項目制。問題的癥結在于：身為服務型行業(yè)的開發(fā)商，偏偏選擇了一個生產型企業(yè)的管理架構?？蛻粜推髽I(yè)管理架構的四個特點架構越簡單，部門之間扯皮的事情就越少，就越可能將注意力集中在客戶身上。簡約合理的管理架構 客戶代表制度開發(fā)商的權限系統及 重大事件評審制度 相對放權，意味更多地給與客戶服務人員靈活處理客戶事務的權力，意味著提高客戶服務的效率。發(fā)展商仍然維系著以產品為中心的業(yè)務流程，客戶體驗到的是這個流程的產出（產品與服務）。這就是發(fā)展商業(yè)務流程的產出，一個可悲的數字。 當客戶投訴激化后，人們往往指責一線的客服人員。 開發(fā)商的兩條業(yè)務鏈： 產品鏈 : 設計 工程 – 成本控制 服務鏈：銷售 – 入住 – 物業(yè)管理案例：客戶的 “ 體驗流程 ” 流程再造需要經過四個基本步驟：列舉客戶在什么時間，什么地點可能與企業(yè)發(fā)生接觸。根據客戶的需求，制定服務方案。要以房地產客戶的全面體驗作為開發(fā)商的核心流程。 績效管理體系 ；第二講：開發(fā)商的專業(yè)運作平臺房地產開發(fā)的產業(yè)鏈很長，它比其它行業(yè)更需要系統管理。但這并不妨礙我們掌握系統的管理能力。同理，只要掌握了這四個體系，就是一個優(yōu)秀的總經理。但是，我們必須了解每個階段自己要什么，怎樣才能得到自己要的東西，也就是說，我們必須學會管理分包商。規(guī)劃方案設計任務書 :委托設計單位景觀設計委托 規(guī)劃方案報建圖 施工圖設計任務書規(guī)劃方案設計專家評審、方案優(yōu)化銷售包裝設計流程 施工圖設計委托 初步設計 施工圖設計景觀方案設計任務書