【正文】 減，因此，直接包裝費一般屬于變動費用。直接包裝費是指與商品包裝業(yè)務(wù)量大小直接有關(guān)的各種費用，包括直接材料費、直接人工費和直接經(jīng)費。 (1)包裝成本預(yù)算的編制。 按不同的物流功能編制的費用預(yù)算能夠?qū)⒉煌δ艿奈锪鞒杀局笜寺鋵嵉骄唧w的物流部門，從而有利于明確責(zé)任，提高物流部門及人員降低物流成本的積極性。 (3) 不同領(lǐng)域的物流成本預(yù)算除了可按年度編制以外，也可先按季、月編制，然后匯總編制年度預(yù)算。 (2) 對每一項物流成本預(yù)算，應(yīng)采用一定的技術(shù)方法對其進行細化。 三、按不同成本對象編制物流成本預(yù)算 在如表 4－ 5所示按物流范圍編制物流成本預(yù)算時，應(yīng)注意幾個問題： (1) 預(yù)計增減比率的確定。 按照物流范圍編制的物流成本預(yù)算可以規(guī)劃出計劃期內(nèi)各物流領(lǐng)域中的物流成本支出數(shù)目，從而作為各個領(lǐng)域的物流運營者降低物流成本的目標。這種預(yù)算方法符合企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的一般假設(shè)，使預(yù)算具有連續(xù)性和完整性，能夠幫助管理者通過動態(tài)的預(yù)算過程，對企業(yè)未來較長一段時間的物流經(jīng)營活動做出詳細而全面的考慮。 滾動預(yù)算編制的示意圖，如圖 4－ 1所示。這種方法要求預(yù)算始終保持 12個月的時間跨度，其中前幾個月的預(yù)算詳細完整，后幾個月的預(yù)算可以籠統(tǒng)概括一些。再如，固定期間的預(yù)算，在執(zhí)行一段時期后，往往會使管理人員只考慮剩余月份的物流經(jīng)濟活動，因而缺乏長遠打算。但是，這種固定以 1年為期的預(yù)算在實際運用中存在諸多缺陷。 (三 )滾動預(yù)算 滾動預(yù)算是與定期預(yù)算相對的。因此，這種預(yù)算方式有利于提高員工的成本控制意識、可以有效地壓縮經(jīng)費開支，提高資金的使用效果和合理性。 最后，分配現(xiàn)有資金和落實預(yù)算，如果企業(yè)物流部門費用預(yù)算總額為 900 000元，則分配結(jié)果如表 4－ 4所示。廣告宣傳費成本收益水平高于物流信息費，列為第三層次。 生產(chǎn)要素采購費用和倉庫挑選、整理、保管費是必須支出項目，需全額保證，列為第一層次。 廣告宣傳費和物流信息費屬于酌量性固定成本，根據(jù)以往有關(guān)的平均費用金額和相應(yīng)的平均收益金額計算成本效益比率，如表 4－ 3所示。 生產(chǎn)要素采購費用和倉庫挑選、整理、保管費屬于變動性物流費用，與特定的業(yè)務(wù)量相聯(lián)系，是完成計劃規(guī)定的物流業(yè)務(wù)活動必不可少的開支。 第一步，由物流部門根據(jù)企業(yè)下年度利潤目標、銷售目標和成本目標，以及物流部門具體承擔(dān)的物流經(jīng)營任務(wù)的要求，提出計劃期各項費用及其水平，如表 4－ 2所示。 分配資金即根據(jù)以上確定的預(yù)算項目的先后次序，將企業(yè)物流活動在預(yù)算期內(nèi)可動用的資金或其他經(jīng)濟資源在有關(guān)項目之間進行合理分配，既保證優(yōu)先預(yù)算項目的資金需要，又要使預(yù)算期內(nèi)各項物流經(jīng)營活動得以均衡協(xié)調(diào)發(fā)展。 成本效益分析即對每一個預(yù)算項目的所得與花費進行比較，以其計算、對比的結(jié)果衡量評價各預(yù)算項目的經(jīng)濟效益，在權(quán)衡各個物流費用開支項目輕重緩急的基礎(chǔ)上，決定對所有預(yù)算項目資金分配的先后順序。 物流預(yù)算目標即由企業(yè)物流各部門和員工根據(jù)本企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)的總體經(jīng)營目標和各部門應(yīng)當完成的任務(wù)，在充分溝通醞釀的基礎(chǔ)上提出必須安排的物流費用項目，并為每一物流費用項目編制一套開支方案，明確費用開支的目的和確切金額。 零基預(yù)算過程就是對企業(yè)的所有物流活動進行再評價，看看哪些活動的資金應(yīng)該取消；哪些活動的資金應(yīng)該增加；哪些活動的資金應(yīng)該減少；哪些活動的資金應(yīng)當維持目前的水平等等。 零基預(yù)算是“以零為基礎(chǔ)的編制預(yù)算和計劃的方法”，是指在編制預(yù)算時對于所有的物流成本預(yù)算支出均以零為基礎(chǔ)，不考慮前期的情況如何，重新研究分析每項預(yù)算是否有必要支出和支出數(shù)額的大小。傳統(tǒng)的增量預(yù)算，一般是以基期的各種物流費用項目的實際開支數(shù)為基礎(chǔ)，結(jié)合預(yù)算期內(nèi)可能會使各種物流費用項目發(fā)生變動的有關(guān)因素，如業(yè)務(wù)量的增減等，然后確定預(yù)算期內(nèi)應(yīng)增減的數(shù)額，即在原有的基礎(chǔ)上增加或減少一定的百分率來編制物流預(yù)算。 ? 各項成本費用資料如下： ? 維護費：固定支出 4000元，另加每工時負擔(dān) ； ? 管理費： 7500元； ? 折舊費： 8500元； ? 工人工資：基本工資 1000元，另加 /工時； ? 材料費： /工時； ? 水電費： /工時； ? 機物料消耗： /工時。 例 4－ 1 假定某企業(yè)物流業(yè)務(wù)量 (物流商品流轉(zhuǎn)量 )由 20 000,25 000,30 000到 35 000件發(fā)生變化，物流成本的彈性預(yù)算如表 4－ 1所示。只要在相關(guān)范圍內(nèi)，固定費用就不隨業(yè)務(wù)量的增減而變動，因此，不論業(yè)務(wù)量多少都無須變動原先的預(yù)算數(shù)；對于變動費用，則應(yīng)按不同的業(yè)務(wù)量對原定的預(yù)算數(shù)進行適當調(diào)整。因此，即使預(yù)算期內(nèi)實際業(yè)務(wù)量與預(yù)計的業(yè)務(wù)量不一致，通過編制彈性預(yù)算，也能夠提供與實際業(yè)務(wù)量水平相適應(yīng)的預(yù)算額，從而能夠使預(yù)算指標與實際業(yè)績進行比較，有利于對這些物流經(jīng)營活動進行有效的控制。具體來說，就是在編制物流成本費用預(yù)算時，預(yù)先估計到預(yù)算期間業(yè)務(wù)量可能發(fā)生的變化，編制出一套能適應(yīng)多種業(yè)務(wù)量水平的成本費用預(yù)算，以便分別反映在各種業(yè)務(wù)量水平下所應(yīng)開支的費用水平。因此，為了保證物流預(yù)算控制的有效性，需要編制物流彈性預(yù)算。這種固定預(yù)算編制方法有著明顯的缺點：當實際業(yè)務(wù)量與編制預(yù)算時所依據(jù)的業(yè)務(wù)量發(fā)生差異時，各費用明細項目的實際數(shù)與預(yù)算數(shù)就失去了可比的基礎(chǔ)。 (一 )彈性預(yù)算 彈性預(yù)算是與固定預(yù)算相對的。一般而言，預(yù)算目標應(yīng)自上而下下達，預(yù)算編制則應(yīng)自下而上地體現(xiàn)目標的具體落實，各責(zé)任部門通過編制預(yù)算，需要明確“應(yīng)該完成什么，應(yīng)該完成多少”的問題。如分部經(jīng)理往往會故意壓低其預(yù)算，只在上期基礎(chǔ)上“適當”增長，以保持逐期增長的業(yè)績。其優(yōu)點是有利于提高分部的主動性，充分體現(xiàn)了分權(quán)和“人本管理”，能使員工感覺到“這是我們自己的預(yù)算”。但在這種方式下，權(quán)力高度集中在管理部門，不能發(fā)揮各分部自身的管理主動性和創(chuàng)造性，給員工的感覺是“上面