集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式研究——華潤集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式分析下-文庫吧資料
2024-11-24 15:50本頁面
【正文】 方而進(jìn)行評(píng)價(jià)，不但考核財(cái)務(wù)業(yè)績，還要從激情、學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)、誠信、創(chuàng)新、體質(zhì)、成長環(huán)境等方而進(jìn)行考核和選拔。結(jié)合戰(zhàn)略性的業(yè)績評(píng)價(jià)結(jié)果，同時(shí)按設(shè)定的經(jīng)理人標(biāo)準(zhǔn)對(duì)利潤中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行年度考核，并與其薪酬與任免掛鉤，以考核促進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行。所屬公司的審計(jì)主要來自三個(gè)方面：一是集團(tuán)公司審計(jì)部門對(duì)所屬公司經(jīng)營者或者各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行審計(jì)；一是所屬公司審計(jì)部門對(duì)公司經(jīng)營者或者各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行審計(jì)；三是所屬公司監(jiān)事會(huì)對(duì)公司經(jīng)營者或者各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行審計(jì)；四是社會(huì)專業(yè)審計(jì)機(jī)構(gòu)（公司）受集團(tuán)公司董事會(huì)審計(jì)部門或所屬公司董事會(huì)的委托對(duì)公司經(jīng)營者或者各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行審計(jì)。 審計(jì)分為常態(tài)審計(jì)和非常態(tài)審計(jì)，常態(tài)審計(jì)是每年組織一次至四次定期的審計(jì)，以加強(qiáng)控制。 （ 5）內(nèi)部審計(jì)系統(tǒng)；集團(tuán)及利潤中心通過內(nèi)部審計(jì)來強(qiáng)化戰(zhàn)略執(zhí)行和全而預(yù)算的推行，從而支持戰(zhàn)略管理決策和經(jīng)營預(yù)算決策的有效性。加入了顧客、流程和學(xué)習(xí)等維度后，使企業(yè)不僅要與過去比，還要和行業(yè)平均水平比，和行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)比；不僅要看營業(yè)額、 利潤、 ROE等財(cái)務(wù)指標(biāo)，還要比客戶和員工滿意度、員工專業(yè)技能提高程度、社會(huì)貢獻(xiàn)度、環(huán)保安全等 ―綠色指標(biāo) ‖、軟指標(biāo)；不僅要重視短期效益，還要關(guān)注企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度等。評(píng)價(jià)體系適應(yīng)利潤中心的競爭戰(zhàn)略，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成了財(cái)務(wù)、顧客、流程和學(xué)習(xí)等四個(gè)維度的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，四個(gè)維度的設(shè)置來自 BSC（平衡記分卡）的理念，從而使考核評(píng)價(jià)成為戰(zhàn)略執(zhí)行工具。在線形式和報(bào)告文本形式結(jié)合起來，使管理報(bào)告體系成為集團(tuán)管理層 對(duì)利潤中心進(jìn)行決策的重要參考依據(jù)。而報(bào)告文本形式則偏重于定性分析。在線形式偏重?cái)?shù)字，具有在互聯(lián)網(wǎng)上同步互動(dòng)的特點(diǎn)。最后通過匯總分析形成集團(tuán)的管理報(bào)告，監(jiān)測整體業(yè)績結(jié)果。管理報(bào)表不同于對(duì)外的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表，而是個(gè)層次清晰內(nèi)容直觀的內(nèi)部報(bào)表，能夠反映每一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，并同時(shí)兼顧結(jié)果控制與過程控制。全而預(yù)算以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，兼顧長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和短期業(yè)務(wù)經(jīng)營目標(biāo)，上下結(jié)合不斷反復(fù)修正 ，成為保證戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)。 （ 2）全而預(yù)算管理：在利潤中心行業(yè)分類和發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，推行全而預(yù)算管理，將發(fā)展戰(zhàn)略細(xì)化為年度經(jīng)營目標(biāo)，并層層分解，落實(shí)到每個(gè)業(yè)務(wù)單元的日常經(jīng)營上，借以進(jìn)行過程控制。只有更加專業(yè)化，符合集團(tuán)總體戰(zhàn)略要求的業(yè)務(wù)單元，才可能進(jìn)入 SBU序列。 （ 1）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系：首先華彩制定了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系，以多元化控股下的專業(yè)化管理為基本框架，突破股權(quán)與財(cái)務(wù)架構(gòu)，在該集團(tuán)專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及下屬公司按照戰(zhàn)略管理的原則劃分為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 (SBU)，各個(gè)利潤中心任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)營的好壞都能按戰(zhàn)略進(jìn)行檢討。 （二）華潤集團(tuán)全面導(dǎo)入 6S 管理體系 6S 管理體系既是個(gè)行業(yè)分類組合體系，也是個(gè)全而預(yù)算管理體系，是個(gè)綜合信息管理體系，也是一個(gè)業(yè)務(wù)監(jiān)測體系，還是一個(gè)評(píng)價(jià)與考核體系。 華潤集團(tuán)總 部在管控層面上只做四件事情：首先是管戰(zhàn)略，確定一級(jí)利潤中心的發(fā)展速度、規(guī)模、方向；其次是管人，決定一級(jí)利潤中心一把手及班子成員的組成；第三是管財(cái)務(wù)，包括資金政策和財(cái)務(wù)報(bào)表政策，各企業(yè)執(zhí)行統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策，杜絕假帳等；第四是管考核和預(yù)算，考核各個(gè)利潤中心的經(jīng)營業(yè)績，審核和批準(zhǔn)各公司上報(bào)的預(yù)算。 （一）母子公司管理與控制模式的選擇 總部按照管理主要資產(chǎn)、主營業(yè)務(wù)和主要利潤來源的需要，華潤把帶有戰(zhàn)略性特征的主要產(chǎn)業(yè)叫做一級(jí)利潤中心，總部只管一級(jí)利潤中心，其余公司都劃成二、三級(jí)利潤中心，由一級(jí)利潤中心統(tǒng)管。它以 ―從雞蛋道導(dǎo)彈 ‖式的產(chǎn)業(yè)整合思路，依靠資金與政府背景，在國內(nèi)大肆收購零售、房地產(chǎn)、啤酒、紡織、電力、建材、微 電子、農(nóng)業(yè)深加工等一系列不相關(guān)的業(yè)務(wù)。這良好的溝通的前提，一方面是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部人員都要本著以企業(yè)集團(tuán)利益最大化為目標(biāo)的觀念 ——這也需要一整套有效的激勵(lì)機(jī)制的推動(dòng)；另一方面，先進(jìn)的信息技術(shù)的運(yùn)用也是促成良好溝通的技術(shù)手段。 除以上幾點(diǎn)之外，企業(yè)集團(tuán)也可針對(duì)母子公司之間不同的緊密關(guān)系，控制程度，行業(yè)特點(diǎn)
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