【正文】 述的兩種模式出現(xiàn)了比較明顯的缺陷，這種模式才應(yīng)運(yùn)而生。此外，在分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模洛陽理工學(xué)院畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 11 式下，將很難對(duì)成員企業(yè)進(jìn)行有效的激勵(lì)。由于各成員企業(yè)有較大的經(jīng)營自主權(quán)，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)權(quán)利的行使將受到一定的影響，對(duì)不同單位之間的資源調(diào)動(dòng)將受到各成員企業(yè)的制約，不利于資源的優(yōu)化配置。在分權(quán)情況下，各成員企業(yè)在具體行為過程中，很可能追求各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，如產(chǎn)值最大化、銷售額的最大化等等，成員企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的不一致，將在很大程度上制約企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。究其原因在于，它們大都是由原來已有的企業(yè)通過聯(lián)合，甚至是通過行政命令而強(qiáng)制捆綁在一起等形式組建的，企業(yè)集團(tuán)的組織形式是松散的，集團(tuán)公司對(duì)各成員企業(yè)缺乏應(yīng)有的控制力。各子公司自行籌措資金、自行承 擔(dān)融資成本，具有返還信貸的能力；③．有利于培養(yǎng)子公司的資金成本和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，使之更加謹(jǐn)慎地分配和使用資金；④．子公司有充分的積極性，決策快速靈活，抓住商業(yè)機(jī)會(huì)，增加創(chuàng)利機(jī)會(huì)。分權(quán)式的特征主要表現(xiàn)為：在財(cái)權(quán)設(shè)置、資本融入及投出和運(yùn)用，財(cái)務(wù)收支，費(fèi)用開支，財(cái)務(wù)人員選聘和解聘，工資福利及獎(jiǎng)金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和公司自身情況擁有更大的財(cái)務(wù)決策權(quán)；在管 理洛陽理工學(xué)院畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 10 上，母公司不采用指令性計(jì)劃方式來干預(yù)子公司的經(jīng)營活動(dòng)，而是以間接管理為主；在業(yè)務(wù)上，鼓勵(lì)子公司積極參與競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)份額的活動(dòng)；在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強(qiáng)其實(shí)力。 “分權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式 “分權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式的定義和特征 “分權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式是指決策權(quán)分散于各子公司，母公司起控股公司的作用。此外，權(quán)利的過于集中也挫傷成員企業(yè)經(jīng)營者的積極性，不利于成員企業(yè)靈活性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。這種集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理不能適應(yīng)資本結(jié)構(gòu)多元化，經(jīng)營多元化的集團(tuán)公司的需要，很容易造成企業(yè)一統(tǒng)就死，一死就放，一放就散，一散就亂，一亂就抓，一抓就緊，一緊就死的惡性循環(huán)，這主要表現(xiàn)在以下 幾方面：① 管理主體與管理權(quán)限界定不清，無法將所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)從真正意義上分開，財(cái)務(wù)管理只具有“管”字的單一職能，財(cái)權(quán)與行政事務(wù)權(quán)混淆，導(dǎo)致無法按經(jīng)濟(jì)規(guī)則有效地進(jìn)行管理，嚴(yán)重?fù)p害了集團(tuán)公司的利益。這在實(shí)際上把一部分資金多留在集團(tuán)，增強(qiáng)了集團(tuán)實(shí)力。③ 統(tǒng)一納稅有利于 增強(qiáng)集團(tuán)實(shí)力 [40]。② 有效的融資決策。實(shí)施“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理具體有以下優(yōu)點(diǎn)：①能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)一致性戰(zhàn)略的控制，母公 司對(duì)子公司的協(xié)調(diào)能力較強(qiáng)。企業(yè)集團(tuán)要在外部競(jìng)爭(zhēng)中形成較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，必須根據(jù)戰(zhàn)略要求對(duì)其資源合理配置，強(qiáng)調(diào)總部配置資源的權(quán)威性。主要適用于企業(yè)集團(tuán)規(guī)模不大，且處 于初建期，或子公司在整體集團(tuán)中的重要性使母公司不能對(duì)其進(jìn)行分權(quán)，或子公司的管理效能較差等情況。 洛陽理工學(xué)院畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 8 第 3 章 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢(shì) “集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式 “集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式的特點(diǎn) 集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式是將子公司業(yè)務(wù)看作是母公司業(yè) 務(wù)的擴(kuò)大，所有戰(zhàn)略的決策與經(jīng)營控制權(quán)（財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的）都集中在母公司，這種模式下的母公司擁有子公司的全部財(cái)務(wù)決策權(quán)，對(duì)子公司進(jìn)行高度集權(quán)下的統(tǒng)一規(guī)劃和管理，各級(jí)子公司沒有財(cái)務(wù)決策權(quán)，擁有的只是負(fù)責(zé)母公司所計(jì)劃的內(nèi)容的具體實(shí)施。 洛陽理工學(xué)院畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 7 企業(yè)集團(tuán)的管 理環(huán)境 企業(yè)集團(tuán)的管理環(huán)境是指集團(tuán)的管理者在其行使職權(quán)時(shí)所處的內(nèi)部氛圍和外部環(huán)境，包括企業(yè)生產(chǎn)的景氣情況以及一些外部的經(jīng)濟(jì)狀況的穩(wěn)定性。企業(yè)集團(tuán)在某一階段上不同的戰(zhàn)略選擇需要依靠不同的財(cái)務(wù)管理模式相適應(yīng)。企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略是指涉及企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)和方向、帶有長期性、關(guān)系企業(yè)集團(tuán)全局的、發(fā)展的重大的總設(shè)計(jì)和總規(guī)劃財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)建應(yīng)該服從于企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略， 充分體現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略思想。因此，混合型企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該選擇分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式。實(shí)行多元化經(jīng)營的結(jié)果是企業(yè)集團(tuán)的 各企業(yè)之間在產(chǎn)品和業(yè)務(wù)上彼此相關(guān)性不強(qiáng)，甚至完全不相關(guān) [34]。 3．混合型企業(yè)集團(tuán)。因此，縱向型企業(yè)集團(tuán)是以“產(chǎn)品”為紐帶，集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益有較好的相關(guān)性。 這種類型的企業(yè)集團(tuán)，處于企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的第二階段，其財(cái)務(wù)管理模式也必然經(jīng)歷從權(quán)力高度集中，到權(quán)力適度分配這么一個(gè)過程。并且，集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)之間的密切聯(lián)系和相互依存關(guān)系，也要求從整體上對(duì)整個(gè)集團(tuán)的理財(cái)活動(dòng)進(jìn)行組織和協(xié)調(diào)，即實(shí)行 集權(quán)化的財(cái)務(wù)管理模式。組建橫向型企業(yè)集團(tuán)的主要?jiǎng)右蚴菫榱诉_(dá)到生產(chǎn)上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，以有效降低成本，占領(lǐng)市場(chǎng)，并在同行業(yè)中取得壟斷地位。針對(duì)不同類型的企業(yè)集團(tuán)類型，必須采取不同的財(cái)務(wù)管理模式。其中資本主導(dǎo)型企業(yè)集團(tuán)按其內(nèi)部構(gòu)成特點(diǎn)，可以劃分為縱向型企業(yè)集團(tuán)、橫向型企業(yè)集團(tuán)和混合 型企業(yè)集團(tuán) [33]。隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的第三章 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式構(gòu)建的原則和相關(guān)因素分析 19不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)領(lǐng)域的不斷開拓，集權(quán)型的財(cái)務(wù)管理方式就不可能滿足企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理和經(jīng)營方式上多樣化的需要了，這時(shí)候，就需要對(duì)子公司在各方面進(jìn)行更多的授權(quán)，從而使集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理模式逐步向分權(quán)化發(fā)展。企業(yè)集團(tuán)在不同的發(fā)展階段，為了適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，應(yīng)該采取不同類型的財(cái)務(wù)管理模式。所以說，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部所采用 的組織結(jié)構(gòu)不同，其所對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)管理模式是不同的。在 M 型組織結(jié)構(gòu)中，公司的重要財(cái)務(wù)決策是由總部控制的，總部的財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)全集團(tuán)的資金籌集、運(yùn)作，子公司的洛陽理工學(xué)院畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 5 財(cái)務(wù)部門在某種程度上只是會(huì)計(jì)核算部門。 3. M 型結(jié)構(gòu)是一種混合型結(jié)構(gòu)，它 由三個(gè)層次組成，第一層次是指揮層，由董事會(huì)和經(jīng)理班子組成，是公司的最高決策層；第二層是由職能、支持和服務(wù)部門組成；第三層是由相互獨(dú)立的子公司組成。母公司持有子公司部分或全部股份，子公司具有獨(dú)立的法人資格，所從事的產(chǎn)業(yè)一般關(guān)聯(lián)度不大，從而形成相對(duì)獨(dú)立的利潤中心和投資中心。 2. H 型是一種有機(jī)的組織結(jié)構(gòu)，各部門之間聯(lián)系較松散，部門具有較大的靈活性。 1. U 型結(jié)構(gòu)是 一種典型的集權(quán)化結(jié)構(gòu)，直線型和職能型的組織結(jié)構(gòu)都屬于這一類型，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部按職能劃分為若干部門，各部門只有很小的獨(dú)立性，權(quán)利集中在企業(yè)集團(tuán)最高決策者手中。企業(yè)集團(tuán)是多法人聯(lián)合體，更要考慮到組織結(jié)構(gòu)對(duì)集團(tuán)內(nèi)部公司或企業(yè)的協(xié)調(diào)與控制。組織結(jié)構(gòu)和管理模式是統(tǒng)一的，離開組織結(jié)構(gòu)就不可能去談管理模式，反之亦然。而財(cái)務(wù)管理又是企業(yè)集團(tuán)中的核心問題，所以，在構(gòu)建財(cái)務(wù)管理模式的時(shí)候一定要遵循國際化的要求，借鑒歐、美、日等國的經(jīng)驗(yàn)，用國際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則來指導(dǎo)本企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作。在經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì)下，企業(yè)集團(tuán)的高級(jí)形式就是跨國公司，或者跨國企業(yè)集團(tuán)。因此，財(cái)務(wù)管理模式要合理劃分管理層次經(jīng)營管理者的責(zé)任和權(quán)限 ，并將其經(jīng)濟(jì)利益與所經(jīng)營管理資產(chǎn)的效績(jī)緊密結(jié)合起來。 4．責(zé)權(quán)利效相結(jié)合原則。財(cái)務(wù)管理模式的內(nèi)容是財(cái)務(wù)管理內(nèi)容的具體體現(xiàn)。所以，財(cái)務(wù)管理模式的設(shè)計(jì)一定要能預(yù)防各成員企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中可能存在的拼設(shè)備、拼消耗、不注重技術(shù)更新、新產(chǎn)品新市場(chǎng)開發(fā)等短期化經(jīng)營行為， 一定要保證企業(yè)集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展。 2．可持續(xù)發(fā)展原則。正是基于這些特征，企業(yè)集團(tuán)在選擇自身的財(cái)務(wù)管理模式時(shí)必須堅(jiān)持以下原則： 1．激勵(lì)性原則。但隨著企業(yè)外部環(huán)境的不斷變化，其表現(xiàn)出動(dòng)態(tài)發(fā)展的特性。在不同的企業(yè)中，由于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境不同，從而形成財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)處理流程、財(cái)務(wù)處理方法、財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)方面 的差異，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的不同。 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式 的定義 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式是 集團(tuán)總部界 定集團(tuán)內(nèi)各利益主體在財(cái)務(wù)管理方面的權(quán)責(zé)利關(guān)系的客觀標(biāo)準(zhǔn)，是 企業(yè)在其財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中所形成的標(biāo)準(zhǔn)樣式及制度化，具體來說是指企業(yè)在其資金的籌集、投放及收益分配等財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中所采取的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)管理的理念、制度、方法、手段及所遵循的規(guī)則等的綜合反映，其實(shí)質(zhì)是對(duì)企業(yè)資本進(jìn)行有效運(yùn)營，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。洛陽理工學(xué)院畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）