【正文】 設(shè)計(jì)與下面事業(yè)部生產(chǎn)脫節(jié) 原材料采購職能應(yīng)歸屬采購管理部 承擔(dān)輕卡產(chǎn)品的銷售與服務(wù)職能 承擔(dān)汽車產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的市場研究、廣告促銷、品牌戰(zhàn)略及其營銷管理工作 主要運(yùn)作奧鈴和時(shí)代輕卡的銷售與服務(wù) 汽車產(chǎn)業(yè)（主要是輕卡） 總部及下屬各營銷分公司各事業(yè)部的銷售部（僅業(yè)務(wù)指導(dǎo)） 內(nèi)部管理層次太多，信息反饋較困難 對用戶需求預(yù)測的準(zhǔn)確性不高，影響生產(chǎn)計(jì)劃 營銷高層管理人員變動(dòng)頻繁引起政策變更太快，不利于穩(wěn)定發(fā)展 無真正的營銷策略的制定權(quán)（如價(jià)格的制定），營銷管理缺乏一定的靈活性。 17EDS Confidential BU經(jīng)營單位 模具 車架 車轎 發(fā)動(dòng)機(jī) 奧玲時(shí)代 風(fēng)景海獅 SUV 歐曼 風(fēng)景大中客南方工程車 北方工程車農(nóng)用車三輪車 谷神 歐豹 總部控制 √ √模具廠 √福田車架 √福田車轎 √發(fā)動(dòng)機(jī)廠 √北京歐曼 X √懷汽廠 X X諸汽廠 X √ √ √北京福田 X X √ √長汽廠 X √風(fēng)景客車 √農(nóng)裝分公司 √ √公司掌控的業(yè)務(wù) (時(shí)代、奧玲 )從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)研究（新產(chǎn)品設(shè)計(jì)和改進(jìn)均由技術(shù)研究院負(fù)責(zé)）、生產(chǎn)（委托四個(gè)廠生產(chǎn)）、營銷管理（營銷公司負(fù)責(zé)營銷策劃、銷售及售后服務(wù)）和財(cái)務(wù)管理（計(jì)劃財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)）都由總部管理一體化產(chǎn)品則在產(chǎn)品設(shè)計(jì)的改進(jìn)（事業(yè)部研究所負(fù)責(zé)）、產(chǎn)品生產(chǎn)（事業(yè)部的制造部負(fù)責(zé)）、銷售（事業(yè)部的銷售公司負(fù)責(zé)銷售和服務(wù)，營銷公司負(fù)責(zé)總體策劃）和財(cái)務(wù)管理（事業(yè)部的財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)）均由各事業(yè)部自己管理SBU 模具、車轎與車轎 輕卡 輕客 重卡 大中 客 南方工程車 北方工程車和三輪 農(nóng)裝許多生產(chǎn)經(jīng)營單位在一體化負(fù)責(zé)本身產(chǎn)品的同時(shí)，許多生產(chǎn)經(jīng)營單位在一體化負(fù)責(zé)本身產(chǎn)品的同時(shí)，還跨還跨 SBU向多個(gè)向多個(gè) SBU提供產(chǎn)品提供產(chǎn)品√ 負(fù)責(zé)經(jīng)營x 負(fù)責(zé)生產(chǎn) 18EDS Confidential大部分一體化經(jīng)營的業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，已取得一定的大部分一體化經(jīng)營的業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，已取得一定的成效成效對事業(yè)部的考核指標(biāo)不科學(xué)，尤其是在產(chǎn)能不足、一體化產(chǎn)品和公司產(chǎn)品的生產(chǎn)沖突時(shí)尤為突出內(nèi)部價(jià)格與公司對事業(yè)部的考核激勵(lì)機(jī)制之間的沖突銷售 生產(chǎn) 采購設(shè)計(jì)各事業(yè)部的一體化經(jīng)營成功因素銷售與研發(fā)協(xié)作緊密，應(yīng)對市場需求變化反 應(yīng)靈敏，產(chǎn)品改進(jìn)迅速制造成本較低（采購成本、質(zhì)量成本）一體化產(chǎn)品的營銷政策比公司產(chǎn)品靈活限制因素. 19EDS Confidential綜合對福田運(yùn)營模式評估的其他主要發(fā)現(xiàn)，我們認(rèn)綜合對福田運(yùn)營模式評估的其他主要發(fā)現(xiàn)，我們認(rèn)為目前的業(yè)務(wù)運(yùn)營模式的一些方面阻礙迅速發(fā)展為目前的業(yè)務(wù)運(yùn)營模式的一些方面阻礙迅速發(fā)展 主要發(fā)現(xiàn)? 一體化產(chǎn)品由各事業(yè)部自主經(jīng)營后 ,經(jīng)營業(yè)績明顯提高? 公司近年組織結(jié)構(gòu)調(diào)整頻繁不利于公司穩(wěn)步發(fā)展? 部門職能界定不清晰，部門之間交流協(xié)作不暢? 工作流程運(yùn)作隨意，不受監(jiān)督，有件但不按規(guī)定執(zhí)行? 對各事業(yè)部放權(quán)不夠，許多操作層面的職能仍保留在總部，對各事 業(yè)部的實(shí)際操作帶來一定影響? 各部門仍存在官僚作風(fēng)，以自我為中心，部門會簽流于形式，政出 多門現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生? 對部門的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不準(zhǔn)確 大部分運(yùn)營模式的問題是福田高速發(fā)展進(jìn)程中的問題，但已嚴(yán)重影響其組織運(yùn)作的有效性董事會總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部綜合計(jì)劃部財(cái)務(wù)計(jì)劃部采購管理部生產(chǎn)管理部質(zhì)量技術(shù)部人力資源部質(zhì)量管理部信息技術(shù)部營銷公司技術(shù)研究院汽車產(chǎn)業(yè)農(nóng)裝產(chǎn)業(yè)建設(shè)產(chǎn)業(yè)金融事業(yè) 20EDS Confidential高層研討會會議內(nèi)容 ? 綜述? 福田運(yùn)營模式的初步評估– 業(yè)務(wù)運(yùn)營戰(zhàn)略– 職能運(yùn)營戰(zhàn)略 ? GE運(yùn)營管控方式介紹– GE綜述– GE最佳運(yùn)營實(shí)踐介紹? GE模式的借鑒機(jī)會– 業(yè)務(wù)和職能戰(zhàn)略調(diào)整方向– 戰(zhàn)略發(fā)展需求– 總部定位– 福田核心競爭力– GE最佳運(yùn)營實(shí)踐應(yīng)用 21EDS Confidential我們的評估覆蓋福田職能構(gòu)架的主要方面我們的評估覆蓋福田職能構(gòu)架的主要方面把握全局的計(jì)劃控制類沿價(jià)值鏈方向的經(jīng)營操作類 提供服務(wù)的基礎(chǔ)架構(gòu)類技術(shù)研究院 營銷公司生產(chǎn)管理部采購管理部人力資源部戰(zhàn)略發(fā)展部財(cái)務(wù)計(jì)劃部綜合計(jì)劃部質(zhì)量管理部法律事務(wù)部信息技術(shù)部工程管理部我們把福田目前的主要職能部門按工作側(cè)重不同劃分為三類我們把福田目前的主要職能部門按工作側(cè)重不同劃分為三類 22EDS Confidential 只管戰(zhàn)略制定不管實(shí)施，戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施易脫節(jié) 戰(zhàn)略制定后與各職能部門溝通較差，其它部門難以領(lǐng)會戰(zhàn)略意圖 戰(zhàn)略發(fā)展部 存在的問題 管理層次 涵蓋范圍 主要職責(zé) 外部環(huán)境分析 確定公司方向，戰(zhàn)略規(guī)劃 尋找新的業(yè)務(wù)機(jī)會 評估市場和行業(yè)狀況 撰寫市場和行業(yè)分析報(bào)告公司所有產(chǎn)業(yè) 總部一級 綜合計(jì)劃部汽車、建設(shè)、農(nóng)業(yè)裝備產(chǎn)業(yè) 全公司 總部及各 SBU層部分 BU層 總部及各 SBU層部分 BU層 不參與戰(zhàn)略制定但卻承擔(dān)戰(zhàn)略的實(shí)施功能，易造成脫節(jié) 管理職能過細(xì)過深，與其他職能部門功能有一定的重疊 有關(guān)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)職能應(yīng)歸屬人力資源部范疇 投資項(xiàng)目管理缺少財(cái)務(wù)監(jiān)督 對投資項(xiàng)目決策流程方面沒有足夠的決 策權(quán)，投資過程中過于依賴高層領(lǐng)導(dǎo)的判斷 投融資計(jì)劃由金融事業(yè)部制定，使財(cái)務(wù) 部難以控制集團(tuán)的資本結(jié)構(gòu)和現(xiàn)金流 人員流動(dòng)率較高，對投資項(xiàng)目沒有追蹤考核 資金管理沒有信息系統(tǒng) 汽車新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的計(jì)劃、 協(xié)調(diào)、考核公司所有綜合計(jì)劃、管理辦法、業(yè)務(wù)流程、績效考核組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃、設(shè)計(jì)、調(diào) 整公司財(cái)務(wù)會計(jì)管理體系的建立和完善 公司資金規(guī)劃和管理 全公司會計(jì)核算工作的指導(dǎo)和檢查總部會計(jì)核算業(yè)務(wù)和費(fèi)用的管理公司內(nèi)部審計(jì) 。 公司目前處于由集權(quán)向分權(quán)過渡的時(shí)期，除汽車產(chǎn)業(yè)仍由總部高度控制外，農(nóng)業(yè)裝備、建設(shè)產(chǎn)業(yè)和金融事業(yè)現(xiàn)已基本獨(dú)立運(yùn)作。 目前部分控股的子公司中的部分公司委托福田代為管理。直接管理不參與管理黑河市福田汽車貿(mào)易 90（北京福田） 45% 直接管理北京福田房地產(chǎn) 100（北京福田）900（福田建材）90%10%不參與管理?xiàng)楆柛Ｌ锲囓嚰?1000（北京福田） % 直接管理 不詳南海市福迪汽車 45 (北汽福田 ) 15% 委托代管理北京福田環(huán)保動(dòng)力 6413 (北汽福田 ) % 低l 高 15EDS Confidential福田并未絕對控股一些直接管理和受委托代管理的福田并未絕對控股一些直接管理和受委托代管理的公司，如北京福田環(huán)保動(dòng)力公司公司，如北京福田環(huán)保動(dòng)力公司福田投資控股狀況 投資對象 投資金額（萬元） 控股比例管理方式青州福田汽車貿(mào)易 150 (北汽福田 ) 60% %建設(shè)產(chǎn)業(yè) 300 508 62%農(nóng)業(yè)裝備 50%輕卡 6154 4881 銷售收入（億元） 利潤（萬元） 銷售收入（億元） 利潤（萬元）收入完成比例汽車產(chǎn)業(yè) 所屬產(chǎn)業(yè)汽車產(chǎn)業(yè) 工程車 農(nóng)裝產(chǎn)業(yè)建設(shè)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（ SBU）模具、車架與車轎輕卡輕客大中客重卡北方工程車和三輪南方工程車農(nóng)裝 建筑塑機(jī)目前的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位 EDS Confidential北汽福田汽車股份有限公司福田公司運(yùn)營戰(zhàn)略與信息化規(guī)劃咨詢福田 /EDS聯(lián)合項(xiàng)目小組2023年 11月 27日 北京高層研討會 2EDS Confidential高層研討會會議內(nèi)容 ? 綜述? 福田運(yùn)營模式的初步評估– 業(yè)務(wù)運(yùn)營戰(zhàn)略– 職能運(yùn)營戰(zhàn)略 ? GE運(yùn)營管控方式介紹– GE綜述– GE最佳運(yùn)營實(shí)踐介紹? GE模式的借鑒機(jī)會– 業(yè)務(wù)和職能戰(zhàn)略調(diào)整方向– 戰(zhàn)略發(fā)展需求– 總部定位– 福田核心競爭力– GE最佳運(yùn)營實(shí)踐應(yīng)用 3EDS Confidential福田運(yùn)營戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃 (建議書回顧）0. 戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)發(fā)展戰(zhàn)略的確認(rèn)和主要集團(tuán)管理控制流程? 明晰各項(xiàng)主營業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)分部（ SBU） 組合? 明確主要運(yùn)營模式和管理控制流程 式與信息化規(guī)劃的關(guān)系及信息化的實(shí)施策略前期調(diào)研和研討 *項(xiàng)目目標(biāo)、范圍和預(yù)期結(jié)果的確定 略調(diào)整演變方向的建議?集團(tuán)總部定位的確認(rèn)?運(yùn)營模式和管理控制流程的調(diào)整?評估運(yùn)營現(xiàn)狀，總結(jié)企業(yè)核心競爭力的形成?分析借鑒有關(guān)國際集團(tuán)公司的運(yùn)營管理模式基本完成部分開始 4EDS ConfidentialSBU是本次項(xiàng)目的一個(gè)重要概念之一，我們首先需要明確其定義，劃分標(biāo)準(zhǔn)，和運(yùn)營特點(diǎn)技術(shù)和商業(yè)模式創(chuàng)新開始造成非連續(xù)性狀態(tài)的競爭格局大型集團(tuán)公司總部直接控制的職能管理模式敏捷高效的SBU模式? 保證在大公司中有增長潛力的產(chǎn)品不致被銷售量大、利潤高的其他產(chǎn)品擠掉? 使負(fù)責(zé)指導(dǎo)與推銷某一產(chǎn)品或產(chǎn)品系列的經(jīng)理和職工集中注意力并傾注其全部力量? 保護(hù)創(chuàng)業(yè)家的注意力和精力，發(fā)揮大公司的創(chuàng)業(yè)家精神? 在進(jìn)入規(guī)模還比較小的新興市場時(shí)，難以保持原有業(yè)務(wù)的規(guī)模和增長速度? 過多的職能部門影響價(jià)值鏈運(yùn)營的速度與效率? 難以對不同業(yè)務(wù)進(jìn)行橫向比較與業(yè)績評價(jià)SBU是大企業(yè)為提高對市場的反應(yīng)速度而設(shè)立的組織形式 5EDS ConfidentialSBU可按其六個(gè)主要特征作為標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行劃分SBU的劃分標(biāo)準(zhǔn)涵蓋采購、生產(chǎn)、銷售等價(jià)值鏈的全過程擬定與其他 SBU完全不同的獨(dú)立營運(yùn)計(jì)劃在關(guān)鍵領(lǐng)域安排自己的資源適度的規(guī)模 有自己的業(yè)務(wù)目標(biāo)，區(qū)別于其他 SBU有明確的競爭對象 6EDS ConfidentialSBU模式運(yùn)營特點(diǎn)是把特定業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈管理職能集成到 SBU內(nèi)部，由其總經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)? SBU的組織方式如同設(shè)在大公司里的單位，是獨(dú)特的小型企業(yè)，能確保像單獨(dú)營業(yè)單位那樣，推銷與處理某些產(chǎn)品或產(chǎn)品系列? 每一個(gè) SBU都要指定一位總經(jīng)理（通常就是 “ 業(yè)務(wù)經(jīng)理 ” ），對產(chǎn)品負(fù)有從供研究的實(shí)驗(yàn)室起直到產(chǎn)品工程、市場研究、生產(chǎn)、包裝和營銷工作的指導(dǎo)和推銷的責(zé)任? 對利潤負(fù)有最后責(zé)任的 SBU總經(jīng)理在專職或兼職職能部門人員的協(xié)助下，將為該產(chǎn)品制定和執(zhí)行策略性的經(jīng)營計(jì)劃? SBU中所有的職能部門將對該 SBU的總經(jīng)理負(fù)責(zé) 7EDS Confidential綜述：聯(lián)合項(xiàng)目小組首先對福田公司目前的運(yùn)營模式進(jìn)行了評估和診斷，旨在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和發(fā)現(xiàn)問題? 針對每一個(gè)產(chǎn)業(yè)在層級和跨度方面的管理控制體系，我們力爭總結(jié)歸納有效的管控辦法，暴露弊端和不足， 我們初步發(fā)現(xiàn)，– 總部與運(yùn)營平臺之間，優(yōu)勢在于直接并全面管理操作汽車產(chǎn)業(yè)，同時(shí)放手農(nóng)裝和建設(shè)等產(chǎn)業(yè)以利于其快速成長– 總部與 SBU之間 , 優(yōu)勢在于領(lǐng)導(dǎo)層團(tuán)隊(duì)雖然分層管理，仍能緊密協(xié)調(diào)合作（如虛擬 SBＵ仍能夠在總部強(qiáng)勢推動(dòng)協(xié)調(diào)下得以迅速發(fā)展），但各個(gè)產(chǎn)業(yè)分部責(zé)權(quán)和利益不清的狀況，不利于長期有效的績效跟蹤考核，從而真正發(fā)揮 SBU的積極性– 由于有些產(chǎn)業(yè)運(yùn)營平臺當(dāng)中的 SBU， 同時(shí)又對其他產(chǎn)業(yè)運(yùn)營平臺的產(chǎn)品生產(chǎn)負(fù)責(zé)，公司需要建立清晰合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格體系以便充分體現(xiàn)各個(gè) SBU的績效– 由于一部分總部的領(lǐng)導(dǎo)既負(fù)責(zé)產(chǎn)業(yè)平臺又領(lǐng)導(dǎo)職能部門，產(chǎn)業(yè)平臺之間成本利潤責(zé)任趨于明晰以后，易引發(fā)管理上的利益和責(zé)權(quán)沖突? 就福田的職能運(yùn)營戰(zhàn)略現(xiàn)狀，我們通過內(nèi)部訪談和數(shù)據(jù)收集，了解了總部各主要職能的管理控制范圍和層級以及運(yùn)營模式上存在的問題，初步發(fā)現(xiàn)是：– 總部的多個(gè)職能部門既要負(fù)責(zé)總部整體規(guī)劃和管理，又要直接擔(dān)負(fù)產(chǎn)業(yè)或事業(yè)部運(yùn)作職能，造成在跨度和深度上都無法到位，而且總部每個(gè)職能部門負(fù)責(zé)的事業(yè)部范圍各有不同– 總部職能部門沒有按計(jì)劃控制、生產(chǎn)運(yùn)營管理、和基礎(chǔ)服務(wù)等類別定位分類，來管理總部和各個(gè)事業(yè)部，從而影響到適當(dāng)?shù)募瘷?quán)和分權(quán)? 總體來說，福田具備比較完整的運(yùn)營結(jié)構(gòu)和各項(xiàng)職能，需要理順的是總部職能的管理層級和跨度如何與每個(gè) SBU的相應(yīng)職能部門的職責(zé)權(quán)限之間進(jìn)行平衡和匹配? 我們的內(nèi)部訪談顯示，福田的