【正文】 本 營銷類供應商合同范本 否 地產發(fā)展事業(yè)部（ Owner）法務審稽中心相關管理程序 項目發(fā)展策劃管理程序 市場定位報告模板 是 運營管理中心（ Owner）地產發(fā)展事業(yè)部項目后評估管理程序 是 運營管理中心（ Owner）相關作業(yè)指引 企業(yè)外部環(huán)境監(jiān)測作業(yè)指引 外部環(huán)境監(jiān)測數(shù)據(jù)庫表格城市評價與市場監(jiān)測報告模板 否 運營管理中心（ Owner）地產發(fā)展事業(yè)部4 營銷管理流程框架Page 65目錄總體開發(fā)流程與階段性成果投資分析流程框架項目發(fā)展策劃流程框架運營管理流程框架營銷管理流程框架規(guī)劃設計流程框架012345成本管理流程框架招標采購流程框架工程管理流程框架678交房管理流程框架商業(yè)運營流程框架物業(yè)管理流程框架91011Page 66C1 設計成果深度標準 C2 設計任務書模板 C3 施工圖設計指引 C4 設計合同范本 C5 部品策劃、定板與實施一覽表規(guī)劃設計工作框架Notes: 產品目錄指模塊化、標準化的產品分類體系，只有在公司有相當大規(guī)模以后才可能建立，其主要作用是支持產品復制。Notes:《 售樓處、樣板間、樣板區(qū)選址、定位與開放計劃 》 階段性成果會作為 《 銷售包裝設計任務書 》 和 《 工程管理策劃 》 的輸入條件。3 運營管理流程框架紅線內市政施工單位進場15Page 58二級專項計劃的分類3 運營管理流程框架設計 – 設計專項計劃、施工圖出圖計劃工程招標采購 – 招標采購工作計劃報批報建 – 報批報建專項計劃營銷 – 營銷專項計劃– 施工專項計劃、施工單位進場計劃、材料設備進場計劃Page 59項目計劃體系輸出重點工作包與進度、質量要求，形成目標管理體系的工作目標，并以 KPIs（關鍵績效指標）形式進行考核3 運營管理流程框架項 目 總 體 計 劃二 級專項計 劃項目計劃體系 目標管理體系年度工作目 標月度工作目 標Page 60運營管理流程文件體系文件類別 文件名稱 附帶模板 是否繪制 流程圖 編制單位管理程序營運管理程序集團運營月報模板風險登記表模板運營績效指標庫是 運營管理中心項目后評估管理程序 項目后評估報告模板 是 運營管理中心作業(yè)指引產品配置標準指引 產品配置標準模板 否運營管理中心（ Owner）地產發(fā)展事業(yè)部、商業(yè)地產事業(yè)部、設計研究所、總工辦、成本管理中心項目經(jīng)濟分析表編制指引 項目經(jīng)濟分析表 是運營管理中心（ Owner）地產發(fā)展事業(yè)部、商業(yè)地產事業(yè)部、設計研究所、總工辦、成本管理中心、財務管理中心項目總體計劃編制指引 項目總體計劃模板 是運營管理中心（ Owner）設計研究所總工辦運營會議體系操作指引周例會紀要模板月度例會紀要模板項目運營回顧模板運營管理中心3 運營管理流程框架Page 61目錄總體開發(fā)流程與階段性成果投資分析流程框架項目發(fā)展策劃流程框架運營管理流程框架營銷管理流程框架規(guī)劃設計流程框架012345成本管理流程框架招標采購流程框架工程管理流程框架678交房管理流程框架商業(yè)運營流程框架物業(yè)管理流程框架91011Page 62C1 市場定位報告模板 C2 營銷策劃報告模板 C3 價格策略報告模板 C4 價格體系工作表 C5 營銷預算（含費用）模板 C6 營銷周、月報、銷售日志模板 C7 市場監(jiān)測月報模板 C8 集團 VI體系手冊營銷管理工作框架（此處不含客戶關系管理）Notes: CRM系統(tǒng)客戶信息庫只有在積累有效客戶信息達到 10000組（同一城市）以上時才可能發(fā)揮作用， 5萬組以上作用比較顯著。Page 57集團管控關鍵節(jié)點（ 15個）獲取國土使用權證交地（完成拆遷，前期部門向工程部交地）項目發(fā)展策劃報告通過評審方案設計獲取政府審查批復初步設計獲取政府審查批復施工圖備案，獲取建設工程規(guī)劃許可證獲取開工證開工樣板區(qū)、售樓處開放獲取預售證開盤（首次開盤、以后每期第一批）獲取竣工備案證明交房累計交房達到 95%（本批次）1234576891011121413Notes: “ 四證 ” 對項目經(jīng)營、項目融資有重要意義，因此列為關鍵節(jié)點。三級計劃節(jié)點 – 二級計劃分解到個人、小組所負責的進度節(jié)點，對該模板不做統(tǒng)一定義。二級計劃節(jié)點 – 一級計劃分解到總部中心內部模塊（如設計研究所景觀組）、地區(qū)公司職能部門內部模塊所負責的進度節(jié)點，也稱 “ 二級專項計劃 ” 。一級計劃節(jié)點– 分解到總部中心或下屬公司的職能部門承擔的進度節(jié)點，也稱 “項目總體計劃 ”，模板由總部定義。3 運營管理流程框架A目標B關鍵流程C核心工具D基礎信息庫提升公司、項目營運效率B1 運營管理 B2 項目后評估D1 標準 WBS與工期基準 * D2 運營績效評價指標庫 E重大決策機構 E 決策執(zhí)行委員會Page 55運營管理主線流程（分為項目層面、公司層面）項目總體計劃（執(zhí)行版）項目發(fā)展策劃報告項目總體計劃（可研版）項目總體計劃（策劃版）項目經(jīng)濟分析（策劃版）項目后評估報告項目經(jīng)濟分析（方案版）項目經(jīng)濟分析（營銷版）項目經(jīng)濟分析（施工版）產品配置標準（施工版）產品配置標準（策劃版）產品配置標準（方案版）項目經(jīng)濟分析（后評估版）項目經(jīng)濟分析（可研版）項目經(jīng)濟分析（更新版 日期）項目總體計劃（更新版 日期）產品配置標準（更新版 日期）組織階段性成果編制與評審收益測算與定點定時跟蹤總體計劃編制與進度跟蹤產品配置標準的制定與變更項目風險監(jiān)控運營績效管理 運營信息溝通公司、項目年度運營目標目標分解到職能、項目完成情況跟蹤目標變更調整項目層面運營管理公司運營管理二級專項計劃投資分析1方案設計 施工圖設計3竣工交房 后期運營施工與營銷發(fā)展策劃2 4 65 7 階段職責集團運營月報編制下屬公司運營月報編制Notes: （ 1）項目經(jīng)濟分析（可研版）由運營管理中心牽頭完成，是項目收益跟蹤的比較基準；（ 2）階段性成果都由總工辦牽頭組織評審，但不都由總工辦匯總編制，此處未列出不由總工辦匯總編制的階段性成果。7公共空間（大堂 /架空層 /樓梯間 … ）清晰的設計輸入條件6外立面選材3戶內空間描述（尺度 /功能房 /結構 /實用率 /贈送面積 …… ）2業(yè)態(tài)組合、戶型配比、戶型組合8配套商業(yè)、會所、停車配比4戶內交樓標準5室內景觀環(huán)境（硬、軟景）1總體描述（風格定位 /成本限額）2 項目發(fā)展策劃流程框架Page 51《風險登記表》子成果介紹風險登記表的內容n 風險識別 回答：有哪些風險因素影響項目目標達成？n 風險分析與評估 回答：各個風險因素相對重要性、影響程度如何？n 風險應對策略 回答：如果風險因素發(fā)生該怎么辦，如何提前防備，如何制定應急計劃？可參考的重點風險清單n 拆遷交地風險n 方案審查n 地質狀況n 主材價格波動n 市場風險n 客戶群訴敏感點n 市政配套n 地方政府換屆Notes: 風險登記表（ risk register）是 PMBOK2023的規(guī)范性用語，有的公司也叫做 ”風險預案 “、 ”風險及應對規(guī)劃 “。方案設計任務書評審評審評審評審評審三通一平實施方案2 項目發(fā)展策劃流程框架*橙色指地區(qū)負責完成，蘭色指集團主導、地區(qū)參與配合Page 49發(fā)展策劃的關鍵成功要素與死穴關鍵成功因素（ KSFs） 死穴p 初定項目目標（ IRR、利潤率、 …… ）p 跨職能團隊成員勝任，具有決策能力p 職能從項目全局考慮問題，積極參與p 區(qū)分和抓住重要決策點p 做減法，工作范圍控制好，清晰地認識到意愿與能力、資源的差距p 頻繁地開會互動p 及時決策，果斷決策p 良好的溝通技巧（清晰的 PPT表達、善于用圖形、照片 ）p 周期短，緊湊高效，最長不超過 4個月p 在無初定目標基礎上漫無邊際地討論 p 不勝任的職能負責人成為團隊瓶頸p 職能滿足于完成本部門份內工作，不積極參與p 眉毛胡子一把抓，窮究非關鍵細節(jié)p 做加法，工作范圍無序延展，意識不到意愿與能力、資源的差距p 不愿意開會互動，習慣走書面?zhèn)骱瀙 拖延決策，議而不決，重復審議p 團隊成員糟糕的溝通技巧p 周期過長2 項目發(fā)展策劃流程框架Page 50《產品配置標準》子成果介紹（以住宅項目為例）Notes: （ 1）配置標準最早由萬科采用，之后擴散到行業(yè)內其他公司。 Notes: 類似的策劃活動在別的公司有不同叫法，如項目開發(fā)研討會（萬科），項目啟動會（龍湖），項目經(jīng)營策劃（金地）。p清楚地定義操作流程、子成果標準；p清楚地定義決策點；p采取會議評審形式互動、碰撞，每次會議都要形成決策，避免議而不決；p因信息不完備無法決策的，定好下次會議時間，會后責任人補充搜集信息。1 投資分析流程框架 Page 44目錄總體開發(fā)流程與階段性成果投資分析流程框架項目發(fā)展策劃流程框架運營管理流程框架營銷管理流程框架規(guī)劃設計流程框架012345成本管理流程框架招標采購流程框架工程管理流程框架678交房管理流程框架商業(yè)運營流程框架物業(yè)管理流程框架91011Page 45C1 發(fā)展策劃報告模板 C2 產品配置標準模板 C3 項目總體計劃模板 C4 設計任務書模板 C5 市場定位模板 C6 商業(yè)定位模板 C7 風險登記表模板 C8 概念設計深度標準 C9 目標成本模板 C10 項目經(jīng)濟分析表發(fā)展策劃工作框架Notes: 發(fā)展策劃是使用模板最多的階段，因為跨職能交互非常頻繁，其中一些模板也會在別的階段使用。地區(qū)公司不設投資決策機構、法務審稽中心；地區(qū)高管作為集團決策執(zhí)行委員會成員參與決策。修編會議紀要1 投資分析流程框架 Page 42投資分析階段總部與地區(qū)公司分工要點1 投資分析流程框架 項目建議書：p 已進入城市，由地區(qū)公司完成，總經(jīng)理初篩通過后，報總部地產發(fā)展中心提出建議，再呈董事長篩選p 新拓展城市：由總部地產發(fā)展中心完成；p 現(xiàn)階段，項目建議書務求簡明、扼要。p項目生命周期的每個階段產出的交付物（ deliverables），子階段的交付物，可稱 “子成果 ” ；p交付物體現(xiàn)為書面或電子格式的文件、圖紙；p 公司正式評審合格后，該階段才可正式結束（也叫關門），項目進入下一個階段。p A 《 項目報批報建工作指引 》p B 《 產品配置標準指引 》p C 《 崗位說明書 》 、 《 前期銷售配合工作指引 》 （物業(yè)公司）p規(guī)章制度 p 針對全公司或某類特定人群的工作、行為的規(guī)范p 大部分的財務、人力資源、行政管理制度，如 《 員工行為規(guī)范 》 、 《考勤管理制度 》Notes: 工作包指 Working Package，指工作分解結構（ WBS）最底層的工作，其完成以可驗證的交付物為標志 。舉例p 《 發(fā)展策劃管理程序 》 ， Owner是運營管理中心，其他多個部門參與，成果是發(fā)展策劃報告及各子成果。Page 30流程體系建設步驟，目前國瑞公司正處在步驟 2－ 3發(fā)展階段，也有一部分可使用的流程管理文件，但尚未形成完整體系 流程體系框架明確管控模式 編寫 《 組織管理手冊 》 建立 《 總部 地區(qū)授權表 》 編寫 《 中心管理制度 》 拆解細化為程序、作業(yè)指引 流程體系建成1 2 3 4Page 31建成后的國瑞地產 ISO9000文件體系框架如下質量手冊P 程序文件WI 作業(yè)指引QR 表格SC 合同范本 TS 技術標準 RL 規(guī)章制度JD 崗位說明書組織管理手冊授權體系Notes: （ 1）組織管理手冊與授權體系不包含在質量手冊內，便于靈活調整；（ 2） P指 Process（流程）；（ 3） WI指 Work Instructions；（ 4） QR是 Quality Records（質量記錄）的簡寫，程序文件和作業(yè)指引都會帶有附表；（ 5） JD是 Job Descriptions（崗位說明書）的簡寫， JD是一種特殊的工作指引，這里單獨編碼；（ 6） SC是 Sample Contracts的簡寫；（ 7） TS是 Technical Standards的簡寫；（ 8） RL是規(guī)章制度（ Regulations）的簡寫，也可叫 “規(guī)范 ”，如員工行為規(guī)范；（ 9）英文簡寫是文件編碼需要。– 總體策略： 除主力