【正文】 可能工程管理能力一般，但甲方并不了解；可能工程管理能力確實(shí)很強(qiáng)，但會感覺沒利潤空間，中途后悔；或者乙方習(xí)慣通過索賠獲得合理補(bǔ)償? 針對有及時付款信譽(yù)、經(jīng)常拖延付款、需要乙方墊資的各類甲方，乙方報價肯定有顯著差異? 若選擇品牌開發(fā)商的優(yōu)質(zhì)合作伙伴，在對方不了解自己的情況下，報價一般都會提高– 不同的分判方式下價格會出現(xiàn)差異，一般分判越細(xì)，價格越低，但會增加自身工作量與協(xié)調(diào)難度缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品積累– 標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品出現(xiàn)變更的可能性小，工程量估計更準(zhǔn)確– 標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品也意味著供應(yīng)商、分判體系會更穩(wěn)定，價格預(yù)期穩(wěn)定– 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化時會出現(xiàn)材料設(shè)備規(guī)模化采購需求，而戰(zhàn)略性供應(yīng)商價格預(yù)期更穩(wěn)定– 由于前述原因，國瑞缺乏可靠、合理的歷史成本基準(zhǔn)用于指導(dǎo)采購– 援引其他公司的成本基準(zhǔn)也不恰當(dāng)p 公司戰(zhàn)略定位決定的產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)有重大差異p 新加坡仁恒專注高端精裝花園洋房與精裝高層公寓p 萬科主力產(chǎn)品在中檔、中高檔領(lǐng)域，標(biāo)準(zhǔn)化程度很高p 供應(yīng)鏈體系、分判方式差異很大p 碧桂園、富力等廣州開發(fā)商，采取價值鏈垂直整合模式，施工單位、重要材料供應(yīng)全部內(nèi)部化p 萬科、中海、金地存在戰(zhàn)略性總包單位、大量材料設(shè)備進(jìn)行戰(zhàn)略采購p 龍湖很重視綠化但關(guān)鍵景觀苗木大都提前儲備在苗圃里，在西南地區(qū)連鋼筋、水泥、混凝土也戰(zhàn)略采購缺乏可靠的歷史成本基準(zhǔn)Page 82合約規(guī)劃的六大內(nèi)容“ 總包 +專業(yè)分包 ” 模式下的合約規(guī)劃– 工程與材料供應(yīng)合約劃分? 甲供? 甲定乙購? 乙購– 進(jìn)度 款 支付方式? 按實(shí)際完成工程量付款? 里程碑定額付款? 按合同額一定比例分期付款– 合同間范圍與界面劃分– 工程標(biāo)段劃分– 合同計價模式及定標(biāo)依據(jù)? 工程量清單、合理低價中標(biāo)? 定額取費(fèi)，合理低價中標(biāo)– 采購方式? 戰(zhàn)略采購? 集中采購? 招標(biāo)? 直接議標(biāo)1234566 成本管理流程框架Notes: 根據(jù)國瑞特點(diǎn)，合約規(guī)劃可增加兩大內(nèi)容 （ 1）總部招標(biāo)采購中心與地區(qū)招標(biāo)采購部的責(zé)任界定，根據(jù)總部成本中心出具的 《合約規(guī)劃指導(dǎo)意見 》 ；（ 2）各項(xiàng)工程、材料設(shè)備的招標(biāo)計劃節(jié)點(diǎn)（取自招投標(biāo)、材料設(shè)備與施工單位進(jìn)場二級專項(xiàng)計劃）。工程管理 – 現(xiàn)場簽證的管理56 成本管理流程框架Page 77成本管理主線流程目標(biāo)成本（可研版）目標(biāo)成本（策劃版）目標(biāo)成本（方案版）目標(biāo)成本（執(zhí)行版）合約規(guī)劃（執(zhí)行版）合約規(guī)劃（方案版）已簽合同金額已確認(rèn)變更金額預(yù)估變更金額未簽合同規(guī)劃金額預(yù)估動態(tài)成本回顧＝ 已發(fā)生合同金額 ＋ 未簽合同規(guī)劃金額變更與簽證項(xiàng)目竣工成本確認(rèn)更新地區(qū)成本基準(zhǔn)項(xiàng)目結(jié)算成本總結(jié)與歷史數(shù)據(jù)歸集目標(biāo)成本（調(diào)整版 日期）合約規(guī)劃（調(diào)整版 日期）是否超目標(biāo) 5%是否評審評審評審評審招投標(biāo)與合同簽定*橙色指地區(qū)負(fù)責(zé)完成，蘭色指集團(tuán)主導(dǎo)、地區(qū)參與配合*最近 12年，動態(tài)成本是否超目標(biāo) 5%的判斷基準(zhǔn)，以總包招投標(biāo)完成后的首次調(diào)整版目標(biāo)成本為準(zhǔn)，遠(yuǎn)期再改為按執(zhí)行版投資分析1方案設(shè)計 施工圖設(shè) 計3竣工交房 后期運(yùn)營施工與營銷發(fā)展策劃2 4 65 7 階段職責(zé)成本控制專項(xiàng)決策委員會（招標(biāo)采購）6 成本管理流程框架合約規(guī)劃指導(dǎo)意見項(xiàng)目各階段成本控制工作指引序號 項(xiàng)目階段 完成時間 測算依據(jù) 成果 責(zé)任部門1 投資分析階段 投資決策會前 土地信息及周邊情況 《 項(xiàng)目目標(biāo)成本（可研版） 》 地產(chǎn)發(fā)展事業(yè)部設(shè)計研究所成本管理中心財務(wù)管理中心總工辦項(xiàng)目初步市場定位、初步商業(yè)定位規(guī)劃草案成本基準(zhǔn)（可研估算版）2 發(fā)展策劃階段 土地中標(biāo)后，方案設(shè)計前 《 項(xiàng)目目標(biāo)成本（可研版） 》 《 項(xiàng)目目標(biāo)成本（策劃版） 》 ；《 項(xiàng)目設(shè)計階段成本控制重點(diǎn)和控制方案 》 （寫進(jìn)設(shè)計任務(wù)書）成本管理中心地產(chǎn)發(fā)展事業(yè)部設(shè)計研究所財務(wù)管理中心項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，三通一平實(shí)施方案及經(jīng)濟(jì)分析項(xiàng)目概念設(shè)計成果產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)（策劃版）3 方案設(shè)計階段 方案設(shè)計完成后15個工作日內(nèi) 《 項(xiàng)目技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（方案） 》 《 項(xiàng)目目標(biāo)成本（方案版） 》 ；《 合約規(guī)劃 》 （方案版）成本管理中心地產(chǎn)發(fā)展事業(yè)部設(shè)計研究所財務(wù)管理中心產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)（方案版）項(xiàng)目方案設(shè)計成果成本基準(zhǔn)（方案測算版）4 擴(kuò)初、施工圖設(shè)計 施工圖設(shè)計完成后15個工作日內(nèi) 《 項(xiàng)目技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（施工圖） 》 《 項(xiàng)目目標(biāo)成本（執(zhí)行版） 》 ；《 合約規(guī)劃 》 （執(zhí)行版）成本部營銷部工程部設(shè)計部成本管理中心產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)（施工版）初步設(shè)計、施工圖設(shè)計成果材料設(shè)備選型，供應(yīng)界面劃分合同范圍與施工界面劃分5 施工與營銷階段 每月 30日前 上月目標(biāo)成本回顧值 《 項(xiàng)目目標(biāo)成本（調(diào)整版 日期） 》 ，總包招投標(biāo)完成后的首次調(diào)整版成為后期控制基準(zhǔn)； 《 項(xiàng)目目標(biāo)成本回顧 》 （寫進(jìn) 《 成本月報 》 ）；《 合約規(guī)劃 》 （調(diào)整版 日期）成本部營銷部工程部設(shè)計部產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)、材料設(shè)備價格變化新增項(xiàng)目合同造價及貨款、合同結(jié)算差異工程設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證6 竣工交房階段（竣工確認(rèn)）16月竣工的，在 6月底前； 612月竣工的在 12月底前 《 項(xiàng)目目標(biāo)成本（執(zhí)行版） 》《 項(xiàng)目竣工成本估算 》成本部財務(wù)部營銷部工程部設(shè)計部 《 項(xiàng)目目標(biāo)成本回顧 》各費(fèi)項(xiàng)已發(fā)生支出情況各費(fèi)項(xiàng)未完全發(fā)生的預(yù)估情況7 后期運(yùn)營階段（項(xiàng)目結(jié)算）結(jié)算完成后 30個工作日內(nèi) 實(shí)際結(jié)算情況 《 項(xiàng)目成本總結(jié)和分析 》 成本部Page 79成本控制過程中的擾動因素Notes:動態(tài)成本目標(biāo)成本 結(jié)算成本產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)變化設(shè)計變更與現(xiàn)場簽證 政策變化投入（材料、設(shè)備、勞動力）市場價格的變化 工程量的變化6 成本管理流程框架Page 80成本控制工作質(zhì)量要求p 1 目標(biāo)成本制訂合理n “合理 ”的定義 總額合理 單個費(fèi)項(xiàng)金額合理 單個合約預(yù)估金額合理n 三重標(biāo)準(zhǔn) 成本配置符合項(xiàng)目定位 與同地區(qū)水平橫向比較 與公司歷史水平縱向比較p 2 動態(tài)成本回顧及時、準(zhǔn)確p 3 結(jié)算成本可控6 成本管理流程框架Page 81目前，國瑞受以下條件制約，目標(biāo)成本很難估準(zhǔn)，編制目標(biāo)成本現(xiàn)階段主要是為了經(jīng)營及運(yùn)營過程控制和定標(biāo)參考 .最終實(shí)際成本很大程度上是市場博弈的結(jié)果，我們只能通過規(guī)范采購過程，在同檔次供應(yīng)商中獲取最低報價。（ 1）把控建成效果與品質(zhì)；（ 2）盡早采購，提高進(jìn)場及時性；（ 3）減少后期變更；（ 4）控制采購成本目的輸入條件逐步深化1市場定位 2技術(shù)標(biāo)準(zhǔn) 3采購、進(jìn)場計劃 4目標(biāo)成本部品選型定板部品策劃 * 部品深化 部品采購進(jìn)場、施工實(shí)施5合約規(guī)劃擴(kuò)初設(shè)計 施工階段 5施工圖設(shè)計方案設(shè)計3部品清單A 結(jié)構(gòu)構(gòu)件 B 設(shè)備C 材料C1 外立面材料 C2 室內(nèi)裝修材料 C3 室外景觀材料 C4 公共燈具階段填寫內(nèi)容5 規(guī)劃設(shè)計流程框架Page 71規(guī)劃設(shè)計流程文件體系文件類別 文件名稱 附帶模板 是否繪制 流程圖 編制單位管理程序規(guī)劃設(shè)計管理程序 設(shè)計任務(wù)書模板 是 設(shè)計研究所材料設(shè)備選型定板管理程序 部品策劃、定板與實(shí)施一覽表 是設(shè)計研究所（ Owner）總工辦招標(biāo)采購中心設(shè)計變更管理程序 是設(shè)計研究所（ Owner）成本管理中心總工辦……設(shè)計單位選擇與評估管理程序 供應(yīng)商（設(shè)計）評價模板設(shè)計機(jī)構(gòu)、專家資源信息模板 是 設(shè)計研究所合同范本 設(shè)計合同范本 設(shè)計合同范本 否 設(shè)計研究所（ Owner）法務(wù)審稽中心技術(shù)標(biāo)準(zhǔn) 設(shè)計成果深度標(biāo)準(zhǔn) 否 設(shè)計研究所相關(guān)管理程序 項(xiàng)目后評估管理程序 項(xiàng)目后評估報告模板 是 運(yùn)營管理中心（ Owner）……相關(guān)作業(yè)指引 產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)指引 產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)模板 否運(yùn)營管理中心（ Owner）設(shè)計研究所……5 規(guī)劃設(shè)計流程框架Page 72目錄總體開發(fā)流程與階段性成果投資分析流程框架項(xiàng)目發(fā)展策劃流程框架運(yùn)營管理流程框架營銷管理流程框架規(guī)劃設(shè)計流程框架012345成本管理流程框架招標(biāo)采購流程框架工程管理流程框架678交房管理流程框架商業(yè)運(yùn)營流程框架物業(yè)管理流程框架91011Page 73成本管理的三個階段Notes: 國瑞處于從第 1階段向第 2階段過渡階段，目前龍湖、萬科已經(jīng)處于第 3階段6 成本管理流程框架初級：被動的成本測算1中級：主動的成本控制2高級：成本資源配置優(yōu)化3特征關(guān)鍵詞l 預(yù)結(jié)算l 定額l 目標(biāo)成本控制l 全成本責(zé)任制l 限額設(shè)計l 合約規(guī)劃l 工程量清單l 成本效率（ costeffectiveness）l 產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)l 價值工程 l 成本基準(zhǔn)Page 74C1 目標(biāo)成本模板 C2 合約規(guī)劃模板 C3 標(biāo)準(zhǔn)合同范本體系 成本管理工作框架Notes:A目標(biāo)B關(guān)鍵流程C核心工具D基礎(chǔ)信息庫項(xiàng)目乃至公司層面成本資源配置的優(yōu)化B1 動態(tài)成本控制 B2 統(tǒng)一合約安排D 地區(qū)成本基準(zhǔn)庫6 成本管理流程框架E重大決策機(jī)構(gòu) E 專項(xiàng)決策委員會（招標(biāo)采購）Page 75項(xiàng)目發(fā)展總成本與成本控制的對象Notes: 除了銷售設(shè)施建造以外的營銷費(fèi)用、管理費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用、稅費(fèi)、物業(yè)費(fèi)用等分別由其他相關(guān)部門（營銷、人力資源、行政、財務(wù)部、物業(yè)公司）管控，成本部門負(fù)責(zé)匯總出項(xiàng)目發(fā)展總成本。部品策劃、定板與實(shí)施一覽表 *5 規(guī)劃設(shè)計流程框架Page 69《施工圖設(shè)計指引》介紹來源 目的明確、補(bǔ)充公司要求的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、常用做法歷史經(jīng)驗(yàn)的積累（特別是客戶投訴）?Title以國家標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范作為基礎(chǔ)控制目標(biāo)成本采用有利于施工管理的構(gòu)造做法確保符合交樓標(biāo)準(zhǔn)Notes: 施工圖成果在深度上要符合 《 設(shè)計成果深度標(biāo)準(zhǔn)（施工圖） 》 的要求，在標(biāo)準(zhǔn)、做法上要符合 《 施工圖設(shè)計指引 》 的要求，在建造成本方面要滿足 《 施工圖設(shè)計任務(wù)書 成本控制目標(biāo) 》 的要求。A目標(biāo)B關(guān)鍵流程C核心工具D基礎(chǔ)信息庫提高質(zhì)量、保證進(jìn)度、控制成本B1 設(shè)計管理 B2 材料設(shè)備選型定板 B3 設(shè)計變更D1 產(chǎn)品目錄 D2 設(shè)計機(jī)構(gòu)與專家資源庫 D3 供應(yīng)商與部品庫 D4 設(shè)計成果范本庫5 規(guī)劃設(shè)計流程框架E重大決策機(jī)構(gòu) E 決策執(zhí)行委員會（設(shè)計決策）Page 67方案設(shè)計成果目標(biāo)成本（方案版）出具合同附圖初步市場定位規(guī)劃草案初步商業(yè)定位市場定位概念設(shè)計成果商業(yè)定位方案設(shè)計任務(wù)書景觀方案設(shè)計任務(wù)書擴(kuò)初、施工圖設(shè)計任務(wù)書（含指引）目標(biāo)成本（策劃版）銷售包裝設(shè)計任務(wù)書產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)（施工版）產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn) 產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)（方案版）設(shè)計后評估外立面設(shè)計景觀方案設(shè)計設(shè)計變更管理銷售包裝設(shè)計擴(kuò)初、施工圖設(shè)計成果現(xiàn)場支持評審評審規(guī)劃設(shè)計主線流程景觀施工圖設(shè)計成果材料 /設(shè)備 /苗木選型定板銷售包裝要求投資分析1方案設(shè)計 施工圖設(shè)計3竣工交房 后期運(yùn)營施工與營 銷發(fā)展策劃2 4 65 7項(xiàng)目管理營銷策劃規(guī)劃設(shè)計成本控制商業(yè)運(yùn)營階段職能專項(xiàng)決策委員會（設(shè)計決策）景觀施工圖設(shè)計任務(wù)書外立面設(shè)計任務(wù)書*橙色指地區(qū)負(fù)責(zé)完成，蘭色指集團(tuán)主導(dǎo)、地區(qū)參與配合集團(tuán)也可將擴(kuò)初與方案合并成實(shí)施方案，統(tǒng)一完成。營銷策劃推盤計劃與價格策略銷售準(zhǔn)備開盤執(zhí)行編制交房方案交房組織業(yè)主開放日交房準(zhǔn)備戶型研討現(xiàn)場開放積客銷售周、月報階段性營銷策略初步市場調(diào)研 市場調(diào)研方案評價開盤總結(jié)日常銷售管理營銷策劃、銷售代理、廣告公司確定案名合同（含交房標(biāo)準(zhǔn)）評審評審CLUB運(yùn)營投訴處理市場調(diào)研與前期策劃公司確定階段性推盤定價評審LOGO確定新城市品牌推廣計劃4 營銷管理流程框架Page 64營銷管理流程文件體系文件類別 文件名稱 附帶模板 是否繪制 流程圖 編制單位管理程序營銷策劃程序營銷策劃報告模板價格策略報告模板營銷預(yù)算模板營銷費(fèi)用預(yù)算模板是 地產(chǎn)發(fā)展事業(yè)部銷售管理程序 是 地產(chǎn)發(fā)展事業(yè)部作業(yè)指引 定價調(diào)價操作指引 價格體系工作表（分住宅、社區(qū)商鋪兩套） 是 地產(chǎn)發(fā)展事業(yè)部營銷周月報編制指引 營銷周、月報模板 否 地產(chǎn)發(fā)展事業(yè)部售樓處、樣板間、樣板區(qū)選址、定位與開放計劃編制指引 售樓處、樣板間定位模板 否 地產(chǎn)發(fā)展事業(yè)部集團(tuán) VI使用指引 集團(tuán) VI手冊 否 總裁辦合同范本 合同范