【正文】 設計與下面事業(yè)部生產脫節(jié) 原材料采購職能應歸屬采購管理部 承擔輕卡產品的銷售與服務職能 承擔汽車產業(yè)產品的市場研究、廣告促銷、品牌戰(zhàn)略及其營銷管理工作 主要運作奧鈴和時代輕卡的銷售與服務 汽車產業(yè)（主要是輕卡） 總部及下屬各營銷分公司各事業(yè)部的銷售部（僅業(yè)務指導） 內部管理層次太多，信息反饋較困難 對用戶需求預測的準確性不高，影響生產計劃 營銷高層管理人員變動頻繁引起政策變更太快，不利于穩(wěn)定發(fā)展 無真正的營銷策略的制定權（如價格的制定），營銷管理缺乏一定的靈活性。 17EDS Confidential BU經(jīng)營單位 模具 車架 車轎 發(fā)動機 奧玲時代 風景海獅 SUV 歐曼 風景大中客南方工程車 北方工程車農用車三輪車 谷神 歐豹 總部控制 √ √模具廠 √福田車架 √福田車轎 √發(fā)動機廠 √北京歐曼 X √懷汽廠 X X諸汽廠 X √ √ √北京福田 X X √ √長汽廠 X √風景客車 √農裝分公司 √ √公司掌控的業(yè)務 (時代、奧玲 )從產品的設計研究（新產品設計和改進均由技術研究院負責）、生產（委托四個廠生產）、營銷管理（營銷公司負責營銷策劃、銷售及售后服務）和財務管理（計劃財務部負責）都由總部管理一體化產品則在產品設計的改進（事業(yè)部研究所負責）、產品生產（事業(yè)部的制造部負責）、銷售（事業(yè)部的銷售公司負責銷售和服務，營銷公司負責總體策劃）和財務管理（事業(yè)部的財務部負責）均由各事業(yè)部自己管理SBU 模具、車轎與車轎 輕卡 輕客 重卡 大中 客 南方工程車 北方工程車和三輪 農裝許多生產經(jīng)營單位在一體化負責本身產品的同時，許多生產經(jīng)營單位在一體化負責本身產品的同時，還跨還跨 SBU向多個向多個 SBU提供產品提供產品√ 負責經(jīng)營x 負責生產 18EDS Confidential大部分一體化經(jīng)營的業(yè)務發(fā)展迅速，已取得一定的大部分一體化經(jīng)營的業(yè)務發(fā)展迅速，已取得一定的成效成效對事業(yè)部的考核指標不科學，尤其是在產能不足、一體化產品和公司產品的生產沖突時尤為突出內部價格與公司對事業(yè)部的考核激勵機制之間的沖突銷售 生產 采購設計各事業(yè)部的一體化經(jīng)營成功因素銷售與研發(fā)協(xié)作緊密，應對市場需求變化反 應靈敏，產品改進迅速制造成本較低（采購成本、質量成本）一體化產品的營銷政策比公司產品靈活限制因素. 19EDS Confidential綜合對福田運營模式評估的其他主要發(fā)現(xiàn)，我們認綜合對福田運營模式評估的其他主要發(fā)現(xiàn)，我們認為目前的業(yè)務運營模式的一些方面阻礙迅速發(fā)展為目前的業(yè)務運營模式的一些方面阻礙迅速發(fā)展 主要發(fā)現(xiàn)? 一體化產品由各事業(yè)部自主經(jīng)營后 ,經(jīng)營業(yè)績明顯提高? 公司近年組織結構調整頻繁不利于公司穩(wěn)步發(fā)展? 部門職能界定不清晰，部門之間交流協(xié)作不暢? 工作流程運作隨意，不受監(jiān)督，有件但不按規(guī)定執(zhí)行? 對各事業(yè)部放權不夠，許多操作層面的職能仍保留在總部，對各事 業(yè)部的實際操作帶來一定影響? 各部門仍存在官僚作風，以自我為中心，部門會簽流于形式，政出 多門現(xiàn)象時有發(fā)生? 對部門的關鍵績效考核指標設計不準確 大部分運營模式的問題是福田高速發(fā)展進程中的問題，但已嚴重影響其組織運作的有效性董事會總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部綜合計劃部財務計劃部采購管理部生產管理部質量技術部人力資源部質量管理部信息技術部營銷公司技術研究院汽車產業(yè)農裝產業(yè)建設產業(yè)金融事業(yè) 20EDS Confidential高層研討會會議內容 ? 綜述? 福田運營模式的初步評估– 業(yè)務運營戰(zhàn)略– 職能運營戰(zhàn)略 ? GE運營管控方式介紹– GE綜述– GE最佳運營實踐介紹? GE模式的借鑒機會– 業(yè)務和職能戰(zhàn)略調整方向– 戰(zhàn)略發(fā)展需求– 總部定位– 福田核心競爭力– GE最佳運營實踐應用 21EDS Confidential我們的評估覆蓋福田職能構架的主要方面我們的評估覆蓋福田職能構架的主要方面把握全局的計劃控制類沿價值鏈方向的經(jīng)營操作類 提供服務的基礎架構類技術研究院 營銷公司生產管理部采購管理部人力資源部戰(zhàn)略發(fā)展部財務計劃部綜合計劃部質量管理部法律事務部信息技術部工程管理部我們把福田目前的主要職能部門按工作側重不同劃分為三類我們把福田目前的主要職能部門按工作側重不同劃分為三類 22EDS Confidential 只管戰(zhàn)略制定不管實施，戰(zhàn)略規(guī)劃與實施易脫節(jié) 戰(zhàn)略制定后與各職能部門溝通較差，其它部門難以領會戰(zhàn)略意圖 戰(zhàn)略發(fā)展部 存在的問題 管理層次 涵蓋范圍 主要職責 外部環(huán)境分析 確定公司方向，戰(zhàn)略規(guī)劃 尋找新的業(yè)務機會 評估市場和行業(yè)狀況 撰寫市場和行業(yè)分析報告公司所有產業(yè) 總部一級 綜合計劃部汽車、建設、農業(yè)裝備產業(yè) 全公司 總部及各 SBU層部分 BU層 總部及各 SBU層部分 BU層 不參與戰(zhàn)略制定但卻承擔戰(zhàn)略的實施功能，易造成脫節(jié) 管理職能過細過深，與其他職能部門功能有一定的重疊 有關組織結構設計職能應歸屬人力資源部范疇 投資項目管理缺少財務監(jiān)督 對投資項目決策流程方面沒有足夠的決 策權，投資過程中過于依賴高層領導的判斷 投融資計劃由金融事業(yè)部制定，使財務 部難以控制集團的資本結構和現(xiàn)金流 人員流動率較高，對投資項目沒有追蹤考核 資金管理沒有信息系統(tǒng) 汽車新產品開發(fā)項目的計劃、 協(xié)調、考核公司所有綜合計劃、管理辦法、業(yè)務流程、績效考核組織結構規(guī)劃、設計、調 整公司財務會計管理體系的建立和完善 公司資金規(guī)劃和管理 全公司會計核算工作的指導和檢查總部會計核算業(yè)務和費用的管理公司內部審計 。 公司目前處于由集權向分權過渡的時期，除汽車產業(yè)仍由總部高度控制外，農業(yè)裝備、建設產業(yè)和金融事業(yè)現(xiàn)已基本獨立運作。 目前部分控股的子公司中的部分公司委托福田代為管理。直接管理不參與管理黑河市福田汽車貿易 90（北京福田） 45% 直接管理北京福田房地產 100（北京福田）900（福田建材）90%10%不參與管理棗陽福田汽車車架 1000（北京福田） % 直接管理 不詳南海市福迪汽車 45 (北汽福田 ) 15% 委托代管理北京福田環(huán)保動力 6413 (北汽福田 ) % 低l 高 15EDS Confidential福田并未絕對控股一些直接管理和受委托代管理的福田并未絕對控股一些直接管理和受委托代管理的公司，如北京福田環(huán)保動力公司公司，如北京福田環(huán)保動力公司福田投資控股狀況 投資對象 投資金額（萬元） 控股比例管理方式青州福田汽車貿易 150 (北汽福田 ) 60% %建設產業(yè) 300 508 62%農業(yè)裝備 50%輕卡 6154 4881 銷售收入（億元） 利潤（萬元） 銷售收入（億元） 利潤（萬元）收入完成比例汽車產業(yè) 所屬產業(yè)汽車產業(yè) 工程車 農裝產業(yè)建設產業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務單元（ SBU）模具、車架與車轎輕卡輕客大中客重卡北方工程車和三輪南方工程車農裝 建筑塑機目前的戰(zhàn)略業(yè)務單位 EDS Confidential北汽福田汽車股份有限公司福田公司運營戰(zhàn)略與信息化規(guī)劃咨詢報告福田 /EDS聯(lián)合項目小組2023年 11月 27日 北京高層研討會 2EDS Confidential高層研討會會議內容 ? 綜述? 福田運營模式的初步評估– 業(yè)務運營戰(zhàn)略– 職能運營戰(zhàn)略 ? GE運營管控方式介紹– GE綜述– GE最佳運營實踐介紹? GE模式的借鑒機會– 業(yè)務和職能戰(zhàn)略調整方向– 戰(zhàn)略發(fā)展需求– 總部定位– 福田核心競爭力– GE最佳運營實踐應用 3EDS Confidential福田運營戰(zhàn)略咨詢項目實施計劃 (建議書回顧）0. 戰(zhàn)略目標及相應發(fā)展戰(zhàn)略的確認和主要集團管理控制流程? 明晰各項主營業(yè)務的戰(zhàn)略業(yè)務分部（ SBU） 組合? 明確主要運營模式和管理控制流程 式與信息化規(guī)劃的關系及信息化的實施策略前期調研和研討 *項目目標、范圍和預期結果的確定 略調整演變方向的建議?集團總部定位的確認?運營模式和管理控制流程的調整?評估運營現(xiàn)狀，總結企業(yè)核心競爭力的形成?分析借鑒有關國際集團公司的運營管理模式基本完成部分開始 4EDS ConfidentialSBU是本次項目的一個重要概念之一，我們首先需要明確其定義，劃分標準，和運營特點技術和商業(yè)模式創(chuàng)新開始造成非連續(xù)性狀態(tài)的競爭格局大型集團公司總部直接控制的職能管理模式敏捷高效的SBU模式? 保證在大公司中有增長潛力的產品不致被銷售量大、利潤高的其他產品擠掉? 使負責指導與推銷某一產品或產品系列的經(jīng)理和職工集中注意力并傾注其全部力量? 保護創(chuàng)業(yè)家的注意力和精力，發(fā)揮大公司的創(chuàng)業(yè)家精神? 在進入規(guī)模還比較小的新興市場時，難以保持原有業(yè)務的規(guī)模和增長速度? 過多的職能部門影響價值鏈運營的速度與效率? 難以對不同業(yè)務進行橫向比較與業(yè)績評價SBU是大企業(yè)為提高對市場的反應速度而設立的組織形式 5EDS ConfidentialSBU可按其六個主要特征作為標準來進行劃分SBU的劃分標準涵蓋采購、生產、銷售等價值鏈的全過程擬定與其他 SBU完全不同的獨立營運計劃在關鍵領域安排自己的資源適度的規(guī)模 有自己的業(yè)務目標，區(qū)別于其他 SBU有明確的競爭對象 6EDS ConfidentialSBU模式運營特點是把特定業(yè)務的價值鏈管理職能集成到 SBU內部，由其總經(jīng)理全權負責? SBU的組織方式如同設在大公司里的單位，是獨特的小型企業(yè)，能確保像單獨營業(yè)單位那樣，推銷與處理某些產品或產品系列? 每一個 SBU都要指定一位總經(jīng)理（通常就是 “ 業(yè)務經(jīng)理 ” ），對產品負有從供研究的實驗室起直到產品工程、市場研究、生產、包裝和營銷工作的指導和推銷的責任? 對利潤負有最后責任的 SBU總經(jīng)理在專職或兼職職能部門人員的協(xié)助下，將為該產品制定和執(zhí)行策略性的經(jīng)營計劃? SBU中所有的職能部門將對該 SBU的總經(jīng)理負責 7EDS Confidential綜述：聯(lián)合項目小組首先對福田公司目前的運營模式進行了評估和診斷，旨在總結經(jīng)驗和發(fā)現(xiàn)問題? 針對每一個產業(yè)在層級和跨度方面的管理控制體系，我們力爭總結歸納有效的管控辦法，暴露弊端和不足， 我們初步發(fā)現(xiàn)，– 總部與運營平臺之間，優(yōu)勢在于直接并全面管理操作汽車產業(yè)，同時放手農裝和建設等產業(yè)以利于其快速成長– 總部與 SBU之間 , 優(yōu)勢在于領導層團隊雖然分層管理，仍能緊密協(xié)調合作（如虛擬 SBＵ仍能夠在總部強勢推動協(xié)調下得以迅速發(fā)展），但各個產業(yè)分部責權和利益不清的狀況，不利于長期有效的績效跟蹤考核，從而真正發(fā)揮 SBU的積極性– 由于有些產業(yè)運營平臺當中的 SBU， 同時又對其他產業(yè)運營平臺的產品生產負責，公司需要建立清晰合理的內部轉移價格體系以便充分體現(xiàn)各個 SBU的績效– 由于一部分總部的領導既負責產業(yè)平臺又領導職能部門，產業(yè)平臺之間成本利潤責任趨于明晰以后，易引發(fā)管理上的利益和責權沖突? 就福田的職能運營戰(zhàn)略現(xiàn)狀，我們通過內部訪談和數(shù)據(jù)收集，了解了總部各主要職能的管理控制范圍和層級以及運營模式上存在的問題，初步發(fā)現(xiàn)是：– 總部的多個職能部門既要負責總部整體規(guī)劃和管理，又要直接擔負產業(yè)或事業(yè)部運作職能，造成在跨度和深度上都無法到位，而且總部每個職能部門負責的事業(yè)部范圍各有不同– 總部職能部門沒有按計劃控制、生產運營管理、和基礎服務等類別定位分類，來管理總部和各個事業(yè)部，從而影響到適當?shù)募瘷嗪头謾? 總體來說，福田具備比較完整的運營結構和各項職能，需要理順的是總部職能的管理層級和跨度如何與每個 SBU的相應職能部門的職責權限之間進行平衡和匹配? 我們的內部訪談顯示，福