【正文】 避免使組織在產(chǎn)品定價或者在維持高質(zhì)量勞動力隊伍方面處于不利地位；203。 力圖確保本企業(yè)的薪資成本大體上與產(chǎn)品市場上的競爭對手相等；203。? 薪資水平調(diào)整至年底的預(yù)期水平，在全年中都比市場水平高，在年底與市場水平持平。較高的薪酬有利于減少因為薪酬問題引起的勞動糾紛，同時有利于提 高公司的形象和知名度 。；203。；203。；203。競爭性薪酬政策選擇之一：領(lǐng)袖政策203。 塑造企業(yè)形象。薪酬水平的高低和企業(yè)的總成本支出密切相關(guān)，尤其是在一些勞動密集型的行業(yè)和以低成本作為競爭手段的企業(yè)中。 203。 吸引、保留和激勵員工。這種方法將員工的薪資水平直接與對其總體 能力水平的變化情況所做的評價掛鉤。這是一種根據(jù)基于能力的行為目標(biāo)達成度來 確定加薪水平的做法。在這種方法中，員工依然會因為開發(fā)能力而 獲得報酬，但是關(guān)于職位和薪資的概念都更為傳統(tǒng)。這種方法與上面所說的職位評價法幾乎是完全相 反的做法，它完全根據(jù)個人的能力情況而不是職位的情況來進行基 本薪酬等級的劃分，是真正意義上的能力薪資體系。即在傳統(tǒng)的要素計點法中，用與能力相關(guān)的要素部分或全 部替代傳統(tǒng)的報酬要素。 能力模型及薪資建立的基本流程甄選 員工開發(fā) 績效管理 薪酬 /激勵制定企業(yè)戰(zhàn)略界定項目架構(gòu)和設(shè)計原則開發(fā)能力模型開發(fā)并執(zhí)行相關(guān)工具和流程制定企業(yè)績效管理和報酬戰(zhàn)略衡量執(zhí)行結(jié)果能力與能力薪資掛鉤的幾種方案?公司價值觀?值得信賴?判斷力?勇氣與自信職能專家 價值創(chuàng)造,職位評價法。如果企 業(yè)現(xiàn)有的薪酬體系運轉(zhuǎn)良好，能夠滿足組織和員工兩個方面的需 要，那么，企業(yè)可能就沒有必要非常大張旗鼓地去實行能力薪資。 能力薪資計劃設(shè)計的前提?公司價值觀?值得信賴?判斷力?勇氣與自信職能專家 價值創(chuàng)造,是否有必要實行能力薪資。 8 職位能力模型。8 角色能力模型。8 職能能力模型。能力模型的類型8 核心能力模型。第二節(jié)能力薪資體系能力的基本概念: 能力（ Competency）：又被譯為勝任能力，是 指一個人身上所具有的、能夠被表現(xiàn)出來且能夠強化績效的那些特征，其中包括知識、技能、 能力、 行為等。訓(xùn)與認證制定技能 分析確定技 8比職位 薪資 的設(shè)計和管理更為復(fù)雜 ，要求企業(yè)有一個更為復(fù)雜 的管理結(jié)構(gòu) 8對于處于中間狀態(tài)的員工的技能水平，在評定時有 可能會出現(xiàn)一些爭議 設(shè)計技能薪資體系的幾個關(guān)鍵決策8 技能的范圍 8 技能的廣度和深度 8 單一職位族 /跨職位族8 培訓(xùn)體系與資格認證問題8 學(xué)習(xí)的自主性 8 管理方面的問題 技能薪資體系的設(shè)計流程成立設(shè)計小組技能 廣度技能薪資計劃例子點4向員工傳遞的是關(guān)注自身 發(fā)展和不斷提高技能的信息 4有助于達到較高技能水平的員工實現(xiàn)對組織更為全面的理解 4一定程度上有利于鼓勵優(yōu)秀專業(yè)人才安心本職工作 4在員工配置方面為組織提供了更大的靈活性 4有助于高度參與型管理風(fēng)格的形成 技能薪資體系的不足8由于企業(yè)往往要在培訓(xùn)以及工作重組方面進行投資，結(jié)果很 有可能會出現(xiàn)薪酬在短期內(nèi)上漲的狀況。 公認權(quán)威級主任工程師高級顧問工程師工程師顧問工程師系統(tǒng)工程師高級工程師 初入級技能薪資體系的基本類型（ 22）一、廣度技能薪資 計劃 與深度技能不同，廣度技能往往要求員工在從事工作時，需要運用其上游、下游或者是同級職位上所要求的多種一般性技能。就有限的問題尋找解決途徑。處于一般監(jiān)督之下。充分運用標(biāo)準(zhǔn)的原理和概念。只處于非常一般性的監(jiān)督之下。運用各種原理和概念及其他相關(guān)學(xué)科的工作知識。就有限的問題尋找解決途徑。作為專家來運用綜合性專業(yè)技能。所面對的是非常規(guī)性復(fù)雜問題，提供高度創(chuàng)新性和獨創(chuàng)性解決之道。經(jīng)常獨立解決與操作程序的開發(fā)問題。運用或者開發(fā)非常先進的技術(shù)、科學(xué)原理、理論以及概念。事實上，典型的大學(xué)老師的技能和職業(yè)發(fā)展就是一種深度技能積累過程。在這種情況下，員工要想達到良好的工作績效，一開始可能需要勝任一些相對比較簡單的工作內(nèi)容，然后逐漸開始還要從事一些需要運用較為復(fù)雜技能的活動。技能薪資計劃通?？蓜澐譃樯疃燃寄苄劫Y計劃和廣度技能薪資計劃兩種。三種常用職位評價方法的比較客觀性精確性信度辯護性管理負擔(dān)溝通難易操作成本復(fù)雜性組織適應(yīng)性衡量標(biāo)準(zhǔn)差低低差輕容易低簡單強排序法 分類法差低－中中等差－中輕容易低－中較簡單強計點法中等中－高中－高中－高中較容易 (取決于計劃 )中－高較復(fù)雜強 (定制時 )第四章 技能能力薪資體系第一節(jié)技能薪資體系技能薪資的內(nèi)涵技能技能 薪資體系薪資體系 （ skillbased pay system ） —— 是指組織根據(jù)一個人所掌握的與工作有關(guān)的技能、能力以及知識的深度和廣度支付基本薪酬的一種報酬制度。]使用典型職位報酬要素等級基準(zhǔn)表來確定其他職位的工資。]建立典型職位報酬要素等級基準(zhǔn)表。]根據(jù)兩種排序結(jié)果選出不便于利用的典型職位。]根據(jù)每個典型職位內(nèi)部每一報酬要素的價值來分別對職位進行多次排序。]將每一典型職位的薪資水平分配到其內(nèi)部每一個報酬要素上去。]根據(jù)典型職位內(nèi)部相同報酬要素的重要性對職位進行排序。]選擇典型職位。其操作步驟是：]獲取職位信息，確定報酬要素。 容易僵化。 被認為只適用于管理類職位。 標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重確定的主觀性以及多人參與時的意見不一致性。有時可能會用到結(jié)構(gòu)化的職位調(diào)查問卷。39。缺 點39。* 明確指出了比較的基礎(chǔ)，能夠反映組織獨特的需要和文化，傳達組織認為有價值的職位要素。* 評價尺度容易使用。* 允許對職位之間的差異進行微調(diào)。 60某公司職位評價（工人 崗 ） ：報酬要素的分級報酬要素 第一級 第二級 第三級 第四級 第五級獨立性與決策力 15 30 45 60 75經(jīng)驗與技能要求 15 30 45 60 75工作條件 12 24 36 48 60工作危險性 12 24 36 48 60對設(shè)備及工作流程的責(zé)任10 20 30 40 50對材料或產(chǎn)品的責(zé)任 10 20 30 40 50對他人的安全責(zé)任 5 10 15 20 25對他人工作的責(zé)任 5 10 15 20 25精神或視覺要求 8 16 24 32 40體力要求 8 16 24 32 40職 位等 級 最低點 值 最高點 值1 190 2542 255 4543 455 6544 655 8545 855 11046 1105 13547 1355 16048 1605 18549 1855 210410 2105 235411 2355 275412 2755 315413 3155 360414 3605 405415 4055以上 364 要求至少達到大學(xué)?？茖W(xué)歷。 122 要求達到普通高中、職業(yè)高中、技校學(xué)歷。判斷的基準(zhǔn)是崗位本身要求任職者達到何種正規(guī)教育水平，而不是目前從事該崗位工作的人所具備的學(xué)歷。 60 45 30 15明 分值等級 說 ? 要素四： 成本控制責(zé)任（ 60）? 要素定義：指任職者所從事的工作對于公司總體運營成本的節(jié)約所能夠做出的貢獻。計點法評價方案舉例報酬要素 報酬要素權(quán)重 報酬要素等級 點 舉例：報酬要素等級的點數(shù)確定（ ）知識（ 200）12345報酬要素 等級709111815420040801201602001234518233038501020304050123458811414819225050100150200250幾何法 算術(shù)法身體技能（ 50）監(jiān)督責(zé)任（ 250）舉例：報酬要素等級的點數(shù)確定（ ）決策（ 250）12345報酬要素 等級8811414819225012345354659771002040608010012345幾何法 算術(shù)法預(yù)算影響（ 100）溝通（ 100）501001502002503546597710020406080100舉例：報酬要素等級的點數(shù)確定（ ）工作條件（ 50）12345報酬要素 等級 幾何法 算術(shù)法合計10203040501000 10001823303850注：在幾何方法中，從每一報酬的 1級到 5級點值是以 30%的幅度遞增的。算術(shù)方法v 等量遞增；v 在總點數(shù)的分布中產(chǎn)生較小范圍的跨度；v 比較容易計算。 在總點數(shù)的分布中產(chǎn)生較大范圍的跨度；216。報酬要素等級點數(shù)確定公式幾何方法216。然后運用多元回歸等技術(shù)來確定每一種報酬要素的權(quán)重或者價值?；鶞?zhǔn)職位是指那些可以作為統(tǒng)一 “ 標(biāo)準(zhǔn) ”的職位，基準(zhǔn)職位存在于大多數(shù)組織中，因而可以進行在組織內(nèi)部以及組織之間進行薪資比較。二、運用統(tǒng)計學(xué)技術(shù)或者數(shù)學(xué)技術(shù)來進行決策。知識技能監(jiān)督責(zé)任決策預(yù)算影響溝通工作 條件總計20%5%25%25%10%10%5%100%報酬要素 報酬要素權(quán)重報酬要素權(quán)重的確定方法一、運用管理人員的經(jīng)驗或者一致性共識來進行決策。 工作 經(jīng)常要接受 上級 管理人員的檢查，管理人員會隨時應(yīng)其要求而為其提供幫助。職位需要接受定期的檢查，可隨時向管理人員求助。根據(jù)公司的具體政策和程序執(zhí)行任務(wù)。職位需要階段性地接受檢查。協(xié)助制訂公司政策和程序。所負責(zé)的公司總體目標(biāo)達成情況每年接受審查。在公司戰(zhàn)略導(dǎo)向范圍內(nèi)制訂總體公司政策。報酬子要素等級定義：自主性為公司確定戰(zhàn)略定位，并且為下屬實現(xiàn)這一戰(zhàn)略而制訂范圍廣泛的目標(biāo)。 工作條件 （ Working Conditions）： 包括會受到機械或者系統(tǒng)、重復(fù)性運動、屏幕閃爍、噪音、骯臟、傷害或危險等嚴(yán)重影響的工作環(huán)境、天氣狀況或者必須同時滿足的多種工作要求等。 責(zé)任 （ Responsibility）： 主要是指管理方面的要求，包括制訂、監(jiān)控或批準(zhǔn)預(yù)算，以及對人、職能或者組織單位進行管理監(jiān)督，同時還要求對結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。 溝通 （ Contacts）： 包括內(nèi)部溝通和外部溝通，它所關(guān)注的是溝通的頻率、方法及其目的。 身體能力 （ Physical Ability）： 身體靈活性、手眼協(xié)調(diào)性以及攀登、伸臂、彎曲等身體運動的平衡性與協(xié)調(diào)性。報酬子要素定義（ ） 知識 （ Knowledge）： 可以通過正規(guī)教育、生活經(jīng)驗、工作經(jīng)驗以及在職培訓(xùn)等獲得的關(guān)于事實或規(guī)則的各種信息。254。254。254。報酬要素舉例254。G 必須仔細選擇報酬要素，因為這些要素具有強化組織戰(zhàn)略和哲學(xué)的重要作用。報酬要素定義及其重要意義G 報酬要素 （ Compensable Factors） 指在多種不同職位中都存在的組織愿意為之支付報酬的一些具有可衡量性質(zhì)的質(zhì)量、特征、要求或結(jié)構(gòu)性因素。步驟五：運用這些報酬要素來分析和評價每一個職位。步驟三：確定不同報酬要素在職位評價體系中的 “權(quán)重 ”或相對價值。計點方案的設(shè)計步驟步驟一：選取通用報酬要素并加以定義。這種標(biāo)準(zhǔn)就是報酬要素 。它通常包括三個組成要素 ：f報酬要素： 一個組織認為在職位中所包括的一些對其有價值的特征，這些特征有助于組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)以及組織目標(biāo)的達成。 對組織變革的反應(yīng)不太敏感。 對職位要求的說明可能會比較復(fù)雜。 可能會有人試圖通過修改或歪曲職位描述來操縱職位評價結(jié)果。 職位等級描述留下的自由發(fā)揮空間太大，可能范圍太寬或太窄，一些新職位或調(diào)整后的職位只能硬性塞入這種職位評價系統(tǒng)之中去。 在職位多樣化的復(fù)雜組織中，很難建立起通用的職位等級定義。n 可以將各種職位容納到一個系統(tǒng)之下。一旦定義明確，管理起來較為容易。這些職位包括郵件處理職員以及