【正文】 理是社會(huì)進(jìn)步人的素質(zhì)全面提高的必然要求– 文化管理是世界經(jīng)濟(jì)文化一體化的必然產(chǎn)物※ 上述四本著作合稱為企業(yè)文化研究的四重奏，這標(biāo)志著企業(yè)文化研究的興起。彼得斯 與 小羅伯特 迪爾 和美國(guó)麥肯錫咨詢公司的 艾蘭 其中組織文化與組織競(jìng)爭(zhēng)力的相關(guān)系統(tǒng)數(shù)最大，依序?yàn)榻M織文化、管理效率、組織業(yè)績(jī)、生產(chǎn)率、勞動(dòng)成本。在世界經(jīng)濟(jì)論壇看來(lái)，組織管理競(jìng)爭(zhēng)力與一國(guó)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力相關(guān)程度最大，他們認(rèn)為在一定的意義上組織的競(jìng)爭(zhēng)就是國(guó)際的競(jìng)爭(zhēng)力。 第三節(jié)企業(yè)文化一 . 管理的文化時(shí)代自 1980年以來(lái)，世界經(jīng)濟(jì)論壇與瑞士管理學(xué)院開(kāi)始對(duì)各國(guó)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)價(jià)。 l — 彼得 .圣吉第三節(jié)企業(yè)文化著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家于光遠(yuǎn)曾說(shuō)過(guò) :國(guó)家的強(qiáng)盛在于經(jīng)濟(jì)，經(jīng)濟(jì)繁榮在于企業(yè)，企業(yè)興旺在于經(jīng)營(yíng)管理，而經(jīng)營(yíng)管理在于文化。第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)環(huán) 境穩(wěn) 定 變 遷 劇 變（非常確定） （不很確定） （極不確定） 結(jié) 構(gòu)非常正式化和集權(quán)化遵循傳統(tǒng)原則的機(jī)械性系統(tǒng)適度的正式化與分權(quán)化，遵循傳統(tǒng)原則和動(dòng)態(tài)原則的混合體非常不正式且相當(dāng)模糊，遵循動(dòng)態(tài)原則且采用機(jī)動(dòng)式解決問(wèn)題系統(tǒng)組織環(huán)境與結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系圖加強(qiáng)研發(fā)能力 重組研發(fā)組織架構(gòu)l 建立集中的研發(fā)管理，并由公司技術(shù)副總裁總體負(fù)責(zé)l 美國(guó)公司主要負(fù)責(zé)最新科技信息的收集分析以及拓展研發(fā)合作機(jī)會(huì)l 北京主要作為研發(fā)的支持并承擔(dān)部分研發(fā)課題? 了解通信科技發(fā)展信息? 尋求研發(fā)合作機(jī)會(huì)研發(fā)中心主任北京研究所技術(shù)副總裁杭州研究所 美國(guó)同步公司? 承擔(dān)部分研發(fā)課題 ? 負(fù)責(zé)主要研發(fā)課題? 參與產(chǎn)業(yè)化工作? 負(fù)責(zé)研發(fā)日常管理? 協(xié)調(diào)研發(fā)相關(guān)資源? 把握研發(fā)總體方向? 進(jìn)行研發(fā)決策? 總體負(fù)責(zé)研發(fā)管理 加強(qiáng)研發(fā)能力 建立產(chǎn)業(yè)化項(xiàng)目組織l 從各部門抽調(diào)人員組成專項(xiàng)工作小組，確保產(chǎn)業(yè)化工作的有效協(xié)調(diào)和開(kāi)展l 選用具有跨國(guó)公司大型項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)人員擔(dān)任產(chǎn)業(yè)化項(xiàng)目經(jīng)理l 每年抽調(diào)一定比例的研發(fā)人員到銷售及生產(chǎn)等部門工作，加深他們對(duì)于市場(chǎng)需求以及其他部門業(yè)務(wù)流程的理解，從而提高未來(lái)研發(fā)效率? 負(fù)責(zé)日常工作 產(chǎn)業(yè)化項(xiàng)目經(jīng)理研發(fā)部門成員生產(chǎn)副總裁生產(chǎn)部門成員 財(cái)務(wù)部門成員 市場(chǎng)部門成員采購(gòu)部門成員? 把握總體方向和決策? 協(xié)調(diào)公司內(nèi)部相關(guān)資源? 負(fù)責(zé)日常項(xiàng)目管理? 定期匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展第三節(jié) 企業(yè)文化l 一、管理的文化時(shí)代l 二、企業(yè)文化的基本結(jié)構(gòu)與內(nèi)容l 三、如何建設(shè)企業(yè)文化l 四、先進(jìn)企業(yè)文化構(gòu)建企業(yè)物質(zhì) 精神企業(yè)文化環(huán) 境l從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，唯一能持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就是你的企業(yè)文化的自身發(fā)展力比對(duì)手學(xué)習(xí)得更快。l 這種企業(yè)很多，如我國(guó)的摩托車、電視機(jī)、空調(diào)、電冰箱、服裝、食品、化妝品制造企業(yè)。（例如市場(chǎng)需求、技術(shù)發(fā)展）第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)l 第三類是劇烈變化的環(huán)境。l 這種企業(yè)雖然適合采用正式化、集權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)。第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)l 第二類是變遷環(huán)境。它的特點(diǎn)是：l ① 產(chǎn)品或服務(wù)在最近幾年內(nèi)是穩(wěn)定的，沒(méi)有改變；l ② 消費(fèi)者和參與競(jìng)爭(zhēng)者維持穩(wěn)定；l ③ 政府制定的與企業(yè)有關(guān)的政策、法令連續(xù)而穩(wěn)定；l ④ 在可能競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)域中，技術(shù)缺乏創(chuàng)新和突破；l ⑤ 企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系維持良好和穩(wěn)定狀態(tài)；l ⑥ 社會(huì)政治局面穩(wěn)定。l 社會(huì)環(huán)境：如人口總數(shù)、年齡構(gòu)成、人口分布、教育水平、興趣和價(jià)值觀念等；l 經(jīng)濟(jì)環(huán)境：如國(guó)內(nèi)與國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)和開(kāi)發(fā)、價(jià)格等；l 技術(shù)環(huán)境：如新技術(shù)、新工藝、新材料和新設(shè)備等；l 政治環(huán)境：如國(guó)際國(guó)內(nèi)政治形勢(shì)、國(guó)家的企業(yè)政策、投資政策、價(jià)格政策、稅收政策等。第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)l 組織必須適應(yīng)于工作任務(wù)工作任務(wù) 組織結(jié)構(gòu)重復(fù)、簡(jiǎn)單、呆板 正式的、集權(quán)的復(fù)雜、富于創(chuàng)造性 分權(quán)第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)組織必須適應(yīng)技術(shù)工藝特性企業(yè)的工藝特性 組織結(jié)構(gòu)單件小批生產(chǎn) 分權(quán)批量生產(chǎn) 靈活掌握分權(quán)、集權(quán)的界限。第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)四、組織設(shè)計(jì)的權(quán)變理論l 組織設(shè)計(jì)的權(quán)變理論認(rèn)為雖然組織結(jié)構(gòu)類型很多，但不存在任何情況下都是最好的組織結(jié)構(gòu)。周末兩天顧客盈門，還可雇傭 300名售貨員每周周末兩天上班。l 實(shí)行多種用工制度，使組織人員富有彈性。l 干部定期更換。針對(duì)問(wèn)題，將解決問(wèn)題的有關(guān)人員，從各單位抽出，臨時(shí)組成專門的工作小組，問(wèn)題解決后解散。堅(jiān)決杜絕因?yàn)閯e的單位有或過(guò)去有，而設(shè)立不需要的部門，更不能因人設(shè)事，有菩薩才蓋廟。l 所謂具有彈性是指一個(gè)組織的部門結(jié)構(gòu)、人員的職責(zé)和職位都是可以變動(dòng)的，以保證知識(shí)和職權(quán)的結(jié)合，保證集權(quán)和分權(quán)的均衡。第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)l 彈性結(jié)構(gòu)原則l 傳統(tǒng)的組織理論強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)明確、穩(wěn)定和角色的可替換性。l 管理者的數(shù)量和質(zhì)量：管理者足夠，水平高，宜分權(quán)；反之，集權(quán)。l 組織的工作性質(zhì)：流動(dòng)性大、變化大時(shí)，宜采用分權(quán)。l 方針的統(tǒng)一性：組織的方針政策有必要統(tǒng)一時(shí)，應(yīng)實(shí)行集權(quán)。所謂集權(quán)組織就是一個(gè)企業(yè)的決定權(quán)大部分集中在上層，所謂分權(quán)組織是將企業(yè)的決定權(quán)，根據(jù)職務(wù)上的需要分至各階層。雙方應(yīng)認(rèn)識(shí)到相互爭(zhēng)權(quán)必然揮損害組織利益，只有知識(shí)和權(quán)力相結(jié)合，直線人員和職能人員相結(jié)合才有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)★ 如何處理直線指揮人員和職能人員之間的矛盾？首先要看矛盾的起因是什么，是因?yàn)槿耍€是因?yàn)楣ぷ?；是不尊重知識(shí)，還是不尊重權(quán)力；是只顧當(dāng)前，還是兼顧長(zhǎng)遠(yuǎn)；是從專業(yè)局部出發(fā)，還是從企業(yè)全局出發(fā)。l 功能性職權(quán)，理論上是希望專家們?cè)谒麄兊念I(lǐng)域內(nèi)握有實(shí)權(quán)，而打破一般組織中直線指揮人員和職能人員的界限。第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)l ★ 功能性職權(quán)l(xiāng) 所謂功能性職權(quán)是指上級(jí)直線指揮人員將某一方面的權(quán)力完全下授給某一職能部門，該部門可直接行使直線指揮人員的權(quán)力、向下線直線人員下達(dá)命令，其效力和上級(jí)主管部門相同。l 這種贊同性職權(quán)的出現(xiàn)，能使有關(guān)的專家有機(jī)會(huì)糾正直線人員的一些錯(cuò)誤，避免災(zāi)禍和損失。第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)l ★ 贊同性職權(quán)l(xiāng) 如果上級(jí)直線指揮人員希望職能人員和專家擁有更多的影響力，他可以要求下級(jí)主管在采取行動(dòng)之前，不僅必須征求職能部門的意見(jiàn)，而且必須獲得職能部門的同意。如引進(jìn)某項(xiàng)新技術(shù)或新產(chǎn)品，必須征求下級(jí)技術(shù)部門的意見(jiàn)。這就不能保證組織及時(shí)地采納正確的意見(jiàn)。這樣的好處是保證指揮命令一致，缺點(diǎn)是妨礙專家和職能人員專業(yè)技能的發(fā)揮。參謀職權(quán)是一種顧問(wèn)性質(zhì)的職權(quán)，其作用主要是協(xié)助直線職權(quán)去完成組織目標(biāo)。直線職權(quán)是一種等級(jí)式的職權(quán)，直線管理人員具有決策權(quán)與指揮權(quán)，可以向下級(jí)發(fā)布命令，下級(jí)必須執(zhí)行。l 為此，可以將職能部門的功能擴(kuò)大，方法有三種：l ⑴ 強(qiáng)制性磋商l ⑵ 贊同性職權(quán)l(xiāng) ⑶ 功能性職權(quán)第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)★ 組織成員間的職權(quán)關(guān)系：⑴ 上下級(jí)間的職權(quán)關(guān)系 —— 縱向職權(quán)關(guān)系：上下級(jí)間權(quán)力和責(zé)任的分配，關(guān)鍵在于授權(quán)程度。l 優(yōu)點(diǎn)： 縱橫交錯(cuò)，打破了傳統(tǒng)管理中管理人員只受一個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)的原則，加強(qiáng)了各部門的聯(lián)系，有利于互通情況，集思廣益，協(xié)作配合，可以提高組織信息傳遞和效應(yīng)控制的效率； 可以把不同部門、不同專業(yè)的人員組織在一起，發(fā)揮專業(yè)人員的長(zhǎng)處，提高技術(shù)和管理水平； 能夠充分利用各種資源、專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，有利于新技術(shù)的開(kāi)發(fā)和新產(chǎn)品的研制； 既能適應(yīng)管理目標(biāo)和組成人員的臨時(shí)性，又能保持原有組織的穩(wěn)定性。經(jīng)理職能部門 職能部門職能部門班組長(zhǎng) 班組長(zhǎng) 班組長(zhǎng)第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（ 三）直線職能制經(jīng)理職能部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門職能部門 職能部門 職能部門班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（四）事業(yè)部制公司經(jīng)理職能部門 職能部門事業(yè)部 A 事業(yè)部 B 事業(yè)部 C職能部門 職能部門 職能部門 職能部門職能部門職能部門工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（五）矩陣制經(jīng)理項(xiàng)目小組 1項(xiàng)目小組 1項(xiàng)目小組 1車間車間職能部門職能部門矩陣制結(jié)構(gòu)第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)l 矩陣組織也叫規(guī)劃－目標(biāo)結(jié)構(gòu)組織。l 優(yōu)點(diǎn)：職責(zé)明確，每個(gè)人都能在職能組織之下有自己的崗位，了解本身的任務(wù)。 缺點(diǎn)：企業(yè)成敗全系老板一人，老板經(jīng)常勞累過(guò)度，沒(méi)有時(shí)間考慮企業(yè)的未來(lái)；企業(yè)的各種管理都比較原始、粗糙，不利于企業(yè)的發(fā)展。第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式（一）直線制直線制是企業(yè)組織形式的基礎(chǔ)，其他的組織形式都是在它的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)受諸多因素的影響，如企業(yè)的大小、企業(yè)所處的環(huán)境等，因而是多種多樣的。如：車間的專職質(zhì)量檢查員不應(yīng)歸車間編制，由車間考核和獎(jiǎng)懲，而應(yīng)歸總廠質(zhì)檢處編制，由質(zhì)檢處對(duì)其工作進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲，才能確保其嚴(yán)格履行質(zhì)量檢查的職責(zé)。第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)l 8 、執(zhí)行與監(jiān)督分離原則l 在組織設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)將外部監(jiān)督人員與執(zhí)行人員在組織上分開(kāi)，避免二者組織上一體化。l ⑹ 顧客專業(yè)化 —— 按不同顧客群進(jìn)行分工。如：球面軸承分廠、精密軸承分廠、特大型軸承分廠、軍用軸承分廠等。如：鑄造車間、鍛壓車間、機(jī)加工車間、裝配車間、測(cè)試車間等。如：銷售處、生產(chǎn)處、供應(yīng)處、人事處、行政處等。如：鉗工班、車工班、銑工班、磨工班等。l 只有分工沒(méi)有協(xié)作，分工就失去意義；而沒(méi)有分工就談不上協(xié)作，它們之間是相輔相成的。第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)l 分工與協(xié)作原則l 分工就是按照提高管理專業(yè)化和工作效率的要求，把組織的任務(wù)、目標(biāo)分成各個(gè)層次，各個(gè)部門以及各個(gè)人的任務(wù)和目標(biāo)，明確各個(gè)層次，各個(gè)部門以及各個(gè)人應(yīng)該做的工作以及完成工作的手段和方法。l 層次太少，必然加大管理跨度，使領(lǐng)導(dǎo)工作不深入，不具體，指揮無(wú)力。l 層次多，則管理人員多，管理費(fèi)用增加，辦事遲緩，人浮于事，推諉扯皮，增加矛盾。當(dāng)然，得到權(quán)力的下級(jí)要對(duì)授予自己權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)。l 授權(quán)時(shí)要充分考慮下屬的能力。 ”l 所授權(quán)力的大小、界限要明確。l 缺點(diǎn)： 上級(jí)容易被架空，對(duì)下級(jí)失去控制； 容易產(chǎn)生官僚； 上級(jí)容易失去一些利益。授權(quán)可以將某些職能交給下級(jí)，也可以針對(duì)某事把某項(xiàng)特殊任務(wù)的處理權(quán)交給下級(jí)，完成后權(quán)利收回。我國(guó)在改革中提出了 “責(zé)、權(quán)、利 ”原則，就是責(zé)任不僅應(yīng)與權(quán)力相符，也應(yīng)與所能帶來(lái)的利益相符，這樣才能更好地調(diào)動(dòng)管理者和被管理者地積極性，但利益是一種報(bào)酬，一種激勵(lì)方法，把 “