【正文】 足用人部門(mén)的準(zhǔn)確要求 。 從而使兩個(gè)部門(mén)增加了競(jìng)標(biāo)的實(shí)力 ， 使雙方都能獲利或減少損失 。 這樣兩個(gè)部門(mén)都會(huì)失去一次發(fā)展自己公司的機(jī)會(huì) 。 ? 如果兩個(gè)部門(mén)都采取回避的策略 。 ? 在這種情況下 ， 如果軟件開(kāi)發(fā)一部 、 二部采取競(jìng)爭(zhēng)的策略 ， 雙方誰(shuí)也不讓步 ， 雙方的實(shí)力又都不夠 ， 可能中標(biāo)的就是其他具有實(shí)力的公司 。 49 不同的情況下采用的處理方式 情景四： 緊急而不重要的工作 當(dāng)目標(biāo)十分重要 ， 但過(guò)于堅(jiān)持己見(jiàn)可能會(huì)造成更壞的后果時(shí) 例： 計(jì)算機(jī)公司的軟件開(kāi)發(fā)一部 、 二部就聯(lián)合開(kāi)發(fā)一種新軟件的具體合作事宜想達(dá)成一個(gè)協(xié)議 ， 由于種種原因一直沒(méi)有達(dá)成 ， 而雙方又都不具備獨(dú)立開(kāi)發(fā)的實(shí)力 。 為了對(duì)以后的事情建立起責(zé)任感時(shí) 例： 剛剛來(lái)到公司的李經(jīng)理為軟件開(kāi)發(fā)部招聘軟件工程師 ， 但由于李經(jīng)理對(duì)情況不熟悉 ， 結(jié)果招來(lái)的人軟件開(kāi)發(fā)部不滿意 。 48 不同的情況下采用的處理方式 當(dāng)你允許別人從錯(cuò)誤中得到學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)時(shí) 例： 人力資源部收到各部門(mén)報(bào)來(lái)的人員需求表 ， 看到上面填得五花八門(mén) 。 當(dāng)融洽和穩(wěn)定至關(guān)重要時(shí) 例： 公司進(jìn)行一項(xiàng)重大的推廣計(jì)劃 ， 這項(xiàng)計(jì)劃關(guān)系到公司的生死存亡問(wèn)題 ， 市場(chǎng)部和軟件開(kāi)發(fā)部為誰(shuí)寫(xiě)這個(gè)產(chǎn)品說(shuō)明書(shū)爭(zhēng)論不休 ， 這是沒(méi)有必要的 。 這時(shí) ， 你可以遷就人力資源部的態(tài)度不好等 。 你明知這個(gè)問(wèn)題對(duì)別人比對(duì)你更重要 例： 前面例子中人力資源部堅(jiān)持的是公司的考勤制度 ， 制度是絕對(duì)不能隨便受到破壞 、 受到挑戰(zhàn)的 。 這顯然是市場(chǎng)部的責(zé)任 ， 這種情況下市場(chǎng)部應(yīng)該去找人力資源部說(shuō)明是自己沒(méi)有及時(shí)交加班單引起的 ，并承認(rèn)錯(cuò)誤 。 在這種情況下 ， 最好是采取回避的策略 ， 暫時(shí)先回避一下 ， 以后再說(shuō) 。 走到路上 ， 他聽(tīng)說(shuō)人事部經(jīng)理正在為某某事情生氣呢 ！ 于是決定不去了 。 例： 人事部經(jīng)理沒(méi)有按計(jì)劃為軟件開(kāi)發(fā)部招聘到程序員 。 因?yàn)楣緞倓偝闪?， 要做的事情很多 ， 這時(shí)部門(mén)職能劃分與公司的其他事情比起來(lái)是小事 ， 沒(méi)有必要在這點(diǎn)小事上花費(fèi)太多的時(shí)間和精力 。 當(dāng)你認(rèn)為部門(mén)之間職能劃分不清楚 ， 但現(xiàn)在又不影響工作時(shí)； 例： 在一個(gè)新成立的公司 ， 財(cái)務(wù)部就年度審計(jì)問(wèn)題給各部門(mén)下達(dá)了詳細(xì)規(guī)范的要求 ， 但目前各部門(mén)還沒(méi)有搞 ， 雙方不必現(xiàn)在就糾纏此事 。 44 不同的情況下采用的處理方式 當(dāng)一個(gè)問(wèn)題是另一個(gè)更大問(wèn)題的導(dǎo)火索時(shí)； 例： 銷售部的銷售獎(jiǎng)勵(lì)政策大家都很不滿意 ， 以前討論過(guò)多次要改 ，這時(shí) ， 如果銷售部經(jīng)理提出對(duì)手下的某一個(gè)特別優(yōu)秀的或特差的業(yè)務(wù)員 ，采取特別的獎(jiǎng)勵(lì)或懲戒辦法 ， 就會(huì)引起更大的沖突 。 當(dāng)收集信息比立刻決策更重要時(shí)； 例： 我們感覺(jué)銷售部在東北區(qū)的市場(chǎng)推廣計(jì)劃中存在問(wèn)題 ， 沒(méi)有按計(jì)劃來(lái)做 。 ? 如果這時(shí)采取回避 、 遷就 、 妥協(xié)的策略 ， 軟件開(kāi)發(fā)工作可能就會(huì)被拖延 ， 就會(huì)使公司的利益受到損害 。 42 在你知道自己是正確的情況下 ， 并且問(wèn)題的解決有益于團(tuán)隊(duì) ， 需要對(duì)付那些從非競(jìng)爭(zhēng)性行為中受益的人 。 ? 這時(shí)假如財(cái)務(wù)部采取遷就或妥協(xié)的策略來(lái)對(duì)待公司的財(cái)務(wù)制度 ，就是對(duì)公司不負(fù)責(zé)任 。 在這種情況下財(cái)務(wù)部必須采取競(jìng)爭(zhēng)策略 。在明天就要簽合同的緊急情況下，沒(méi)有時(shí)間等兩個(gè)部門(mén)溝通好了再來(lái)合作。 ? 這時(shí)，假如雙方都采取回避的策略，你們部門(mén)不管，我們部門(mén)也不管，勢(shì)必會(huì)影響公司按時(shí)簽約，從而使公司的利益受到損失。 40 情景一 情景二 情景三 情景四 情景五 ⊙ 情景一： 既緊急又重要的工作 處于緊急情況下，需要迅速果斷地作出決策并要及時(shí)采取行動(dòng)時(shí)； 例： ? 有一份重要合同明天就要與其他公司簽約了，你們部門(mén)如果不管這件事，我們部門(mén)就要管了 ? 。 一些根源性的問(wèn)題沒(méi)有解決。 妥 協(xié) 緊急而不重要的工作 雙方各讓半步，在一定程度上滿足對(duì)方的一些要求。 盡快地處理事情，可以私下解決，不用找上司，可以維護(hù)比較好的人際關(guān)系。 公司受到損害，很多工作沒(méi)有人去做，工作積壓。 快，能立即分出勝負(fù)來(lái) 不能解決任何問(wèn)題，全憑的是權(quán)力的壓力 回 避 不緊急也不重要的工作 處理事情時(shí)不合作也不武斷，你不找我我也不找你。 【 自檢 】 后來(lái)，張經(jīng)理與李經(jīng)理一起組織程序員的招聘工作，終于按期招聘到合適的工作人員。 提示 合作是一種理想的解決沖突的方法。這種處理方式是否妥當(dāng)？ 37 處理團(tuán)隊(duì)沖突的五種方式 沖突雙方高度合作，并且高度武斷。 【 自檢 】 銷售部和軟件開(kāi)發(fā)部都到行政部申請(qǐng)明天上午 9點(diǎn)至 11點(diǎn)派車，可行政部只有一輛車可以外派。 提示 這是職業(yè)經(jīng)理與其他部門(mén)打交道時(shí)常用的方式。如果你是張經(jīng)理，你是否也是這樣處理？ 36 處理團(tuán)隊(duì)沖突的五種方式 沖突雙方都有部分合作，但又都有武斷。 【 自檢 】 后來(lái)，張經(jīng)理終于還是問(wèn)了問(wèn)任經(jīng)理，李經(jīng)理說(shuō)： ? 不太好招。 提示 工作中常有一些因故沒(méi)能處理的問(wèn)題，但以為不是重要問(wèn)題就可以遷就對(duì)方是不對(duì)的。 ? 你不找我，我不找你 ? ，雙方回避這件事。但采用回避的方式，會(huì)有更多的工作被耽誤，更多的問(wèn)題被積壓，更多的矛盾被激發(fā)，解決不了問(wèn)題。人力資源部任經(jīng)理也采取多一事不如少一事的態(tài)度，不找張經(jīng)理商量怎么招程序員。 例： 劉經(jīng)理堅(jiān)持要今天報(bào)銷，財(cái)務(wù)部的柴經(jīng)理堅(jiān)持到周四才能報(bào)銷，雙方都堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)，誰(shuí)也不想放棄。 （ 3）不管什么情況下，不管對(duì)方怎么樣，我絕對(duì)不會(huì)改變自己的觀點(diǎn)。 表現(xiàn)： （ 1）我絕不會(huì)去找別人，而是等著別人來(lái)找我。 例： 財(cái)務(wù)部沒(méi)有打印紙了，到行政部去領(lǐng)，這時(shí)恰好行政部沒(méi)有打印紙了，行政部為了不耽誤財(cái)務(wù)部的工作，馬上派人去買(mǎi)，行政部想方設(shè)法滿足了財(cái)務(wù)部門(mén)的要求。 （ 2）從人的角度和觀點(diǎn)去看問(wèn)題。 31 人際的兩種行為方式 合作性行為，就是一方力圖滿足對(duì)方愿望的行為，越努力滿足對(duì)方的愿望和要求，合作性也就越強(qiáng)。 29 30 如何處理團(tuán)隊(duì)沖突 如何處理團(tuán)隊(duì)沖突 (一 ) 【 自檢 】 粗略地計(jì)算一下，你一周之中與多少部門(mén)或員工發(fā)生過(guò)沖突，你都是怎么解決的？ ____________________________________________________________________ 我們每天都生活在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，不可避免地，團(tuán)隊(duì)成員間會(huì)發(fā)生很多沖突。老化是目前企業(yè)發(fā)展中較為棘手的問(wèn)題。 ⑥一旦同意就不能背后議論。 ④績(jī)效與獎(jiǎng)懲掛鉤。 ②看工作業(yè)績(jī)不看工作態(tài)度。 ⑦在工作中遇到不順利的時(shí)候，總是怨天尤人。 ⑤業(yè)績(jī)平均主義。 ③在部門(mén)內(nèi)員工之間可以背后議論別人。 27 第五個(gè)突破口：改變團(tuán)隊(duì)規(guī)則 老規(guī)則 ①員工上班可以經(jīng)常遲到。想重獎(jiǎng)，大家有意見(jiàn)；想批評(píng)，大家有看法；左也不是，右也不是。這些都會(huì)打擊團(tuán)隊(duì)成員的積極性。不像老經(jīng)理這么多年來(lái)對(duì)團(tuán)隊(duì)中的固有的老規(guī)則都習(xí)以為常了。 ④ ? 空降兵 ? 是 ? 旁觀者清 ? 。 ③ ? 空降兵 ? 在工作中顧慮少，不象老經(jīng)理是老團(tuán)隊(duì)中的人，與成員之間都是多年老同事，怕得罪這個(gè)，怕得罪那個(gè)。 ②正因?yàn)?? 空降兵 ? 對(duì)原有情況不了解，才不會(huì)受老的規(guī)則束縛。 25 分析 “ 空降兵 ? 的好處： ① ? 空降兵 ? 帶來(lái)了新的團(tuán)隊(duì)規(guī)則。 ④對(duì)于部門(mén)成員來(lái)說(shuō)，新經(jīng)理實(shí)行了一套新規(guī)則，使他們眼前的好處沒(méi)有了，將來(lái)的利益又看不見(jiàn)。 ③企業(yè)是整體，各部門(mén)之間都是相關(guān)聯(lián)的。 ②由于新經(jīng)理是用高價(jià)引進(jìn)的，所以公司對(duì)他的期望也很高。 結(jié)論 只能解決一些具體問(wèn)題，仍難以解決老化問(wèn)題。要解決老化團(tuán)隊(duì)改造的問(wèn)題根本上是要解決人的問(wèn)題。因?yàn)槔匣瘓F(tuán)隊(duì)不單存在管理技術(shù)落后的問(wèn)題，而技術(shù)層面解決的只是管理技術(shù)落后方面的問(wèn)題。 23 第三個(gè)突破口：引進(jìn)先進(jìn)的管理方法 分析 從技術(shù)層面上引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)管理制度來(lái)解決一些部門(mén)的管理技術(shù)問(wèn)題的做法是值得肯定的。到頭來(lái)張經(jīng)理的努力又白費(fèi)了，仍然沒(méi)有得到預(yù)想的效果。于是，公司的發(fā)展計(jì)劃部為軟件開(kāi)發(fā)部設(shè)計(jì)出一套非常好的工作流程，張經(jīng)理看了很是滿意，心想這次完成部門(mén)變革應(yīng)該有希望了。 【 事例 】 張經(jīng)理看了許多管理方面的書(shū)，又了解到許多其他公司從技術(shù)層面上引進(jìn)管理方法來(lái)變革團(tuán)隊(duì)。 這對(duì)企業(yè)可能具有某種作用，但對(duì)于中層經(jīng)理來(lái)講，實(shí)際上是沒(méi)有用的。 結(jié)論 要把換人和某種規(guī)則相聯(lián)系才對(duì)這個(gè)團(tuán)隊(duì)的更新有幫助，單純換人收效不大。一般只能采用逐步更換新人的方法，這樣，老的團(tuán)隊(duì)成員還是按照老的方法去處理問(wèn)題，團(tuán)隊(duì)老的規(guī)則得不到改變，新來(lái)的團(tuán)隊(duì)成員也會(huì)受老的團(tuán)隊(duì)成員的影響，被老的團(tuán)隊(duì)成員給同化。因此，將老團(tuán)隊(duì)直接改造比把團(tuán)隊(duì)成員全部更新的效率要高一些，風(fēng)險(xiǎn)也要小一些。 如果團(tuán)隊(duì)中的成員全部換成新人 ，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)就變成一個(gè)新團(tuán)隊(duì)。 21 分析 團(tuán)隊(duì)的規(guī)則不改變，使用老規(guī)則、老觀念，即使團(tuán)隊(duì)成員全部是新人也同樣會(huì)走老團(tuán)隊(duì)的路，不會(huì)有新的變化。 結(jié)果不是新員工影響了老員工而是老員工影響了新員工。 經(jīng)過(guò)一段時(shí)間，發(fā)現(xiàn)新來(lái)的員工很快就與老員工混熟了。 然后，再招聘新人進(jìn)來(lái)。 【 事例 】 張經(jīng)理和王總商量，決定采取部分換人的辦法。 20 第二個(gè)突破口：更換新人 把團(tuán)隊(duì)全體人員換掉，組成一個(gè)新的團(tuán)隊(duì)，新的團(tuán)隊(duì)又要遵循團(tuán)隊(duì)發(fā)展的幾個(gè)階段， 現(xiàn)實(shí)中更換全部人員的方法很少使用。 從人性的角度來(lái)看，只有變革與團(tuán)隊(duì)成員的切身利益相關(guān) ，比如：與加薪、晉級(jí)、榮譽(yù)等等相掛鉤，團(tuán)隊(duì)成員才有可能產(chǎn)生發(fā)自內(nèi)心的變革動(dòng)力。 采用這種方式實(shí)際上是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)首先把自己的積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)后，再去影響團(tuán)隊(duì)中的其他成員。從而使團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為團(tuán)隊(duì)變革是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的事，與團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)系不大。 歷史和事實(shí)都證明用這種辦法來(lái)改變團(tuán)隊(duì)面貌的效果是極其有限的。 19 分析 有些團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)可能選擇給團(tuán)隊(duì)成員做思想工作以提高團(tuán)隊(duì)成員的工作熱情作為改變團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀的突破口。其結(jié)果卻令張經(jīng)理非常失望，軟件開(kāi)發(fā)部該怎樣還是怎樣，沒(méi)起到什么作用。我們這些老同志，要發(fā)揮帶頭作用，過(guò)幾天，我們開(kāi)展一個(gè)向人家市場(chǎng)部學(xué)習(xí)的活動(dòng)，再去微軟研究院參觀參觀，我就不信軟件開(kāi)發(fā)部就沒(méi)救了。你們不應(yīng)該像現(xiàn)在這個(gè)狀態(tài)，這種狀態(tài)哪能做好工作呀！咱們不能一心就想著自己多掙錢(qián)，只有把部門(mén)搞上去，大家才能有更多的收入和發(fā)展。 18 第一個(gè)突破口：做思想工作 【 事例 】