【正文】 ? 新業(yè)務面臨進入壁壘和籌資風險 ? 原有產(chǎn)業(yè)面臨削弱的市場風險 這是由于企業(yè)在不同業(yè)務領域經(jīng)營，因而導致管理與協(xié)調工作大為復雜化所造成的。高度相關 的產(chǎn)品組合 包括：所有產(chǎn)品都屬于產(chǎn)品生命周期的同一階段；所有產(chǎn)品都是風險產(chǎn)品或滯銷產(chǎn)品；所有產(chǎn)品都對某種資源有著高度的依賴性； 所有產(chǎn)品都具有相近的周期性（季節(jié)性）波動； 等。多元化企業(yè)一般會選擇在價格波動上是負相關的產(chǎn)品組合，這將有利于分散風險。因此，企業(yè)可以在一個競爭相對緩和的環(huán)境中生存。 化解競爭壓力：兩個多元化企業(yè)競爭時，其接觸面可能有多個市場，而這種多市場接觸會減弱相互競爭的強度。 一般而言，多元化企業(yè)可以通過三個機制來實施市場力量： 掠奪性價格：多元化企業(yè)可以憑借其在規(guī)模及不同業(yè)務領域經(jīng)營的優(yōu)勢，在單一業(yè)務領域實行低價競爭，以便在特定時期擠垮競爭對手或迫使其退出此行業(yè)，從而取得競爭優(yōu)勢，進而為企業(yè)在此行業(yè)的長期發(fā)展創(chuàng)造一個良好的環(huán)境。企業(yè)在外部人才市場的招聘費用較高，而且不易招聘到合格的人才，而在內部人才市場上挑選人才不僅可以節(jié)省費用，還能做出正確的招聘決策。例如，英國石油公司成立了英國石油國際財務公司，為其 70家下屬子公司提供日常金融業(yè)務、外匯買賣、租賃等金融服務。實行多元化戰(zhàn)略的企業(yè)可以在其內部建立資本市場，通過資金在不同業(yè)務領域之間的流動來滿足各業(yè)務領域的資金需求。實施 多元化戰(zhàn)略可以 進入一個新的產(chǎn)業(yè)，從而拓展企業(yè)的成長空間。 多元化戰(zhàn)略的一個重要的利益是企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。 生產(chǎn)協(xié)同：若新老產(chǎn)品在生產(chǎn)技術、生產(chǎn)設備、原材料以及零部件的利用上具有類似性，那么在產(chǎn)品生產(chǎn)上就會獲取協(xié)同作用。 ? 多元化的利益 ? 協(xié)同效應 ? 分散風險 ? 增強市場力量 ? 形成內部資本市場與人力資源市場 ? 有利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展 管理協(xié)同：即多元化業(yè)務共享科學、先進、有效的管理思想、方法和手段。因此，只要有可能，那些實力雄厚且不滿足相關多元化的企業(yè)就會將資金投向任何一種能夠盈利的行業(yè)或業(yè)務。 實施非相關多元化的企業(yè)一般基于兩個方面的考慮：一方面，認為以相關多元化作為反市場周期性不景氣的措施是不可靠的，一旦市場發(fā)生逆轉，相關業(yè)務可能同時不景氣，相關多元化并不能完全分散企業(yè)的市場風險。 通用、福特、豐田等汽車公司，松下、索尼、東芝、日立等家用電器，杜邦、強生、輝瑞等化學醫(yī)藥都是成功實施相關多元化的范例。通常做法是，企業(yè)在其核心業(yè)務的基礎上，進一步開展與其核心業(yè)務相關的其他業(yè)務，以分散經(jīng)營風險。其深層含義是：每一項業(yè)務都自成體系，成為一個單元，是企業(yè)大系統(tǒng)之中的一個子系統(tǒng)。 ? 多元化。 ? 多角化。 ? 多種經(jīng)營。 – 選擇縱向一體化的實施方式 ? 投資創(chuàng)辦 ? 并購目標企業(yè) ? 生產(chǎn)加采購的混合方式 ? 與現(xiàn)有企業(yè)建立長期契約或合作關系 （三）多元化戰(zhàn)略 ? 多元化及其類型 ? 多元化的利弊分析 ? 多元化的組織與實施 ? 企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務的基礎上進入新的業(yè)務領域被稱之為多元化。 ? 節(jié)約成本，追求利潤最大化 ? 穩(wěn)定交易關系 ? 提高企業(yè)市場競爭力、社會影響力 ? 實施縱向一體化首先需要考慮兩大問題 – 購買抑或自己生產(chǎn) ? 縱向一體化，要與企業(yè)整體活動聯(lián)系起來考慮。 ? 因為有價值，所以有動因。 ? 在生產(chǎn)力水平提高、信息技術發(fā)達、市場規(guī)模擴大、市場競爭加劇的條件下，縱向一體化的作用越來越大，因而其趨勢愈加明顯。 ? 在現(xiàn)代社會中，每一個到達消費者手中的最終產(chǎn)品或服務都要經(jīng)歷若干個環(huán)節(jié)，或者說要經(jīng)過若干個獨立的生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)。 ? 部分一體化：指在產(chǎn)品生產(chǎn)的前、后兩個階段上，部分以企業(yè)內部出售、采購的方式完成。 ? 前向一體化：即向下游（如產(chǎn)品用戶）延伸。在豐田成品車公司的下包系列企業(yè)群中，一次下包企業(yè)有 168個，其中，生產(chǎn)發(fā)動部件的有 25個公司，電氣部件的有 1個，驅傳動操縱部件 31個，制動、懸架裝備件 18個，汽車用品 18個，底盤用品 18個，車體用部件 18個，其他有 31個；而二次下包、三次下包的企業(yè)則更多；到三次下包為止，為豐田成品車公司服務的下包企業(yè)總計有 31600個。 如：豐田企業(yè)集團以豐田自動車公司為首，由 13個大企業(yè)組成，它們是豐田集團的核心企業(yè)。二者共同構成了一個等級分明的“金字塔式”的分工協(xié)作結構。 從交易過程看，父企業(yè)和其下屬企業(yè)之間的交易關系是“分包制”或“下包制”，下屬企業(yè)則被稱為“分包企業(yè)”或“下包企業(yè)”。 ［案例］ 日本的錐型企業(yè)集團 ? 錐型企業(yè)集團 ? 以豐田為例 父企業(yè) 一次分包 二次分包 三次分包 從企業(yè)組成的形態(tài)上看，日本的錐型企業(yè)集團是一個企業(yè)系列，由大企業(yè) (或稱父企業(yè)、產(chǎn)成品廠家 )和子公司、關系公司、協(xié)力公司等組成。 ? 其手段經(jīng)常是縱向兼并。 ? 其表現(xiàn)是企業(yè)在產(chǎn)品的加工或經(jīng)銷各階段上的延伸。 ? ［案例］“美孚”為何被吃掉、聯(lián)想豪賭 ? 橫向一體化可從三個方向進行： ? 擴大原有產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售； ? 向與原產(chǎn)品有關的功能或技術方向擴展； ? 與前兩個方向有關的向國際市場擴展或向新的客戶類別擴展。 一體化 多元化 （ 多角化 ） 發(fā)展型 戰(zhàn) 略 橫向 （ 水平 ） 一體化 縱向一體化 （ 前向 、 后向 ） 相關多元化 （ 同心 、 水平 ） 非相關多元化 （ 復合 、 混合 ） 發(fā)展 戰(zhàn)略 穩(wěn)定 戰(zhàn)略 穩(wěn)定 戰(zhàn)略 收縮 戰(zhàn)略 寶 貴 的 優(yōu) 勢 致 命 的 劣 勢 大量的機會 嚴重的威脅 企業(yè)狀況 環(huán) 境 狀 況 小結： SWOT分析與總戰(zhàn)略 p212 小結 :公司業(yè)務組合矩陣 低 高 市 場 份 額 明 星 問 號 現(xiàn)金牛 瘦 狗 高 預期增長率 低 （二）一體化戰(zhàn)略 ?橫向一體化 ?縱向一體化 ? 橫向一體化，又稱水平一體化，指企業(yè)通過新建或收購同行業(yè)競爭對手，擴張經(jīng)營業(yè)務。 （一）總戰(zhàn)略的類型 —— 收縮型戰(zhàn)略 P213 ? 緊縮型戰(zhàn)略是一種以收縮或撤退為標志的，遠離原戰(zhàn)略起點的、以退為進的戰(zhàn)略。 ? 一是無增長戰(zhàn)略：暫停、抽資、利潤 ? 二是微增長戰(zhàn)略：謹慎前進 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的好處與風險 ? 好處 ? 充分利用原有的產(chǎn)品和市場資源； ? 避免大資金投入與開發(fā)失敗的風險； ? 保持戰(zhàn)略的連續(xù)性，平衡發(fā)展。 ? 戰(zhàn)略方案的主體內容是一整套（多層次，由淺入深；全方位，由點到面）策略措施。韋爾奇對公司所有產(chǎn)品進行了分析，提出了“三環(huán)戰(zhàn)略”，將公司屬于領先地位的產(chǎn)品分為三大類，形成三個相互支撐的環(huán)：服務（金融服務、租賃服務、信息服務、電視廣播）、高科技（飛機發(fā)動機、工程塑料、醫(yī)療系統(tǒng)、航天技術）、核心業(yè)務（家用電器、運輸、照明、配電與控制設備、工業(yè)電力設備、馬達）。當時，有 350個產(chǎn)品事業(yè)部，他們分屬 43個戰(zhàn)略經(jīng)營單位（ SBU），生產(chǎn)經(jīng)營上千種產(chǎn)品。 1981年，時年 45歲的韋爾奇成為 GE歷史上最年輕的董事長和首席執(zhí)行官。他在裁減冗員的同時大力壓縮管理層次，強制性要求在全公司任何地方從一線職工到他本人之間不得超過 5個層次。管理層次有 12個，工資級別竟多達 29級。 為了推行“數(shù)一數(shù)二”與“三環(huán)戰(zhàn)略”，韋爾奇對管理機構進行了大幅變革。 隨著市場的變化，尤其是當某個業(yè)務部或產(chǎn)品線已不再具有領先地位時，肯定難逃被調整掉的厄運。作為該公司董事長，布拉德肖對韋爾奇的提議大吃一驚，但韋爾奇的報價令人無法拒絕，每股股份作價 ，總價 62． 8億現(xiàn)金。韋爾奇直截了當?shù)靥岢?，“我想買下貴公司。如 1984年，他以 11億美元買下了美國業(yè)主再保險公司，擴展了通用電氣金融服務公司；加快了通用電氣核能業(yè)的發(fā)展。新添置了 180億美元的資產(chǎn)。包括：變壓器、電線電纜、移動通訊器材，電視機、空調、烤箱烤爐、石油公司、國際貿(mào)易公司等。 瓊斯工業(yè)指數(shù) 1896年設立以來至今唯一仍在指數(shù)榜上的公司。如果單獨排名，至少有 9個業(yè)務集團可名列全球 500強。 多年來， GE堅持走多元化發(fā)展道路。其產(chǎn)品還包括金融服務、醫(yī)療造影、電視節(jié)目、工程塑料等。通用公司是全球最大的一家集技術、制造和服務業(yè)為一體的多元化公司，產(chǎn)品品種達 25萬多種品種規(guī)格，它除了生產(chǎn)消費電器、工業(yè)電器設備外，還是一個巨大的軍火承包商，制造宇宙航空儀表、噴氣飛機引航導航系統(tǒng)、多彈頭彈道導彈系統(tǒng)、雷達和宇宙飛行系統(tǒng)等。 不同層次戰(zhàn)略特點比較 特 點 戰(zhàn) 略 層 次 公 司 層 事 業(yè) 層 職 能 層 性質 觀念型 中間 執(zhí)行型 明確程度 抽象 中間 確切 可衡量程度 以判斷評價為主 半定量化 通?？啥? 頻率 定期或不定期 定期或不定期 定期 時期 長期 中期 短期 所起作用 開創(chuàng)性 中等 改善增補性 與現(xiàn)狀的差距 大 中 小 承擔的風險 較大 中等 較小 盈利潛力 大 中 小 代價 較大 中等 較小 靈活性 大 中 小 資源 部分具備 部分具備 基本具備 協(xié)調要求 高 中等 低 （三）戰(zhàn) 略 管 理 ? 戰(zhàn)略管理是企業(yè)依據(jù)外部環(huán)境和自身條件制定、實施企業(yè)戰(zhàn)略，并對企業(yè)戰(zhàn)略實施過程與結果進行評價和調整的過程。 ? 雖然運營戰(zhàn)略僅涉及范圍更窄的戰(zhàn)略行動和運營策略，但因其為更高層的職能戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略增加了進一步的詳盡性，故其重要性不可低估。主要包括： ? 研發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略及人力資源戰(zhàn)略等。由于不同的職能部門都肩負著不同的職能責任和目標，故需制定相應的職能戰(zhàn)略以協(xié)助公司和事業(yè)部門實現(xiàn)其業(yè)務目標。 ? 指導事業(yè)層競爭的“通用戰(zhàn)略”： ? 成本領先 ? 差異化 ? 聚焦 ? 又稱職能戰(zhàn)略，是企業(yè)內主要職能部門制定的戰(zhàn)略。 ? 事業(yè)層戰(zhàn)略通常發(fā)生在戰(zhàn)略業(yè)務單位（ strategic business unit， SBU）層面上，其重點在于提高公司產(chǎn)品或服務在某個產(chǎn)業(yè)或 SBU所處的細分市場中的競爭地位。其次，改變并購方式和投資方式 —— 由原來的“絕對控股”到“相對控股”，青啤開始嘗試用較少的資金投入支配更多的經(jīng)營性資產(chǎn)。在放緩并購的同時，開始從市場、品牌、財務等多層面進行內部整合，將并購進來的 40多家企業(yè)改組為 8個事業(yè)部，形成了一個穩(wěn)定、合理的全國市場布局。行使換股權后， AB公司分三步實現(xiàn)增持青島啤酒股份計劃，最后增持至 27％，成為青啤第二大股東。 2023年 10月 23日，青島啤酒與 AB公司在香港正式對外公布了雙方簽約合作的《戰(zhàn)略投資協(xié)議》。青島啤酒也不例外。 在對這一問題有深刻認識后，因彭作義去世而臨危受命的金志國在 2023年下半年提出了改“做大做強”為“做強做大”的戰(zhàn)略思想。收購方式是以青啤承擔債務、安置職工、投入一部分資金等為代價獲取所有權。 1999年，產(chǎn)銷量在全國率先突破 100萬噸；至 2023年，青島啤酒并購了 47家啤酒企業(yè)，在全國 17個省市擁有啤酒生產(chǎn)企業(yè)，青啤產(chǎn)銷量在全國市場的份額由 2%增長到 %，逐步形成一定的規(guī)模優(yōu)勢。 1994年和 1995年分別收購的揚州啤酒廠、西安啤酒廠。 ［案例］ 青島啤酒的“大名牌戰(zhàn)略” ? 快速擴張全國布局 ? 由“做大做強”到“做強做大” – “做大”的負面效應 – “做強做大” ? 與 AB公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟 青島啤酒從 1903年 8月成立到 90年代中前期一直處于發(fā)展的低潮，青島啤酒當時雖然是全國最有名的啤酒品牌，但是生產(chǎn)局限于當?shù)兀a(chǎn)量一直未有大的增長，處于“大品牌小市場”的尷尬境地。 ? 公司層戰(zhàn)略的特點 – 從其作用看，企業(yè)總戰(zhàn)略是有關企業(yè)全局發(fā)展的、整體性的、長期的戰(zhàn)略行為。它需要確定企業(yè)的目標，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領域，合理配置企業(yè)的資源，使各項經(jīng)營業(yè)務相互支持、相互協(xié)調。 企業(yè)戰(zhàn)略的要義在于“三定”： 定向：發(fā)展方向、業(yè)務內容 定位：發(fā)展目標、活動范圍 定策：路徑、方式、手段 企業(yè)戰(zhàn)略的類型 公司總部 總部職能機構 （人力資源部） 總部職能機構 （市場發(fā)展部） 總部職能機構 ?? 事 業(yè) 部 家 電 事 業(yè) 部 …… 事 業(yè) 部 …… 事業(yè)部職能機構 （市場營銷部）