【正文】 型組織要求它的技術(shù)和行政管理具有很大的靈活性，這類組織的結(jié)構(gòu)應(yīng)采取“有機(jī)的”機(jī)制。這就要求開拓型組織在尋求新機(jī)會(huì)的過程中必須具有一種從整體上把握環(huán)境變化的能力。開拓型組織追求一種更為動(dòng)態(tài)的環(huán)境，將其能力表現(xiàn)在探索和發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品和市場的機(jī)會(huì)上。防御型組織適合于較為穩(wěn)定的行業(yè)。通過縱向整合，可以提高防御型組織的技術(shù)效率，也就是將從原材料供應(yīng)到最終產(chǎn)品銷售的整個(gè)過程合并到一個(gè)組織系統(tǒng)里來。防御型組織常采用競爭性定價(jià)或高質(zhì)量產(chǎn)品等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)來阻止競爭對(duì)手進(jìn)入它們的領(lǐng)域，保持自己的穩(wěn)定。這種適應(yīng)是一種復(fù)雜的動(dòng)態(tài)的調(diào)整過程，要求企業(yè)在加強(qiáng)內(nèi)部管理的同時(shí)，不斷推出適應(yīng)環(huán)境的有效組織結(jié)構(gòu)。隨堂練習(xí)【提示】點(diǎn)擊上面的“隨堂練習(xí)”即進(jìn)入相關(guān)試卷（二）組織的戰(zhàn)略類型戰(zhàn)略的一個(gè)重要特性就是適應(yīng)性。為了減少競爭的壓力，企業(yè)希望自己擁有一部分原材料的生產(chǎn)能力，或者擁有自己的分銷渠道，這就產(chǎn)生了縱向一體化戰(zhàn)略。單選題】根據(jù)錢德勒的結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略命題，與縱向一體化戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)是（ ）。企業(yè)發(fā)展階段與組織結(jié)構(gòu)發(fā)展階段企業(yè)特征結(jié)構(gòu)類型1簡單的小型企業(yè)。在產(chǎn)業(yè)進(jìn)入成熟期，企業(yè)為了避免投資或經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，持續(xù)保持高額利潤，開發(fā)與企業(yè)原有產(chǎn)品不相關(guān)的新產(chǎn)品系列。在這種情況下，企業(yè)應(yīng)運(yùn)用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。在產(chǎn)業(yè)增長階段的后期，企業(yè)所承受的競爭壓力增大。為了協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務(wù)形成標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化，企業(yè)組織要求有職能部門結(jié)構(gòu)。（2）市場開發(fā)戰(zhàn)略（地區(qū)擴(kuò)散戰(zhàn)略階段）。企業(yè)著重發(fā)展單一產(chǎn)品，只要擴(kuò)大生產(chǎn)數(shù)量，提高生產(chǎn)效率，通過更強(qiáng)的營銷手段而獲得更大的市場占有率，便可獲得高額利潤。（1）市場滲透戰(zhàn)略（數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略階段）。兩者的關(guān)系類似經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)與上層建筑的關(guān)系：戰(zhàn)略重點(diǎn)決定著組織結(jié)構(gòu)，戰(zhàn)略重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移決定著組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，組織結(jié)構(gòu)制約著戰(zhàn)略重點(diǎn)的實(shí)施。也就是說，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不僅具有多樣性特征，還具有動(dòng)態(tài)適應(yīng)性特征。這時(shí)，企業(yè)會(huì)采用合適的戰(zhàn)略，并要求組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的反應(yīng)。錢德勒有關(guān)結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略的理論是從對(duì)企業(yè)發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)的關(guān)系的研究入手的。一旦戰(zhàn)略制定出來以后，要正確認(rèn)識(shí)組織結(jié)構(gòu)有一定反應(yīng)滯后性的特性，不可操之過急。 從戰(zhàn)略的前導(dǎo)性和組織結(jié)構(gòu)的滯后性可以看出：在環(huán)境變化、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的過程中，總是有一個(gè)利用舊結(jié)構(gòu)推行新戰(zhàn)略的階段，即交替時(shí)期。新的戰(zhàn)略制定出來后，企業(yè)才能根據(jù)新戰(zhàn)略的要求來改組企業(yè)舊的組織結(jié)構(gòu)，同時(shí)，舊的組織結(jié)構(gòu)管理人員已經(jīng)熟悉、習(xí)慣，且運(yùn)用自如。造成這種現(xiàn)象的原因有兩種：一是新舊結(jié)構(gòu)的交替需要一定的時(shí)間過程。（2）結(jié)構(gòu)滯后性。當(dāng)然，一個(gè)新的戰(zhàn)略需要有一個(gè)新的組織結(jié)構(gòu)，至少在一定程度上調(diào)整原來的組織結(jié)構(gòu)。例如，經(jīng)濟(jì)的繁榮與蕭條、技術(shù)革新的發(fā)展都會(huì)刺激企業(yè)發(fā)展或減少現(xiàn)有企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)。這是指企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變化。企業(yè)最先對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出反應(yīng)的是戰(zhàn)略，而不是組織結(jié)構(gòu)，即在反應(yīng)的過程中存在著戰(zhàn)略的前導(dǎo)性和結(jié)構(gòu)的滯后性現(xiàn)象。錢德勒的組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略理論可以從以下兩個(gè)方面展開：戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系基本上是受產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展制約的。三、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)（★★★）（一）組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段。工作過程標(biāo)準(zhǔn)化是指組織通過預(yù)先制定的工作標(biāo)準(zhǔn)，來協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。（5）技藝（知識(shí)）標(biāo)準(zhǔn)化。（3）工作過程標(biāo)準(zhǔn)化。企業(yè)組織的協(xié)調(diào)機(jī)制基本上有以下6種類型：（1）相互適應(yīng)，自行調(diào)整。根據(jù)橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機(jī)制分類，該公司屬于（ ）。該公司在制定好自動(dòng)生產(chǎn)流水線的標(biāo)準(zhǔn)以后，工人在生產(chǎn)過程中便根據(jù)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)和檢驗(yàn)產(chǎn)品?！纠}13單選題】事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)主要適用的協(xié)調(diào)機(jī)制是（ ）。實(shí)際上，企業(yè)不可能在一段時(shí)間內(nèi)只依靠一種協(xié)調(diào)機(jī)制，往往根據(jù)不同任務(wù)的側(cè)重點(diǎn)不同，混合使用這六種協(xié)調(diào)機(jī)制的。在工作極其復(fù)雜，難以標(biāo)準(zhǔn)化時(shí)，企業(yè)往往又自行轉(zhuǎn)回到互相適應(yīng)調(diào)整這種最簡單而又最靈活的協(xié)調(diào)機(jī)制上。當(dāng)工作變得更加復(fù)雜時(shí)，協(xié)調(diào)機(jī)制便趨向標(biāo)準(zhǔn)化。從六種類型的關(guān)系來看，企業(yè)組織簡單時(shí)，只需要相互適應(yīng)、自行調(diào)整的協(xié)調(diào)機(jī)制。（理想型企業(yè)）這是指組織內(nèi)全體成員要對(duì)組織的戰(zhàn)略、目標(biāo)、宗旨、方針有共同的認(rèn)識(shí)和共同的價(jià)值觀念，充分地了解組織的處境和自己的工作在全局中的地位和作用，互相信任、彼此團(tuán)結(jié)，具有使命感，組織內(nèi)的協(xié)調(diào)和控制達(dá)到高度完美的狀態(tài)。比如陶器廠直接從學(xué)校雇用制陶工人，醫(yī)院直接雇用醫(yī)生。在實(shí)際工作中，他們便可以根據(jù)自己的知識(shí)和技藝，相互配合與協(xié)調(diào)。有些組織內(nèi)的工作專業(yè)性強(qiáng)，工作過程和工作成果均無法標(biāo)準(zhǔn)化，那么組織只能通過將員工的技能標(biāo)準(zhǔn)化來實(shí)現(xiàn)工作協(xié)調(diào)的目的。只需要明確地告訴他，這個(gè)月的銷售額要達(dá)到多少，至于如何實(shí)現(xiàn)，自己看著辦。如果工作流程復(fù)雜到不可控，那么制度的作用便不明顯了，就只能通過對(duì)工作輸出（即工作結(jié)果）的控制來達(dá)到協(xié)調(diào)工作的目的。（事業(yè)部制結(jié)構(gòu)）這是指組織通過預(yù)先制定的工作成果標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)組織中各種活動(dòng)的協(xié)調(diào)。通過規(guī)章制度，很多問題就解決了，頂多再出現(xiàn)一個(gè)泰羅式的人物，整天琢磨著如何讓動(dòng)作更有效率，然后制度化。在生產(chǎn)之前，企業(yè)向職工明確工作的內(nèi)容，或?qū)ぷ髦贫ǔ霾僮饕?guī)程及其規(guī)章制度，然后要求工作過程中所有活動(dòng)都要按這些標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，以實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)。這個(gè)時(shí)候，組織會(huì)出現(xiàn)分層，即出現(xiàn)中間管理層，同時(shí)組織成員的工作會(huì)出現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化傾向。形象地講，這種協(xié)調(diào)機(jī)制如人的大腦一樣，同時(shí)協(xié)調(diào)兩只手的活動(dòng)。，直接控制（創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)）這是指組織的所有活動(dòng)都按照一個(gè)人的決策和指令行事。以“阿波羅計(jì)劃”為例：人類首次登月，毫無成例可以借鑒，工作被精細(xì)分工到難以置信的地步，數(shù)以千計(jì)的專家從事不同的工作，最初沒有人知道該干什么。在十分復(fù)雜的組織里，由于人員構(gòu)成復(fù)雜，工作事務(wù)事先不能全部規(guī)范化，因而也采用這種協(xié)調(diào)機(jī)制，使組織成員邊工作、邊調(diào)整，互相適應(yīng)、互相協(xié)調(diào)。組織成員直接通過非正式的、平等的溝通達(dá)到協(xié)調(diào)，相互之間不存在指揮與被指揮的關(guān)系，也沒有來自外部的干預(yù)。（三）橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機(jī)制協(xié)調(diào)機(jī)制就是建立在企業(yè)的分工與協(xié)調(diào)上的制度。從優(yōu)勢(shì)的角度看，全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)的好處是獲得了更高的全球效率。多選題】下列屬于全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)特點(diǎn)的有（ ）。尤其是那些銷售、計(jì)劃、財(cái)務(wù)、人事、研究與開發(fā)等職能難以全部下放到產(chǎn)品分部或地區(qū)分部，而這些職能又是對(duì)各分部以下的子公司之間的協(xié)調(diào)具有重要意義的企業(yè)。根據(jù)以上信息可以判斷，適合該公司采用的結(jié)構(gòu)類型是（ ）。公司經(jīng)營的區(qū)域范圍也涉及多個(gè)國家和地區(qū)。單選題】甲公司是一家跨國公司，主要經(jīng)營化學(xué)工業(yè)產(chǎn)品。換句話說，下屬公司可在某些地區(qū)起類似國內(nèi)產(chǎn)品分部的作用，而在另一些地區(qū)承擔(dān)全球產(chǎn)品的責(zé)任?？鐕Y(jié)構(gòu)的目的是力求同時(shí)最大限度地提高效率、地區(qū)適應(yīng)能力和組織學(xué)習(xí)能力。為了有效地運(yùn)作，跨國公司強(qiáng)調(diào)廣泛的水平聯(lián)系、有效的溝通和最大限度的靈活性，使公司總部及其下屬公司均能增強(qiáng)對(duì)競爭的反應(yīng)能力?？鐕Y(jié)構(gòu)試圖獲得全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)和全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)，其本質(zhì)上是一個(gè)運(yùn)作網(wǎng)絡(luò)，多個(gè)總部分布在不同國家。采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)試圖通過發(fā)展混合型的結(jié)構(gòu)來同時(shí)獲得兩種結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)，跨國結(jié)構(gòu)因此而產(chǎn)生。④與“跨國戰(zhàn)略”相配套的“跨國結(jié)構(gòu)”。從優(yōu)勢(shì)的角度看，全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)的好處是獲得了更高的全球效率。由于專業(yè)化是全球化公司戰(zhàn)略的核心，下屬公司在很大程度上被看做是供貨的來源或銷售部門。在全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)下，下屬公司的運(yùn)營并沒有太大的自主權(quán)，他們只是全球組織中的一個(gè)組成部分，談不上發(fā)揮獨(dú)立的戰(zhàn)略作用。在全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)下,一些活動(dòng)會(huì)被分散進(jìn)行，如零件加工和裝配，而其他活動(dòng)則集中進(jìn)行，如研制開發(fā)活動(dòng)。這里的產(chǎn)品分部可以是事業(yè)部，也可以是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。全球化戰(zhàn)略是向全世界的市場推銷標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)，并在較有利的國家集中地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，由此形成經(jīng)驗(yàn)曲線和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，以獲得高額利潤。在不同的地區(qū)進(jìn)行研究與開發(fā)、采購、營銷和分配活動(dòng)會(huì)加大生產(chǎn)和管理成本，而成本的增加給公司帶來的負(fù)擔(dān)有時(shí)是難以承受的。從優(yōu)勢(shì)的角度看，全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)的好處在于使公司能夠獲得更高的當(dāng)?shù)胤磻?yīng)能力和靈活性。這樣做的主要成效是公司獲得了本地迅速適應(yīng)的能力?！叭騾^(qū)域分部結(jié)構(gòu)”使地區(qū)和國家經(jīng)理有高度的自主權(quán)，可以改變本國的產(chǎn)品戰(zhàn)略，使它能適應(yīng)于所在國家或地區(qū)的特殊環(huán)境。多國本土化戰(zhàn)略是根據(jù)不同國家的不同的市場，提供更能滿足當(dāng)?shù)厥袌鲂枰漠a(chǎn)品和服務(wù)。國際部也應(yīng)該是一種事業(yè)部制，其事業(yè)部的劃分可以是按區(qū)域劃分，也可以是按產(chǎn)品劃分，甚至還可能是按區(qū)域和產(chǎn)品的混合劃分。此時(shí)，企業(yè)的全球化協(xié)作程度低，產(chǎn)品對(duì)東道國市場需求的適應(yīng)能力也比較弱，在這種情況下，企業(yè)多把產(chǎn)品開發(fā)的職能留在母國，而在東道國建立制造和營銷職能。①與“國際戰(zhàn)略”相配套的“國際部結(jié)構(gòu)”?！敬鸢浮緼CD【解析】該集團(tuán)涉及多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，實(shí)行多元化戰(zhàn)略，可以采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)和控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)。使甲集團(tuán)成為世界最大的肉類加工企業(yè)。多選題】甲集團(tuán)是以肉類加工為主的大型食品集團(tuán)，在全國18個(gè)省市建設(shè)了加工基地，集團(tuán)旗下子公司有：肉制品加工、生物工程、化工包裝、物流、養(yǎng)殖、藥業(yè)、軟件等。這種結(jié)構(gòu)的公司往往獨(dú)立性過強(qiáng)，缺乏必要的戰(zhàn)略聯(lián)系和協(xié)調(diào)，因此，公司整體資源戰(zhàn)略運(yùn)用存在一定難度?？毓善髽I(yè)/控股集團(tuán)結(jié)構(gòu)較多地出現(xiàn)在由多元化合并而形成的企業(yè)之中，這種結(jié)構(gòu)使合并后的各子公司保持了較大的獨(dú)立性。 【答案】D【解析】同時(shí)按產(chǎn)品和職能劃分部門以及實(shí)施雙重授權(quán)制屬于矩陣制組織結(jié)構(gòu)。單選題】對(duì)于經(jīng)常進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)的組織來說，同時(shí)按產(chǎn)品和職能劃分部門以及實(shí)施雙重授權(quán)制是比較適宜的。一般工業(yè)企業(yè)中的科研、新產(chǎn)品試制和規(guī)劃工作，也可運(yùn)用這種形式。矩陣制組織結(jié)構(gòu)適合應(yīng)用于因技術(shù)發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強(qiáng)、管理復(fù)雜的特點(diǎn)的企業(yè)。這些問題需要多種類型的專業(yè)判斷和技術(shù)知識(shí)。④適用范圍：矩陣制組織結(jié)構(gòu)主要適用于復(fù)雜/動(dòng)態(tài)環(huán)境。如果采用混合型結(jié)構(gòu)，非常重要的一點(diǎn)就是確保上級(jí)的權(quán)力不相互重疊，并清晰地劃分權(quán)力范圍。②優(yōu)點(diǎn)：一是由于項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目的關(guān)系更緊密，因而他們能更直接地參與到與其產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn)略中來，從而激發(fā)其成功的動(dòng)力；二是能更加有效地優(yōu)先考慮關(guān)鍵項(xiàng)目，加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品和市場的關(guān)注，從而避免職能型結(jié)構(gòu)對(duì)產(chǎn)品和市場的關(guān)注不足；三是與產(chǎn)品主管和區(qū)域主管之間的聯(lián)系更加直接，從而能夠做出更有質(zhì)量的決策；四是實(shí)現(xiàn)了各個(gè)部門之間的協(xié)作以及各項(xiàng)技能和專門技術(shù)的相互交融；五是雙重權(quán)力使得企業(yè)具有多重定位，這樣職能專家就不會(huì)只關(guān)注自身業(yè)務(wù)范圍。矩陣制組織結(jié)構(gòu)是為了改進(jìn)職能制組織結(jié)構(gòu)橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織結(jié)構(gòu)形式。④適用范圍：戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模較大的多元化經(jīng)營的企業(yè)。②優(yōu)點(diǎn)：降低了企業(yè)總部的控制跨度；控制幅度的降低減輕了總部的信息過度情況；使得具有類似使命、產(chǎn)品、市場或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào)；易于監(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績效。目的是對(duì)多個(gè)事業(yè)部進(jìn)行相對(duì)集中管理，即分成幾個(gè)“大組”，便于協(xié)調(diào)和控制。職能制組織結(jié)構(gòu)適合單一業(yè)務(wù)的組織結(jié)構(gòu)。（2009年）【答案】AC【解析】該公司涉及多個(gè)業(yè)務(wù)，會(huì)有多個(gè)生產(chǎn)線，以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎(chǔ)設(shè)置產(chǎn)品部，采用產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)；隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和范圍的不斷擴(kuò)張，企業(yè)需要將職權(quán)和責(zé)任分派給專門單元的管理者，實(shí)行M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，所以，選項(xiàng)A、C正確。最近，甲公司購入了在國內(nèi)擁有五家玩具連鎖分店的乙公司，并與丙公司簽訂戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議參與餐飲業(yè)務(wù)。多選題】甲公司是上海一家集團(tuán)企業(yè)，其核心業(yè)務(wù)為批發(fā)外國高級(jí)品牌的休閑服及內(nèi)衣。M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一般適于在具有較復(fù)雜的產(chǎn)品類別或較廣泛的地區(qū)分布的企業(yè)中采用。③缺點(diǎn)：為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性；經(jīng)常會(huì)在事業(yè)部之間滋生功能失調(diào)性的競爭和摩擦；當(dāng)一個(gè)事業(yè)部生產(chǎn)另一個(gè)事業(yè)部所需要的部件或產(chǎn)品時(shí)，確定轉(zhuǎn)移價(jià)格也會(huì)產(chǎn)生沖突。（4）M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（多部門結(jié)構(gòu)）①含義：將該企業(yè)劃分成若干事業(yè)部，每一個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)一個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品線。缺點(diǎn)：各個(gè)事業(yè)部會(huì)為了爭奪有限資源而產(chǎn)生摩擦；各個(gè)事業(yè)部之間會(huì)存在管理成本的重疊和浪費(fèi)；若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)，且事業(yè)部的高級(jí)管理層會(huì)缺乏整體觀念。2）產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)：以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎(chǔ)設(shè)立若干產(chǎn)品部，而不是以職能或區(qū)域?yàn)榛A(chǔ)進(jìn)行劃分。優(yōu)點(diǎn)：在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策；與一切皆由總部來運(yùn)作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會(huì)削減成本費(fèi)用；有利于海外經(jīng)營企業(yè)應(yīng)對(duì)各種環(huán)境變化。②類型：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)可按照產(chǎn)品、服務(wù)、市場或地區(qū)為依據(jù)進(jìn)行細(xì)分。根據(jù)業(yè)務(wù)按產(chǎn)品、服務(wù)、客戶、地區(qū)等設(shè)立半自主性的經(jīng)營事業(yè)部，公司的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策由不同的部門和人員負(fù)責(zé)，使高層領(lǐng)導(dǎo)從繁重的日常經(jīng)營業(yè)務(wù)中解脫出來，集中精力致力于企業(yè)的長期經(jīng)營決策，并監(jiān)督、協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動(dòng)和評(píng)價(jià)各部門的績效。（3）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)①含義：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)最早是由美國通用汽車總裁斯隆于1924年提出的，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，實(shí)行“集中決策，分散經(jīng)營”，是一種高度集權(quán)下的分權(quán)管理體制。下列屬于該公司組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)包括（ ）。多選題】某日用制品公司最初只是一家普通的中型企業(yè)，產(chǎn)品僅限于國內(nèi)市場銷售，經(jīng)過幾次變革，目前它已成為亞洲最大的花園用工具制造商。另一種極端情況是那些處于同一出版公司的職員與編輯位置的人，他們必須遵守管理人員制定的一系列詳盡的規(guī)章制度。一種極端情況是，眾所周知，某些工作規(guī)范化程度很低，如出版公司的推銷商的工作自由權(quán)限就比較大，他們的推銷用語不要求標(biāo)準(zhǔn)劃一。工作標(biāo)準(zhǔn)化不僅減少了員工選擇工作行為的可能性，而且使員工無需考慮其他行為選擇。而規(guī)范化程度較低的工作，相對(duì)來說，工作執(zhí)行者和日程安排就不是那么僵硬，員工對(duì)自己工作的處理權(quán)限就比較寬。人們總是期望員工以同樣的方式投入工作，能夠保證穩(wěn)定一致的產(chǎn)出結(jié)果?！鞠嚓P(guān)鏈接】規(guī)范化規(guī)范化是指組織中的工作實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化的程度。職能制組織結(jié)構(gòu)主要適用于簡單/靜態(tài)環(huán)境。四是等級(jí)層次以及集權(quán)化的決策制定機(jī)制會(huì)放慢反應(yīng)速度。二是難以確定各項(xiàng)產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧。