【正文】 實施非相關(guān)多元化的企業(yè)一般基于兩個方面的考慮：一方面，認(rèn)為以相關(guān)多元化作為反市場周期性不景氣的措施是不可靠的，一旦市場發(fā)生逆轉(zhuǎn)，相關(guān)業(yè)務(wù)可能同時不景氣，相關(guān)多元化并不能完全分散企業(yè)的市場風(fēng)險。通常做法是，企業(yè)在其核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，進一步開展與其核心業(yè)務(wù)相關(guān)的其他業(yè)務(wù)，以分散經(jīng)營風(fēng)險。 ? 多元化。 ? 多種經(jīng)營。 ? 節(jié)約成本，追求利潤最大化 ? 穩(wěn)定交易關(guān)系 ? 提高企業(yè)市場競爭力、社會影響力 ? 實施縱向一體化首先需要考慮兩大問題 – 購買抑或自己生產(chǎn) ? 縱向一體化，要與企業(yè)整體活動聯(lián)系起來考慮。 ? 在生產(chǎn)力水平提高、信息技術(shù)發(fā)達(dá)、市場規(guī)模擴大、市場競爭加劇的條件下，縱向一體化的作用越來越大，因而其趨勢愈加明顯。 ? 部分一體化：指在產(chǎn)品生產(chǎn)的前、后兩個階段上，部分以企業(yè)內(nèi)部出售、采購的方式完成。在豐田成品車公司的下包系列企業(yè)群中，一次下包企業(yè)有 168個，其中，生產(chǎn)發(fā)動部件的有 25個公司，電氣部件的有 1個，驅(qū)傳動操縱部件 31個，制動、懸架裝備件 18個，汽車用品 18個，底盤用品 18個，車體用部件 18個，其他有 31個；而二次下包、三次下包的企業(yè)則更多；到三次下包為止，為豐田成品車公司服務(wù)的下包企業(yè)總計有 31600個。二者共同構(gòu)成了一個等級分明的“金字塔式”的分工協(xié)作結(jié)構(gòu)。 ［案例］ 日本的錐型企業(yè)集團 ? 錐型企業(yè)集團 ? 以豐田為例 父企業(yè) 一次分包 二次分包 三次分包 從企業(yè)組成的形態(tài)上看，日本的錐型企業(yè)集團是一個企業(yè)系列，由大企業(yè) (或稱父企業(yè)、產(chǎn)成品廠家 )和子公司、關(guān)系公司、協(xié)力公司等組成。 ? 其表現(xiàn)是企業(yè)在產(chǎn)品的加工或經(jīng)銷各階段上的延伸。 一體化 多元化 （ 多角化 ） 發(fā)展型 戰(zhàn) 略 橫向 （ 水平 ） 一體化 縱向一體化 （ 前向 、 后向 ） 相關(guān)多元化 （ 同心 、 水平 ） 非相關(guān)多元化 （ 復(fù)合 、 混合 ） 發(fā)展 戰(zhàn)略 穩(wěn)定 戰(zhàn)略 穩(wěn)定 戰(zhàn)略 收縮 戰(zhàn)略 寶 貴 的 優(yōu) 勢 致 命 的 劣 勢 大量的機會 嚴(yán)重的威脅 企業(yè)狀況 環(huán) 境 狀 況 小結(jié)： SWOT分析與總戰(zhàn)略 p212 小結(jié) :公司業(yè)務(wù)組合矩陣 低 高 市 場 份 額 明 星 問 號 現(xiàn)金牛 瘦 狗 高 預(yù)期增長率 低 （二）一體化戰(zhàn)略 ?橫向一體化 ?縱向一體化 ? 橫向一體化，又稱水平一體化，指企業(yè)通過新建或收購?fù)袠I(yè)競爭對手，擴張經(jīng)營業(yè)務(wù)。 ? 一是無增長戰(zhàn)略：暫停、抽資、利潤 ? 二是微增長戰(zhàn)略：謹(jǐn)慎前進 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的好處與風(fēng)險 ? 好處 ? 充分利用原有的產(chǎn)品和市場資源； ? 避免大資金投入與開發(fā)失敗的風(fēng)險； ? 保持戰(zhàn)略的連續(xù)性，平衡發(fā)展。韋爾奇對公司所有產(chǎn)品進行了分析，提出了“三環(huán)戰(zhàn)略”，將公司屬于領(lǐng)先地位的產(chǎn)品分為三大類，形成三個相互支撐的環(huán)：服務(wù)（金融服務(wù)、租賃服務(wù)、信息服務(wù)、電視廣播）、高科技（飛機發(fā)動機、工程塑料、醫(yī)療系統(tǒng)、航天技術(shù)）、核心業(yè)務(wù)（家用電器、運輸、照明、配電與控制設(shè)備、工業(yè)電力設(shè)備、馬達(dá)）。 1981年，時年 45歲的韋爾奇成為 GE歷史上最年輕的董事長和首席執(zhí)行官。管理層次有 12個，工資級別竟多達(dá) 29級。 隨著市場的變化，尤其是當(dāng)某個業(yè)務(wù)部或產(chǎn)品線已不再具有領(lǐng)先地位時，肯定難逃被調(diào)整掉的厄運。韋爾奇直截了當(dāng)?shù)靥岢?，“我想買下貴公司。新添置了 180億美元的資產(chǎn)。 瓊斯工業(yè)指數(shù) 1896年設(shè)立以來至今唯一仍在指數(shù)榜上的公司。 多年來， GE堅持走多元化發(fā)展道路。通用公司是全球最大的一家集技術(shù)、制造和服務(wù)業(yè)為一體的多元化公司，產(chǎn)品品種達(dá) 25萬多種品種規(guī)格，它除了生產(chǎn)消費電器、工業(yè)電器設(shè)備外，還是一個巨大的軍火承包商，制造宇宙航空儀表、噴氣飛機引航導(dǎo)航系統(tǒng)、多彈頭彈道導(dǎo)彈系統(tǒng)、雷達(dá)和宇宙飛行系統(tǒng)等。 ? 雖然運營戰(zhàn)略僅涉及范圍更窄的戰(zhàn)略行動和運營策略，但因其為更高層的職能戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略增加了進一步的詳盡性，故其重要性不可低估。由于不同的職能部門都肩負(fù)著不同的職能責(zé)任和目標(biāo)，故需制定相應(yīng)的職能戰(zhàn)略以協(xié)助公司和事業(yè)部門實現(xiàn)其業(yè)務(wù)目標(biāo)。 ? 事業(yè)層戰(zhàn)略通常發(fā)生在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（ strategic business unit， SBU）層面上，其重點在于提高公司產(chǎn)品或服務(wù)在某個產(chǎn)業(yè)或 SBU所處的細(xì)分市場中的競爭地位。在放緩并購的同時，開始從市場、品牌、財務(wù)等多層面進行內(nèi)部整合，將并購進來的 40多家企業(yè)改組為 8個事業(yè)部，形成了一個穩(wěn)定、合理的全國市場布局。 2023年 10月 23日，青島啤酒與 AB公司在香港正式對外公布了雙方簽約合作的《戰(zhàn)略投資協(xié)議》。 在對這一問題有深刻認(rèn)識后，因彭作義去世而臨危受命的金志國在 2023年下半年提出了改“做大做強”為“做強做大”的戰(zhàn)略思想。 1999年，產(chǎn)銷量在全國率先突破 100萬噸；至 2023年，青島啤酒并購了 47家啤酒企業(yè)，在全國 17個省市擁有啤酒生產(chǎn)企業(yè)，青啤產(chǎn)銷量在全國市場的份額由 2%增長到 %，逐步形成一定的規(guī)模優(yōu)勢。 ［案例］ 青島啤酒的“大名牌戰(zhàn)略” ? 快速擴張全國布局 ? 由“做大做強”到“做強做大” – “做大”的負(fù)面效應(yīng) – “做強做大” ? 與 AB公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟 青島啤酒從 1903年 8月成立到 90年代中前期一直處于發(fā)展的低潮，青島啤酒當(dāng)時雖然是全國最有名的啤酒品牌，但是生產(chǎn)局限于當(dāng)?shù)?，產(chǎn)量一直未有大的增長，處于“大品牌小市場”的尷尬境地。它需要確定企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)的資源，使各項經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。 （ 8）“戰(zhàn)略是一個組織長期的發(fā)展方向和范圍，它通過在不斷變化的環(huán)境中調(diào)整資源配置來取得競爭優(yōu)勢，從而實現(xiàn)利益相關(guān)者的期望。 （ 4）企業(yè)戰(zhàn)略是為獲得持久的競爭優(yōu)勢而對外部機會與威脅、內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢的積極反應(yīng)。如果將確定好的目標(biāo)與所要解決的問題混為一談，人們就很難處理好問題。即戰(zhàn)爭指導(dǎo)者為達(dá)成戰(zhàn)爭的政治目的，依據(jù)戰(zhàn)爭規(guī)律所制定和采取的準(zhǔn)備和實施戰(zhàn)爭的方針、政策和方法。對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指揮。 ? 現(xiàn)值 是指將未來各期的現(xiàn)金流量，以預(yù)定的貼現(xiàn)率（ i）折算為當(dāng)前的現(xiàn)金價值。 自然狀態(tài) 概 率 建大廠 建小廠 銷路好 70萬 /年 32萬 /年 銷路差 — 15萬 /年 10萬 /年 4 差 178 160 6 3 7 2 8年 2年 不擴建 擴建 110 小廠 100 大廠 200 差 差 差 好 好 好 好 1 4 5 70 － 15 70 － 15 32 10 實例 2解： 實例 2解 ： ? 點 2的期望值＝［ 70 ＋（－ 15） ］ 10— 200＝160 ? 點 4的期望值＝［ 70 ＋（－ 15 ）］ 8－ 110＝178 ? 點 5的期望值＝（ 32 ）＋ 10 ） 8 ＝ ? 點 3的期望值＝（ 178 ＋ ）＋（ 32 ＋10 ） 2－ 100＝ ? 應(yīng)該選用甲方案建大廠 臨界概率 ―― 敏感性分析 ? 臨界概率 是使兩個方案期望值相等的概率。試用決策樹法幫該企業(yè)選擇方案。 備 選 方 案 固定 資產(chǎn) 投資 自然狀態(tài)及概率、壽命周期內(nèi)的總收益 銷路好 概率％ 銷路一般 概率％ 銷路差 概率％ 新建 15 48 32 10 擴建 8 32 24 12 改建 2 22 20 16 自然狀態(tài) 發(fā)生概率 條件收益 確定型決策、風(fēng)險型決策、不確定型決策 ? 例 某企業(yè)擬開發(fā)一種新產(chǎn)品，該新產(chǎn)品的壽命周期為 5年，其它有關(guān)資料如下表所示。第四章 決策與戰(zhàn)略管理 第一節(jié) 決策的基本原理與方法 第二節(jié) 戰(zhàn)略管理 第一節(jié) 決策的基本原理與方法 決策及其特征與作用 決策的類型 決策的程序 決策的原則 決策的方法 ? 條件 ： 5個海盜搶到 100枚金幣后，商定按以下規(guī)則分配： – （ 1， 2， 3， 4， 5）； – 1號簽的海盜提出分配方案，然后 5人進行表決，如果方案得到超過半數(shù)的人同意，就按 1號的方案分配，否則，將 1號扔進大海； – 1號被扔進大海，則由 2號提出分配方案，然后由剩余的 4人進行表決，當(dāng)且僅當(dāng)超過半數(shù)的人同意時，才會執(zhí)行 2號方案，否則， 2號也將被扔入大海； – 。 ? 特征 ? 目的性、選擇性、風(fēng)險性、探索性 ? 決策在管理中的地位 ? 管理者工作的實質(zhì)就是決策 P162 ? 決策，尤其是戰(zhàn)略決策，其影響力是深遠(yuǎn) 的、強大的 二、決策的類型 ? 以重復(fù)性為標(biāo)志，可分為： P165 ? 程序化決策 ? 非程序化決策 – – 、決策類型與組織層次 P166－ – P167 二、決策的類型 ? 以決策問題的重要性為標(biāo)志，可分為： ? 戰(zhàn)略決策 ? 戰(zhàn)術(shù)決策 ? 以不確定性為標(biāo)志，可分為： P168－ ? 確定型決策 ? 風(fēng)險型決策 ? 不確定型決策 確定型決策、風(fēng)險型決策、不確定型決策 ? 例 某企業(yè)擬開發(fā)一種新產(chǎn)品，該新產(chǎn)品的壽命周期為 5年，其它有關(guān)資料如下表所示。 備 選 方 案 固定 資產(chǎn) 投資 自然狀態(tài)及概率、壽命周期內(nèi)的總收益 銷路好 概率 銷路一般 概率 銷路差 概率 新建 15 48 32 10 擴建 8 32 24 12 改建 2 22 20 16 自然狀態(tài) 發(fā)生概率 條件收益 三、決策的程序 P157－ 擬定可 行方案 分析論證 選擇方案 識別問題 確定目標(biāo) 實施 跟蹤 評價 修改目標(biāo) 修改目標(biāo) 補充 、 修改方案 補充 、 修改方案 步驟 、確定目標(biāo) P157 識別問題 外部 內(nèi)部 現(xiàn)實 期望 問題 目標(biāo) 條件 步驟 、確定目標(biāo) 確定目標(biāo) – 多目標(biāo)的處理 基本思路是簡化或綜合多目標(biāo)為單一目標(biāo) ? 對立的：舍棄一個 ? 主從的：保留主要，轉(zhuǎn)化次要 ? 并列的：綜合 ? 作用不大的：合并 步驟 ? 大膽探索 ? 精心設(shè)計 ? 萬事俱備，只欠東風(fēng) 步驟 、選擇方案 ? 角度 ? 政法、經(jīng)濟、技術(shù)、社會人文、資源自然、生態(tài)環(huán)境 ? 方法 ? 定性方法、定量方法 步驟 ? 跟蹤 ? 監(jiān)控執(zhí)行情況 ? 評價 ? 評估執(zhí)行效果 ? 調(diào)整 ? 采取應(yīng)對措施 四、決策的原則 ? ? 理性假設(shè)、有限理性、直覺 P163 ? ? ? ? ? ? 德爾菲法 理 性 假 設(shè) ? 問題是清楚的 ? 目標(biāo)是明確的、單一的 ? 方案是無遺漏的、結(jié)果是已知的 ? 信息是完整、準(zhǔn)確、及時的 ? 能力是高超的、經(jīng)驗是全面的 ? 方法是完美的 ? 偏好是清晰的、穩(wěn)定的 ? 不存在時間和成本約束 五、決策的基本方法 P169－ ? （一）非確定型決策的方法 ? 小中取大：悲觀、謹(jǐn)慎 ? 大中取大：樂觀、冒險 ? 推理標(biāo)準(zhǔn)：假定發(fā)生概率相等 ? 最小遺憾：機會損失最小 方案 高需求 中需求 低需求 新建 30 10 － 5 擴建 20 12 4 改造 10 4 3 方案 高需求 中需求 低需求 新建 30 30－ 30 = 0 10 12－ 10 = 2 － 5 4－（－ 5） = 9 擴建 20 30－ 20 = 10 12 12－ 12 = 0 4 4－ 4 = 0 改造 10 30－ 10 = 20 4 12－ 4 = 8 3 4－ 3 =