【正文】 多元化戰(zhàn)略的一個(gè)重要的利益是企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)在外部人才市場(chǎng)的招聘費(fèi)用較高，而且不易招聘到合格的人才，而在內(nèi)部人才市場(chǎng)上挑選人才不僅可以節(jié)省費(fèi)用，還能做出正確的招聘決策。多元化企業(yè)一般會(huì)選擇在價(jià)格波動(dòng)上是負(fù)相關(guān)的產(chǎn)品組合，這將有利于分散風(fēng)險(xiǎn)。 管理操作上的沖突 因?yàn)闃I(yè)務(wù)領(lǐng)域太多，難以有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，或者說(shuō)制定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)很困難。 巨人的發(fā)展顯然是想走混合型多元化的道路，但史玉柱忽視了混合多元化的基本要求：資金充足并且每個(gè)事業(yè)達(dá)到行業(yè)的平均利潤(rùn)。權(quán)力高度集中，史玉柱一人說(shuō)了算。 9 94年，全國(guó)興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團(tuán)開(kāi)始邁向多元化經(jīng)營(yíng)之路 —— 計(jì)算機(jī)、生物工程和房地產(chǎn)。 1997年初，由于巨人大廈未按期完工 ,購(gòu)樓花者要求退款，巨人大廈被迫停工。 1993年 ,巨人的銷售額即達(dá)到 。 2023年腦白金銷售額超過(guò) 10億元。列《財(cái)富》2023全球 500強(qiáng)第 159位（可口可樂(lè)列 239位）。八個(gè)部門(mén)分屬軟飲料、快餐和餐館三大主營(yíng)業(yè)務(wù)。在不到一年時(shí)間內(nèi)，他把包括肯德基、必勝客在內(nèi)的餐飲業(yè)從百事可樂(lè)公司分離出去，并收購(gòu)了 TROPICANA果汁公司，還將百事可樂(lè)公司的瓶裝公司成功上市。同時(shí)由于存在多個(gè)高度自治的業(yè)務(wù)部門(mén)又使總部缺乏快速有效對(duì)環(huán)境作出反應(yīng)的能力，這種不良影響一直在百事存在。而可口可樂(lè)與麥當(dāng)勞主業(yè)清晰，努力維護(hù)和創(chuàng)建核心能力。 “薄利多銷”是對(duì)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略最好的概括。因而有時(shí)要在兩者之間作出恰當(dāng)取舍。 1991年，沃爾瑪戰(zhàn)勝擁有百年歷史的零售巨人西爾斯，實(shí)現(xiàn)了全美零售額第一的夙愿（而此前 10年，沃爾瑪 24億美元的年銷售額還只及西爾斯的 12％）。 山姆創(chuàng)業(yè)之初，零售業(yè)市場(chǎng)上的領(lǐng)先者如凱瑪特、吉布森等公司，都將目標(biāo)市場(chǎng)定位于 10000~12023人以上的城鎮(zhèn)。 沃頓可以稱得上是本世紀(jì)最偉大的企業(yè)家。 沃頓發(fā)明的，但像沃爾瑪公司這樣實(shí)行力度之大、范圍之廣、持續(xù)時(shí)間之長(zhǎng)、運(yùn)用之成功，卻難找第二家。沃爾瑪商品運(yùn)往商店的成本不到3%，而其競(jìng)爭(zhēng)者則需要 %~5%。沃爾瑪要求供應(yīng)商的報(bào)價(jià)必須是給其他商家的最低價(jià)，否則免談。 1984年，沃爾瑪投入 4億美元巨資，與美國(guó)休斯公司合作發(fā)射了一顆商業(yè)衛(wèi)星，在此基礎(chǔ)上，又投入 7億美元建立了目前的計(jì)算機(jī)及衛(wèi)星交互式通訊系統(tǒng)。 成本領(lǐng)先企業(yè)可以視情況在相同價(jià)格與更低價(jià)格之間作出靈活選擇。不過(guò)，在價(jià)格被壓低之后，成本領(lǐng)先企業(yè)仍有贏利空間；這些企業(yè)還能消化由于質(zhì)量提高所帶來(lái)的高成本。 ? 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn) ? 技術(shù)進(jìn)步使得投資和經(jīng)驗(yàn)失效 ? 因被模仿而導(dǎo)致優(yōu)勢(shì)不復(fù)存在 ? 降低成本的空間日益狹小 企業(yè)要想維持成本領(lǐng)先地位，必須不斷降低成本以保持相對(duì)于對(duì)手的成本優(yōu)勢(shì)。在技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步條件下，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以采用更新的技術(shù)、更好的設(shè)備以取代舊的技術(shù)體系。如，規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)能利用率、與企業(yè)文化無(wú)關(guān)的自主政策等，是比較容易被對(duì)手模仿的。 低制造成本。 20世紀(jì) 90年代中期，格蘭仕利用其產(chǎn)量上的優(yōu)勢(shì)，在與磁控管供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)過(guò)程中取得了有利地位，成功迫使對(duì)方連續(xù)大幅度降價(jià)。這就意味著那些規(guī)模小的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)，要么忍受高成本痛苦，要么陷于技術(shù)落后的困境。格蘭仕實(shí)行三班制，格蘭仕的一條生產(chǎn)線，相當(dāng)于歐美企業(yè)的 67條生產(chǎn)線。 成本領(lǐng)先企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)性，取決于其成本優(yōu)勢(shì)的持續(xù)性；而成本優(yōu)勢(shì)的持續(xù)性又取決于獲取成本優(yōu)勢(shì)的途徑和方式的可否模仿性。通用汽車公司抓住 20世紀(jì) 50~60年代經(jīng)濟(jì)繁榮、收入增長(zhǎng)、崇尚個(gè)性自由成為時(shí)代潮流的機(jī)會(huì)，以多品牌、個(gè)性化為利器，擊中福特的軟肋，逐步推翻福特在汽車業(yè)中的絕對(duì)老大地位，坐上了頭把交椅。足夠低的價(jià)格可能會(huì)使企業(yè)的產(chǎn)品較之于替代品更具有吸引力。當(dāng)然，如果成本優(yōu)勢(shì)主要來(lái)源于供應(yīng)商的低價(jià)，那么，企業(yè)就較容易受到供應(yīng)商不利行動(dòng)的傷害。由于對(duì)手無(wú)法與其比拼價(jià)格，他們可能會(huì)選擇其他的競(jìng)爭(zhēng)手段（比如差異化）來(lái)與之競(jìng)爭(zhēng)。 門(mén)澤爾和他的下屬們長(zhǎng)期擠在一起辦公，他的那間辦公室小得可憐。 這一原則的實(shí)施在有利于價(jià)格折扣、降低管理難度的同時(shí)，還能促使每家分店根據(jù)不同的地區(qū)和人文環(huán)境，根據(jù)顧客需求的變化，選擇銷售不同的產(chǎn)品，從而讓貨架上的商品永遠(yuǎn)都是適銷的商品。山姆還制定了 4種不同的送貨方案，由分店自行選擇；另外還有一種加急運(yùn)送方案，根據(jù)這一方案，一家商店可以在前一天晚上定貨，第二天晚上就能收到急需的貨品。山姆有句名言：“不管我們付出的代價(jià)多大，如果我們賺了很多，就應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)送給顧客。然而，正是這個(gè)“鄉(xiāng)巴佬”迅速以燎原之勢(shì)，在不經(jīng)意之間占領(lǐng)了全國(guó)市場(chǎng)。 1945年，創(chuàng)始人是山姆 1985年，山姆因其卓越的創(chuàng)業(yè)精神、冒險(xiǎn)精神和辛勤勞動(dòng)被布什總統(tǒng)授予“總統(tǒng)自由勛章”。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的理論基石是規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)，它要求通過(guò)大規(guī)模的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)來(lái)降低成本。波特提出的三大競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之一。 （ 4）非核心業(yè)務(wù)迅速膨脹損害核心能力。 (2)管理能力。同時(shí)在除中東以外的全球各大市場(chǎng)均遭慘敗，在快餐業(yè)又有麥當(dāng)勞與之抗衡。 1986年至 1996年百事的首席執(zhí)行官韋尼 2023年 3月，福布斯全球富豪排行榜，史玉柱以 15億美元居 468位，在大陸位居 14位！ ［案例］ 百事可樂(lè)的多元化及回歸 ? 百事可樂(lè)公司 ? 百事的多元化 ? 百事回歸主業(yè) ? 百事回歸的原因 ? 百事回歸的啟示 百事可樂(lè)公司始建于 1902年，是世界上最成功的消費(fèi)品公司之一。巨人大廈停工。實(shí)現(xiàn)純利 3500萬(wàn)元。 1996年 ,史玉柱將保健品的全部資金調(diào)往巨人大廈 ,保健品業(yè)務(wù)迅速盛極而衰。開(kāi)發(fā)保健品又碰上全國(guó)整頓保健品市場(chǎng)，保健品也隨之降溫。各類截留、坐支、挪用，虛假?gòu)V告屢見(jiàn)不鮮。特別是當(dāng)原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域并未真正獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就匆忙進(jìn)入新領(lǐng)域，很有可能使新舊業(yè)務(wù)同時(shí)陷入困境。假如在一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，這就引起企業(yè)在研發(fā)、營(yíng)銷、原材料采購(gòu)等方面降低成本；而企業(yè)在另一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)嵭胁町惢瘧?zhàn)略，這就要求企業(yè)在整個(gè)縱向鏈條內(nèi)尋求差異化的來(lái)源，而這種差異化經(jīng)常以成本的提高為代價(jià)。因此，企業(yè)可以在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)緩和的環(huán)境中生存。例如，英國(guó)石油公司成立了英國(guó)石油國(guó)際財(cái)務(wù)公司，為其 70家下屬子公司提供日常金融業(yè)務(wù)、外匯買(mǎi)賣、租賃等金融服務(wù)。 生產(chǎn)協(xié)同：若新老產(chǎn)品在生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備、原材料以及零部件的利用上具有類似性，那么在產(chǎn)品生產(chǎn)上就會(huì)獲取協(xié)同作用。 通用、福特、豐田等汽車公司，松下、索尼、東芝、日立等家用電器，杜邦、強(qiáng)生、輝瑞等化學(xué)醫(yī)藥都是成功實(shí)施相關(guān)多元化的范例。 ? 多角化。 ? 因?yàn)橛袃r(jià)值，所以有動(dòng)因。 ? 前向一體化：即向下游（如產(chǎn)品用戶）延伸。 從交易過(guò)程看，父企業(yè)和其下屬企業(yè)之間的交易關(guān)系是“分包制”或“下包制”，下屬企業(yè)則被稱為“分包企業(yè)”或“下包企業(yè)”。 ? ［案例］“美孚”為何被吃掉、聯(lián)想豪賭 ? 橫向一體化可從三個(gè)方向進(jìn)行： ? 擴(kuò)大原有產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售； ? 向與原產(chǎn)品有關(guān)的功能或技術(shù)方向擴(kuò)展； ? 與前兩個(gè)方向有關(guān)的向國(guó)際市場(chǎng)擴(kuò)展或向新的客戶類別擴(kuò)展。 ? 戰(zhàn)略方案的主體內(nèi)容是一整套（多層次，由淺入深；全方位，由點(diǎn)到面）策略措施。他在裁減冗員的同時(shí)大力壓縮管理層次，強(qiáng)制性要求在全公司任何地方從一線職工到他本人之間不得超過(guò) 5個(gè)層次。作為該公司董事長(zhǎng)，布拉德肖對(duì)韋爾奇的提議大吃一驚，但韋爾奇的報(bào)價(jià)令人無(wú)法拒絕，每股股份作價(jià) ，總價(jià) 62． 8億現(xiàn)金。包括：變壓器、電線電纜、移動(dòng)通訊器材，電視機(jī)、空調(diào)、烤箱烤爐、石油公司、國(guó)際貿(mào)易公司等。其產(chǎn)品還包括金融服務(wù)、醫(yī)療造影、電視節(jié)目、工程塑料等。主要包括： ? 研發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及人力資源戰(zhàn)略等。其次，改變并購(gòu)方式和投資方式 —— 由原來(lái)的“絕對(duì)控股”到“相對(duì)控股”，青啤開(kāi)始嘗試用較少的資金投入支配更多的經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)。青島啤酒也不例外。 1994年和 1995年分別收購(gòu)的揚(yáng)州啤酒廠、西安啤酒廠。 企業(yè)戰(zhàn)略的要義在于“三定”： 定向：發(fā)展方向、業(yè)務(wù)內(nèi)容 定位：發(fā)展目標(biāo)、活動(dòng)范圍 定策：路徑、方式、手段 企業(yè)戰(zhàn)略的類型 公司總部 總部職能機(jī)構(gòu) （人力資源部） 總部職能機(jī)構(gòu) （市場(chǎng)發(fā)展部） 總部職能機(jī)構(gòu) ?? 事 業(yè) 部 家 電 事 業(yè) 部 …… 事 業(yè) 部 …… 事業(yè)部職能機(jī)構(gòu) （市場(chǎng)營(yíng)銷部） 總部職能機(jī)構(gòu) （財(cái)務(wù)部） 事業(yè)部職能機(jī)構(gòu) （財(cái)務(wù)部 ?? ） 分公司、子公司 分公司、子公司 分公司、子公司 企業(yè)戰(zhàn)略的類型 ? 企業(yè)一般由四個(gè)基本層面所構(gòu)成：公司層（公司總部）、事業(yè)層（即事業(yè)部、分公司、子公司）、職能層（人財(cái)物產(chǎn)供銷）和運(yùn)營(yíng)層（一線部門(mén)）。 （ 2）企業(yè)戰(zhàn)略是一種事先的計(jì)劃，是對(duì)未來(lái)行動(dòng)方案的說(shuō)明和要求?！? 《中國(guó)大百科全書(shū) 則實(shí)例 2中的臨界概率為： ? ［ 178 P＋ （ 1－ P）］＋［ 32 P＋ 10（ 1－ P）］ 2－ 100 ＝［ 70 P＋（－ 15） ］ 10— 200 ? 整理后得： ＝ ? P＝ ? 此即：當(dāng)銷路好的概率大于 ，應(yīng)該選用甲方案建大廠；當(dāng)銷路好的概率小于 ，應(yīng)該選用乙方案先建小廠。 備 選 方 案 固定 資產(chǎn) 投資 自然狀態(tài)及概率、壽命周期內(nèi)的總收益 銷路好 概率 ？ 銷路一般 概率 ？ 銷路差 概率 ？ 新建 15 48 32 10 擴(kuò)建 8 32 24 12 改建 2 22 20 16 自然狀態(tài) 發(fā)生概率 條件收益 確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策、不確定型決策 ? 例 某企業(yè)擬開(kāi)發(fā)一種新產(chǎn)品，該新產(chǎn)品的壽命周期為 5年，其它有關(guān)資料如下表所示。 – 假設(shè)：每個(gè)海盜都絕頂聰明且理性；每一輪表決的結(jié)果都能得到執(zhí)行。 備 選 方 案 固定 資產(chǎn) 投資 自然狀態(tài)及概率、壽命周期內(nèi)的總收益 銷路好 概率 銷路一般 概率 銷路差 概率 新建 15 48 32 10 擴(kuò)建 8 32 24 12 改建 2 22 20 16 銷路好 1 2 3 4 銷路好 銷路好 銷路一般 銷路一般 銷路一般 銷路差 銷路差 銷路差 48 32 10 32 24 12 22 20 16 新建 15 擴(kuò)建 8 改建 2 18 實(shí)例 1解 決策點(diǎn) 1 方案枝 自然狀態(tài)點(diǎn) 概率枝 條件收益 2 3 例圖 實(shí)例 1解： ? 新建期望值＝（ 48 ＋ 32 ＋ 10 ）－ 15＝ ? 擴(kuò)建期望值＝（ 32 ＋ 24 ＋ 12 ）－ 8＝ 18 ? 改建期望值＝（ 22 ＋ 20 ＋ 16 ）－ 2＝ ? 應(yīng)選擇新建方案 決策樹(shù)實(shí)例 2－－多級(jí)決策 ? 某公司為生產(chǎn)某新產(chǎn)品，提出了兩個(gè)方案：甲方案是投資 200萬(wàn)元建大廠，使用期為 10年；乙方案分兩步走，先投資 100萬(wàn)元建小廠，若前 2年銷路好再投資 110萬(wàn)元擴(kuò)建，擴(kuò)建后有效期 8年，每年所得收益與建大廠相同。 ? 現(xiàn)值的一般計(jì)算公式： ? 若未來(lái)各期收入相等，則： ? ?? ? ??????????nniiiAP111?? ?? ntttiSP1 )1( 總結(jié) ：影響決策過(guò)程的因素 P171 － 分析型 概念型 命令型 行為型 高 模糊承受能力 低 理性 思維方式 直覺(jué) 決 策 風(fēng) 格 總結(jié) ：影響決策過(guò)程的因素 P173 決策制定過(guò)程 決策制定方式 理性 有限理性 直覺(jué) 問(wèn)題和決策類型 結(jié)構(gòu)良好－－程序化 結(jié)構(gòu)不良－－非程序化 決策制定條件 確定型 風(fēng)險(xiǎn)型 非確定型 決策者風(fēng)格 命令型 分析型 概念型 行為型 擇優(yōu) 實(shí)施 評(píng)估 第二節(jié) 戰(zhàn)略管理 基本概念 企業(yè)總戰(zhàn)略 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 一、基本概念 ?戰(zhàn) 略 ?企業(yè)戰(zhàn)略 ?戰(zhàn)略管理