【正文】 爭指導(dǎo)者為達(dá)成戰(zhàn)爭的政治目的，依據(jù)戰(zhàn)爭規(guī)律所制定和采取的準(zhǔn)備和實(shí)施戰(zhàn)爭的方針、政策和方法?！? （二）企業(yè)戰(zhàn)略 ? 企業(yè)戰(zhàn)略的涵義 ? 廣義戰(zhàn)略論 ? 狹義戰(zhàn)略論 ? 多維視角觀點(diǎn) ? 總結(jié) 廣義論者認(rèn)為， 企業(yè)戰(zhàn)略包括企業(yè)希望達(dá)到的目標(biāo)，以及為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而運(yùn)用的手段；同時，確定企業(yè)目標(biāo)的過程是整個戰(zhàn)略制定過程的一部分。 狹義論者認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略只包括為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而采取的手段，而不包括事先確定的企業(yè)目標(biāo)本身。理由是：在實(shí)際的決策過程中，絕大多數(shù)人都是根據(jù)事先確定的目標(biāo)，將所要研究和決策的問題分門別類，選擇要解決的重點(diǎn)。如果將確定好的目標(biāo)與所要解決的問題混為一談，人們就很難處理好問題。 （ 1）企業(yè)戰(zhàn)略是確定組織使命的手段，要確定的是組織的目標(biāo)、資源分配優(yōu)先級和活動程序。 （ 2）企業(yè)戰(zhàn)略是一種事先的計劃，是對未來行動方案的說明和要求。 （ 3）企業(yè)戰(zhàn)略的主旨在于限定企業(yè)的競爭范圍（做什么行業(yè)）。 （ 4）企業(yè)戰(zhàn)略是為獲得持久的競爭優(yōu)勢而對外部機(jī)會與威脅、內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢的積極反應(yīng)。 （ 5）企業(yè)戰(zhàn)略是一種連續(xù)一致的決策模式。 （ 6）企業(yè)戰(zhàn)略是獲得競爭優(yōu)勢的手段。 （ 7）企業(yè)戰(zhàn)略是一種觀念和意向。 （ 8）“戰(zhàn)略是一個組織長期的發(fā)展方向和范圍，它通過在不斷變化的環(huán)境中調(diào)整資源配置來取得競爭優(yōu)勢，從而實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)者的期望?！? 企業(yè)戰(zhàn)略，是以企業(yè)生存發(fā)展為目的，以經(jīng)營活動的內(nèi)容和范圍為對象，以資源配置為手段，而進(jìn)行的一系列具有全局性、長遠(yuǎn)性特征的謀劃。 企業(yè)戰(zhàn)略的要義在于“三定”： 定向：發(fā)展方向、業(yè)務(wù)內(nèi)容 定位：發(fā)展目標(biāo)、活動范圍 定策：路徑、方式、手段 企業(yè)戰(zhàn)略的類型 公司總部 總部職能機(jī)構(gòu) （人力資源部） 總部職能機(jī)構(gòu) （市場發(fā)展部） 總部職能機(jī)構(gòu) ?? 事 業(yè) 部 家 電 事 業(yè) 部 …… 事 業(yè) 部 …… 事業(yè)部職能機(jī)構(gòu) （市場營銷部） 總部職能機(jī)構(gòu) （財務(wù)部） 事業(yè)部職能機(jī)構(gòu) （財務(wù)部 ?? ） 分公司、子公司 分公司、子公司 分公司、子公司 企業(yè)戰(zhàn)略的類型 ? 企業(yè)一般由四個基本層面所構(gòu)成：公司層（公司總部）、事業(yè)層（即事業(yè)部、分公司、子公司）、職能層（人財物產(chǎn)供銷）和運(yùn)營層（一線部門）。由于不同的層次肩負(fù)著不同的任務(wù)和使命，所以，企業(yè)戰(zhàn)略也可分為四個層面： ? 公司層戰(zhàn)略 ? 事業(yè)層戰(zhàn)略 ? 職能層戰(zhàn)略 ? 運(yùn)營層戰(zhàn)略 ? 公司層戰(zhàn)略，也稱企業(yè)總戰(zhàn)略，是最高層次的戰(zhàn)略。它需要確定企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)的資源，使各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)?？梢哉f，從公司的發(fā)展方向到公司各經(jīng)營單位之間的協(xié)調(diào)，從有形資源的充分利用到企業(yè)文化的建立，都是總戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。 ? 公司層戰(zhàn)略的特點(diǎn) – 從其作用看，企業(yè)總戰(zhàn)略是有關(guān)企業(yè)全局發(fā)展的、整體性的、長期的戰(zhàn)略行為。 – 從參與者看，其制定與推行者主要是企業(yè)的高層管理者。 ［案例］ 青島啤酒的“大名牌戰(zhàn)略” ? 快速擴(kuò)張全國布局 ? 由“做大做強(qiáng)”到“做強(qiáng)做大” – “做大”的負(fù)面效應(yīng) – “做強(qiáng)做大” ? 與 AB公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟 青島啤酒從 1903年 8月成立到 90年代中前期一直處于發(fā)展的低潮，青島啤酒當(dāng)時雖然是全國最有名的啤酒品牌，但是生產(chǎn)局限于當(dāng)?shù)?，產(chǎn)量一直未有大的增長，處于“大品牌小市場”的尷尬境地。從 1993年起，青島啤酒開始探索擴(kuò)張之路。 1994年和 1995年分別收購的揚(yáng)州啤酒廠、西安啤酒廠。自 1996年始，在青島啤酒前任總裁、業(yè)界稱為“彭大將軍” —— 彭作義的策動下，青島啤酒開始全國發(fā)力，全面實(shí)施“大名牌戰(zhàn)略”，以求達(dá)到“做大做強(qiáng)”的目標(biāo)。 1999年，產(chǎn)銷量在全國率先突破 100萬噸；至 2023年，青島啤酒并購了 47家啤酒企業(yè)，在全國 17個省市擁有啤酒生產(chǎn)企業(yè)，青啤產(chǎn)銷量在全國市場的份額由 2%增長到 %，逐步形成一定的規(guī)模優(yōu)勢。 青島啤酒收購的目標(biāo)企業(yè)除上海嘉士伯等少數(shù)企業(yè)外，一般是破產(chǎn)或者瀕臨破產(chǎn)已基本喪失生存能力的小企業(yè)。收購方式是以青啤承擔(dān)債務(wù)、安置職工、投入一部分資金等為代價獲取所有權(quán)。雖然這種方式收購成本低，但收購后改造費(fèi)用高，造成營業(yè)費(fèi)用和管理費(fèi)用急劇上升，導(dǎo)致青島啤酒利潤率嚴(yán)重下滑，品牌形象受損。 在對這一問題有深刻認(rèn)識后，因彭作義去世而臨危受命的金志國在 2023年下半年提出了改“做大做強(qiáng)”為“做強(qiáng)做大”的戰(zhàn)略思想。 面對日趨激烈的競爭，國內(nèi)啤酒企業(yè)紛紛尋找合作伙伴以圖增強(qiáng)自身競爭實(shí)力。青島啤酒也不例外。選擇了與全球第一大啤酒生產(chǎn)商美國安海斯 — 布希公司（ AnheuserBusch Companies， Inc. 簡稱 AB公司 )進(jìn)行戰(zhàn)略合作。 2023年 10月 23日，青島啤酒與 AB公司在香港正式對外公布了雙方簽約合作的《戰(zhàn)略投資協(xié)議》。根據(jù)協(xié)議，美國 AB公司將在其后 7年內(nèi)斥資 ，認(rèn)購青島啤酒可換股債券。行使換股權(quán)后， AB公司分三步實(shí)現(xiàn)增持青島啤酒股份計劃，最后增持至 27％，成為青啤第二大股東。 “做強(qiáng)做大”戰(zhàn)略具體到并購方面就是：首先，放緩并購節(jié)奏，進(jìn)行內(nèi)部整合。在放緩并購的同時，開始從市場、品牌、財務(wù)等多層面進(jìn)行內(nèi)部整合，將并購進(jìn)來的 40多家企業(yè)改組為 8個事業(yè)部，形成了一個穩(wěn)定、合理的全國市場布局。2023年公司開始采用新的品牌戰(zhàn)略，對屬下的眾多品牌進(jìn)行整合，力推主品牌（青島）和第二品牌（漢斯、山水和嶗山等），逐步淘汰其他品牌。其次，改變并購方式和投資方式 —— 由原來的“絕對控股”到“相對控股”，青啤開始嘗試用較少的資金投入支配更多的經(jīng)營性資產(chǎn)。至 2023年 8月，公司已在全國 18個省市建立了啤酒生產(chǎn)基地，擁有啤酒生產(chǎn)企業(yè) 48家，覆蓋了中國經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)地區(qū)的主要市場。 ? 事業(yè)層戰(zhàn)略通常發(fā)生在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（ strategic business unit， SBU）層面上，其重點(diǎn)在于提高公司產(chǎn)品或服務(wù)在某個產(chǎn)業(yè)或 SBU所處的細(xì)分市場中的競爭地位。 ? 事業(yè)層戰(zhàn)略關(guān)注的主要問題是：管理部門應(yīng)采取何種行動與策略來建立更加長期及強(qiáng)大的競爭地位以獲得超常收益。 ? 指導(dǎo)事業(yè)層競爭的“通用戰(zhàn)略”： ? 成本領(lǐng)先 ? 差異化 ? 聚焦 ? 又稱職能戰(zhàn)略，是企業(yè)內(nèi)主要職能部門制定的戰(zhàn)略。 ? 達(dá)到一定規(guī)模的公司（包括事業(yè)部）通常都設(shè)有若干職能部門（研發(fā)、制造、營銷、財務(wù)、人力資源等）。由于不同的職能部門都肩負(fù)著不同的職能責(zé)任和目標(biāo)，故需制定相應(yīng)的職能戰(zhàn)略以協(xié)助公司和事業(yè)部門實(shí)現(xiàn)其業(yè)務(wù)目標(biāo)。 ? 職能戰(zhàn)略重在考慮運(yùn)用什么方式和手段，如何獲取和配置資源，從而幫助公司或事業(yè)部形成競爭優(yōu)勢，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。主要包括： ? 研發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略及人力資源戰(zhàn)略等。 ? 運(yùn)營戰(zhàn)略所涉及的主要問題是：如何管理某項(xiàng)業(yè)務(wù)中的一線單位（生產(chǎn)工廠、銷售地區(qū)、分銷中心），以及如何開展那些具有戰(zhàn)略重要性的任務(wù)（原材料采購、庫存控制、維修、裝運(yùn)、廣告運(yùn)作）。 ? 雖然運(yùn)營戰(zhàn)略僅涉及范圍更窄的戰(zhàn)略行動和運(yùn)營策略，但因其為更高層的職能戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略增加了進(jìn)一步的詳盡性，故其重要性不可低估。運(yùn)營戰(zhàn)略的主要責(zé)任通常由一線的管理者擔(dān)負(fù)，但由更高層的管理者評審和批準(zhǔn)。 不同層次戰(zhàn)略特點(diǎn)比較 特 點(diǎn) 戰(zhàn) 略 層 次 公 司 層 事 業(yè) 層 職 能 層 性質(zhì) 觀念型 中間 執(zhí)行型 明確程度 抽象 中間 確切 可衡量程度 以判斷評價為主 半定量化 通常可定量 頻率 定期或不定期 定期或不定期 定期 時期 長期 中期 短期 所起作用 開創(chuàng)性 中等 改善增補(bǔ)性 與現(xiàn)狀的差距 大 中 小 承擔(dān)的風(fēng)險 較大 中等 較小 盈利潛力 大 中 小 代價 較大 中等 較小 靈活性 大 中 小 資源 部分具備 部分具備 基本具備 協(xié)調(diào)要求 高 中等 低 （三）戰(zhàn) 略 管 理 ? 戰(zhàn)略管理是企業(yè)依據(jù)外部環(huán)境和自身?xiàng)l件制定、實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略，并對企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過程與結(jié)果進(jìn)行評價和調(diào)整的過程。 ［案例］ GE 的 “數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略和“三環(huán)”戰(zhàn)略 ? 通用電氣公司 ? “三環(huán)”和“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略 ? 措施 – 資產(chǎn)重組 ? 機(jī)構(gòu)改革 美國通用電氣公司 (General Electric Company簡稱 GE)是一家由摩根財團(tuán)控制的、世界上最大的電器和電子設(shè)備制造公司，它的產(chǎn)值占美國電工行業(yè)全部產(chǎn)值的 1/4左右。通用公司是全球最大的一家集技術(shù)、制造和服務(wù)業(yè)為一體的多元化公司，產(chǎn)品品種達(dá) 25萬多種品種規(guī)格，它除了生產(chǎn)消費(fèi)電器、工業(yè)電器設(shè)備外，還是一個巨大的軍火承包商，制造宇宙航空儀表、噴氣飛機(jī)引航導(dǎo)航系統(tǒng)、多彈頭彈道導(dǎo)彈系統(tǒng)、雷達(dá)和宇宙飛行系統(tǒng)等。聞名于世的可載原子彈和氫彈頭的阿特拉斯火箭、雷神號火箭就是它生產(chǎn)的。其產(chǎn)品還包括金融服務(wù)、醫(yī)療造影、電視節(jié)目、工程塑料等。目前，通用在全世界 100多個國家開展業(yè)務(wù)，在全球擁有員工 30多萬人。 多年來， GE堅(jiān)持走多元化發(fā)展道路。通用電氣下設(shè) 11大業(yè)務(wù)集團(tuán)（消費(fèi)者金融集團(tuán)、商務(wù)融資集團(tuán)、能源集團(tuán)、醫(yī)療集團(tuán)、基礎(chǔ)設(shè)施集團(tuán)、 NBC環(huán)球、交通運(yùn)輸集團(tuán)、高新材料集團(tuán)、消費(fèi)與工業(yè)產(chǎn)品集團(tuán)、設(shè)備服務(wù)集團(tuán)、保險集團(tuán)）。如果單獨(dú)排名，至少有 9個業(yè)務(wù)集團(tuán)可名列全球 500強(qiáng)。 GE是道 瓊斯工業(yè)指數(shù) 1896年設(shè)立以來至今唯一仍在指數(shù)榜上的公司。 戰(zhàn)略一經(jīng)提出，韋爾奇就進(jìn)行大刀闊斧的改革，他砍削生產(chǎn)線，賣掉和關(guān)閉了價值近 100億美元的數(shù)百個業(yè)務(wù)部和生產(chǎn)線。包括：變壓器、電線電纜、移動通訊器材，電視機(jī)、空調(diào)、烤箱烤爐、石油公司、國際貿(mào)易公司等。他將出售產(chǎn)品線和業(yè)務(wù)部獲得的一百多億美元全部用來發(fā)展 13個事業(yè)部，特別集中在高科技產(chǎn)品和效益豐厚的服務(wù)業(yè)務(wù)上。新添置了 180億美元的資產(chǎn)。 韋爾奇在 80年代成功地完成了一系列兼并和購買。如 1984年，他以 11億美元買下了美國業(yè)主再保險公司，擴(kuò)展了通用電氣金融服務(wù)公司；加快了通用電氣核能業(yè)的發(fā)展。 1985年 12月 5日，韋爾奇與美國無線電公司董事長布拉德肖舉行了一對一的秘密會晤。韋爾奇直截了當(dāng)?shù)靥岢觯拔蚁胭I下貴公司?！泵绹鵁o線電公司當(dāng)時有十多萬職工，年銷售額達(dá) 100多億美元。作為該公司董事長，布拉德肖對韋爾奇的提議大吃一驚，但韋爾奇的報價令人無法拒絕，每股股份作價 ，總價 62． 8億現(xiàn)金。 12月 11日兩公司的董事會批準(zhǔn)了兼并，從此通用電氣成了北美三大電視網(wǎng)之一的國家廣播公司的控股公司，同時也標(biāo)志著韋爾奇的三環(huán)戰(zhàn)略調(diào)整基本完成。 隨著市場的變化，尤其是當(dāng)某個業(yè)務(wù)部或產(chǎn)品線已不再具有領(lǐng)先地位時，肯定難逃被調(diào)整掉的厄運(yùn)。 1992年 11月，韋爾奇再次震驚美國的經(jīng)濟(jì)界，他以 元之巨將通用電氣公司的航天技術(shù)事業(yè)部整個地賣掉了。 為了推行“數(shù)一數(shù)二”與“三環(huán)戰(zhàn)略”，韋爾奇對管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行了大幅變革。他上任之初，全公司有 40多萬職工，其中有“經(jīng)理”頭銜的人就達(dá) 25000人，高層經(jīng)理500多，副總裁就有 130個。管理層次有 12個，工資級別竟多達(dá) 29級。從 1981年開始，他至少砍掉了 350多個部門和生產(chǎn)、經(jīng)營單位，將公司職工裁減為 27萬。他在裁減冗員的同時大力壓縮管理層次，強(qiáng)制性要求在全公司任何地方從一線職工到他本人之間不得超過 5個層次。這樣，原來高聳的寶塔形結(jié)構(gòu)一下子變成了低平而堅(jiān)實(shí)的金字塔形結(jié)構(gòu)。 1981年，時年 45歲的韋爾奇成為 GE歷史上最年輕的董事長和首席執(zhí)行官。韋爾奇上任后，首先明確提出“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略，即 GE的產(chǎn)品市場占有率要在全世界居于領(lǐng)先地位，凡是達(dá)不到世界第一或第二的產(chǎn)品就應(yīng)該淘汰掉。當(dāng)時，有 350個產(chǎn)品事業(yè)部，他們分屬 43個戰(zhàn)略經(jīng)營單位（ SBU），生產(chǎn)經(jīng)營上千種產(chǎn)品。其中有的贏利，有的賠錢；有的居于世界領(lǐng)先地位，有的已落后過時；有的具有發(fā)展?jié)摿?，有的已達(dá)到極限。韋爾奇對公司所有產(chǎn)品進(jìn)行了分析，提出了“三環(huán)戰(zhàn)略”，將公司屬于領(lǐng)先地位的產(chǎn)品分為三大類，形成三個相互支撐的環(huán)：服務(wù)（金融服務(wù)、租賃服務(wù)、信息服務(wù)、電視廣播）、高科技（飛機(jī)發(fā)動機(jī)、工程塑料、醫(yī)療系統(tǒng)、航天技術(shù)）、核心業(yè)務(wù)（家用電器、運(yùn)輸、照明、配電與控制設(shè)備、工業(yè)電力設(shè)備、馬達(dá)）。 ? 基于管理視野的解釋 未來投入 投入 產(chǎn)出 未來產(chǎn)出 生產(chǎn)管理 經(jīng)營管理 戰(zhàn)略管理 反 饋 外 部 環(huán) 境 企 業(yè) 資 源 戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實(shí)施 戰(zhàn)略控制 戰(zhàn)略管理的要義 ? 戰(zhàn)略管理必須樹立和把握以下四個觀念： ? 系統(tǒng)觀 ? 權(quán)變觀