【正文】 同時，在原材料采購供應(yīng)環(huán)節(jié)，格蘭仕依靠其在行業(yè)內(nèi)近乎壟斷的規(guī)模優(yōu)勢，在與供應(yīng)商的關(guān)系中，始終掌握著討價還價的主動權(quán)，使其得以不斷壓低采購價格。在人工成本方面，格蘭仕比歐美企業(yè)低幾倍甚至十幾倍。不同成本優(yōu)勢來源的模仿難易程度和模仿成本是不同的。 生產(chǎn)技術(shù)的變化或新技術(shù)的出現(xiàn)，可能使得過去的設(shè)備投資或產(chǎn)品學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)變成無效用的資源。在低價格下，成本領(lǐng)先企業(yè)仍能生存并贏利。 強(qiáng)有力的購買者可能會要求低價或要求更高的質(zhì)量。這樣，企業(yè)就可以避開慘烈的價格大戰(zhàn)。 沃爾瑪 積極采用先進(jìn)的信息技術(shù)為其高效的分銷系統(tǒng)提供保證，從而大大減少了資金成本和庫存費(fèi)用。 巨大的采購規(guī)模和雄厚的資金實(shí)力使沃爾瑪在價格談判上具有絕對優(yōu)勢。山姆的這一分銷系統(tǒng)不僅實(shí)現(xiàn)了貨物的及時補(bǔ)充，更大大降低了沃爾瑪?shù)倪M(jìn)貨成本。” “薄利多銷、天天低價”并不是山姆 “山姆 沃頓在美國維爾頓小鎮(zhèn)開設(shè)第一家雜貨店， 1962年正式啟用“沃爾瑪公司”的企業(yè)名稱。這是美國公民的最高榮譽(yù)。就此而言，成本領(lǐng)先與產(chǎn)品特色化常常難以兼容，所以采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)往往只能提供有基本質(zhì)量保證但特色有限的產(chǎn)品。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱低成本戰(zhàn)略，即通過有效途徑，使企業(yè)的成本低于絕大多數(shù)甚至所有競爭對手的成本，以獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤。百事快餐業(yè)務(wù)的迅速膨脹使百事集團(tuán)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性改變，原來的核心業(yè)務(wù) —— 可樂制造只占總業(yè)務(wù)量的 35%，原先擁有和潛在的飲料業(yè)務(wù)核心能力隨著不斷快餐業(yè)務(wù)的擴(kuò)大和被重視，不斷削弱。快餐業(yè)與飲料業(yè)雖說關(guān)聯(lián)性很高，但是經(jīng)營特點(diǎn)、管理方式全然不同，領(lǐng)導(dǎo)者的管理能力有一定局限性。 恩里科 1996年 4月出任公司首席執(zhí)行官， 1997年 1月 23日宣布重組計劃：美國百事可樂公司將放棄不景氣的快餐店，以便集中力量開發(fā)飲料市場的主體業(yè)務(wù)，與可口可樂一爭高下。 科勒威繼續(xù)執(zhí)行肯道爾的關(guān)聯(lián)性多元化戰(zhàn)略，形成了百事可樂組織的八大組成部分：百事可樂北美公司、百事可樂國際公司、弗里托雷公司、百事可樂食品國際公司、必勝客比薩餅世界公司、泰科、貝爾世界公司、肯德基炸雞公司和百事可樂食品系統(tǒng)世界公司。在國際品牌顧問公司評選的2023年 75個全球最有價值品牌的排名中，百事可樂以 66億美元的品牌價值排名第 35位。巨人集團(tuán)名存實(shí)亡。年發(fā)展速度達(dá) 500％。巨人集團(tuán)危機(jī)四伏。這些客觀環(huán)境對巨人集團(tuán)來說雖不是致命的，但也使巨人集團(tuán)元?dú)獯髠? 巨人集團(tuán)雖然也設(shè)了董事會，但那是擺設(shè)。 ［案例］ 巨人集團(tuán)的衰落 ? 史玉柱 ? 巨人大廈 ? 巨人集團(tuán)的衰落 – 客觀原因 – 主觀原因 史玉柱也承認(rèn)兩點(diǎn)：一是決策失誤，攤子鋪得太大；另一個就是管理不善，經(jīng)營失控。因此，企業(yè)在這兩個業(yè)務(wù)領(lǐng)域里出現(xiàn)了管理上的沖突。 多元化的一個非常重要的戰(zhàn)略利益就是通過減少企業(yè)利潤的波動來達(dá)到分散風(fēng)險的目的。 多元化經(jīng)營企業(yè)同樣可以通過內(nèi)部人力資源市場來促進(jìn)人才流動并節(jié)省費(fèi)用。 技術(shù)協(xié)同：充分利用貫穿于多元化產(chǎn)品之間的核心技術(shù)，可以大大減少新產(chǎn)品研究開發(fā)費(fèi)用，并提高新產(chǎn)品成功的概率。 非相關(guān)多元化，又稱復(fù)合多元化，即新增產(chǎn)品、服務(wù)與原有產(chǎn)品、服務(wù)在大類別、生產(chǎn)技術(shù)、營銷方式上毫不相關(guān)。多角化則著眼于企業(yè)與外部發(fā)生的關(guān)系：企業(yè)通過多方面的業(yè)務(wù)來與外部發(fā)生競爭和協(xié)作關(guān)系。 ? 企業(yè)縱向一體化的動因與價值主要體現(xiàn)在內(nèi)部合作的效率和效能高于市場交易的利益。 ? 以一體化的程度為標(biāo)志 ? 完全一體化：指在產(chǎn)品生產(chǎn)的前、后兩個階段上，全部以企業(yè)內(nèi)部出售、采購的方式完成。 在日本錐型企業(yè)集團(tuán)中，父企業(yè)與下包企業(yè)間的關(guān)系是縱向的、從屬的關(guān)系。 ? 橫向一體化與同心多元化有相似之處 ? 縱向一體化是指企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，向現(xiàn)有業(yè)務(wù)的上游或下游方向發(fā)展，以擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍的企業(yè)行為。 多元化 新建 并購 ?? 人力 整合 資金 方式 ?? 權(quán)益融資 債務(wù)融資 銀行貸款 發(fā)行債券 ?? 二、企業(yè)總戰(zhàn)略 P211－ ? 按照戰(zhàn)略態(tài)勢的不同，企業(yè)總戰(zhàn)略（公司層戰(zhàn)略）可分為三種： ? 發(fā)展型戰(zhàn)略 ? 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 ? 緊縮型戰(zhàn)略 （一）總戰(zhàn)略的類型 —— 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 P212－ ? 穩(wěn)定型戰(zhàn)略是以規(guī)避風(fēng)險、安全經(jīng)營為要旨，以維持現(xiàn)狀為目標(biāo)，以守為攻的戰(zhàn)略。這樣，原來高聳的寶塔形結(jié)構(gòu)一下子變成了低平而堅實(shí)的金字塔形結(jié)構(gòu)。 12月 11日兩公司的董事會批準(zhǔn)了兼并，從此通用電氣成了北美三大電視網(wǎng)之一的國家廣播公司的控股公司，同時也標(biāo)志著韋爾奇的三環(huán)戰(zhàn)略調(diào)整基本完成。他將出售產(chǎn)品線和業(yè)務(wù)部獲得的一百多億美元全部用來發(fā)展 13個事業(yè)部，特別集中在高科技產(chǎn)品和效益豐厚的服務(wù)業(yè)務(wù)上。目前，通用在全世界 100多個國家開展業(yè)務(wù)，在全球擁有員工 30多萬人。 ? 運(yùn)營戰(zhàn)略所涉及的主要問題是：如何管理某項(xiàng)業(yè)務(wù)中的一線單位（生產(chǎn)工廠、銷售地區(qū)、分銷中心），以及如何開展那些具有戰(zhàn)略重要性的任務(wù)（原材料采購、庫存控制、維修、裝運(yùn)、廣告運(yùn)作）。至 2023年 8月，公司已在全國 18個省市建立了啤酒生產(chǎn)基地，擁有啤酒生產(chǎn)企業(yè) 48家，覆蓋了中國經(jīng)濟(jì)最發(fā)達(dá)地區(qū)的主要市場。選擇了與全球第一大啤酒生產(chǎn)商美國安海斯 — 布希公司（ AnheuserBusch Companies， Inc. 簡稱 AB公司 )進(jìn)行戰(zhàn)略合作。自 1996年始，在青島啤酒前任總裁、業(yè)界稱為“彭大將軍” —— 彭作義的策動下，青島啤酒開始全國發(fā)力，全面實(shí)施“大名牌戰(zhàn)略”，以求達(dá)到“做大做強(qiáng)”的目標(biāo)。由于不同的層次肩負(fù)著不同的任務(wù)和使命，所以，企業(yè)戰(zhàn)略也可分為四個層面： ? 公司層戰(zhàn)略 ? 事業(yè)層戰(zhàn)略 ? 職能層戰(zhàn)略 ? 運(yùn)營層戰(zhàn)略 ? 公司層戰(zhàn)略，也稱企業(yè)總戰(zhàn)略，是最高層次的戰(zhàn)略。 （ 3）企業(yè)戰(zhàn)略的主旨在于限定企業(yè)的競爭范圍（做什么行業(yè)）。軍事卷》解釋戰(zhàn)略一詞時說：“戰(zhàn)略是指導(dǎo)戰(zhàn)爭全局的方略。 基于貨幣時間價值的考慮 ? 因貨幣具有時間價值，故，應(yīng)將有效期內(nèi)各年的收益貼現(xiàn)（或折算成終值），再根據(jù)各年收益的現(xiàn)值（或終值）總額計算期望值。 備 選 方 案 固定 資產(chǎn) 投資 自然狀態(tài)及概率、壽命周期內(nèi)的總收益 銷路好 概率 銷路一般 概率 銷路差 概率 新建 15 48 32 10 擴(kuò)建 8 32 24 12 改建 2 22 20 16 自然狀態(tài) 發(fā)生概率 條件收益 三、決策的程序 P157－ 擬定可 行方案 分析論證 選擇方案 識別問題 確定目標(biāo) 實(shí)施 跟蹤 評價 修改目標(biāo) 修改目標(biāo) 補(bǔ)充 、 修改方案 補(bǔ)充 、 修改方案 步驟 、確定目標(biāo) P157 識別問題 外部 內(nèi)部 現(xiàn)實(shí) 期望 問題 目標(biāo) 條件 步驟 、確定目標(biāo) 確定目標(biāo) – 多目標(biāo)的處理 基本思路是簡化或綜合多目標(biāo)為單一目標(biāo) ? 對立的：舍棄一個 ? 主從的：保留主要，轉(zhuǎn)化次要 ? 并列的：綜合 ? 作用不大的：合并 步驟 ? 大膽探索 ? 精心設(shè)計 ? 萬事俱備，只欠東風(fēng) 步驟 、選擇方案 ? 角度 ? 政法、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、社會人文、資源自然、生態(tài)環(huán)境 ? 方法 ? 定性方法、定量方法 步驟 ? 跟蹤 ? 監(jiān)控執(zhí)行情況 ? 評價 ? 評估執(zhí)行效果 ? 調(diào)整 ? 采取應(yīng)對措施 四、決策的原則 ? ? 理性假設(shè)、有限理性、直覺 P163 ? ? ? ? ? ? 德爾菲法 理 性 假 設(shè) ? 問題是清楚的 ? 目標(biāo)是明確的、單一的 ? 方案是無遺漏的、結(jié)果是已知的 ? 信息是完整、準(zhǔn)確、及時的 ? 能力是高超的、經(jīng)驗(yàn)是全面的 ? 方法是完美的 ? 偏好是清晰的、穩(wěn)定的 ? 不存在時間和成本約束 五、決策的基本方法 P169－ ? （一）非確定型決策的方法 ? 小中取大：悲觀、謹(jǐn)慎 ? 大中取大：樂觀、冒險 ? 推理標(biāo)準(zhǔn)：假定發(fā)生概率相等 ? 最小遺憾：機(jī)會損失最小 方案 高需求 中需求 低需求 新建 30 10 － 5 擴(kuò)建 20 12 4 改造 10 4 3 方案 高需求 中需求 低需求 新建 30 30－ 30 = 0 10 12－ 10 = 2 － 5 4－（－ 5） = 9 擴(kuò)建 20 30－ 20 = 10 12 12－ 12 = 0 4 4－ 4 = 0 改造 10 30－ 10 = 20 4 12－ 4 = 8 3 4－ 3 = 1 悲觀 樂觀 推理 （二）風(fēng)險型決策的方法 ? 期望值 ? 平均數(shù)：算術(shù)平均數(shù)、加權(quán)平均數(shù) ? 期望值法：決策表法、決策樹法（單級、多級） ? 決策樹法 ? 單級決策 – 步驟：作圖、計算期望值、剪枝 ? 多級決策 決策樹實(shí)例 1－－單級決策 ? 某企業(yè)擬開發(fā)一種新產(chǎn)品，該新產(chǎn)品的壽命周期為 5年，其它有關(guān)資料如下表所示。第四章 決策與戰(zhàn)略管理 第一節(jié) 決策的基本原理與方法 第二節(jié) 戰(zhàn)略管理 第一節(jié) 決策的基本原理與方法 決策及其特征與作用 決策的類型 決策的程序 決策的原則 決策的方法 ? 條件 ： 5個海盜搶到 100枚金幣后，商定按以下規(guī)則分配： – （ 1， 2， 3， 4， 5）； – 1號簽的海盜提出分配方案，然后 5人進(jìn)行表決，如果方案得到超過半數(shù)的人同意，就按 1號的方案分配，否則，將 1號扔進(jìn)大海； – 1號被扔進(jìn)大海，則由 2號提出分配方案，然后由剩余的 4人進(jìn)行表決，當(dāng)且僅當(dāng)超過半數(shù)的人同意時，才會執(zhí)行 2號方案，否則， 2號也將被扔入大海； – 。試用決策樹法幫該企業(yè)選擇方案。 ? 現(xiàn)值 是指將未來各期的現(xiàn)金流量，以預(yù)定的貼現(xiàn)率（ i）折算為當(dāng)前的現(xiàn)金價值。即戰(zhàn)爭指導(dǎo)者為達(dá)成戰(zhàn)爭的政治目的，依據(jù)戰(zhàn)爭規(guī)律所制定和采取的準(zhǔn)備和實(shí)施戰(zhàn)爭的方針、政策和方法。 （ 4）企業(yè)戰(zhàn)略是為獲得持久的競爭優(yōu)勢而對外部機(jī)會與威脅、內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢的積極反應(yīng)。它需要確定企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)的資源，使各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。 1999年，產(chǎn)銷量在全國率先突破 100萬噸；至 2023年，青島啤酒并購了 47家啤酒企業(yè)，在全國 17個省市擁有啤酒生產(chǎn)企業(yè)，青啤產(chǎn)銷量在全國市場的份額由 2%增長到 %，逐步形成一定的規(guī)模優(yōu)勢。 2023年 10月 23日，青島啤酒與 AB公司在香港正式對外公布了雙方簽約合作的《戰(zhàn)略投資協(xié)議》。 ? 事業(yè)層戰(zhàn)略通常發(fā)生在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（ strategic business unit， SBU）層面上，其重點(diǎn)在于提高公司產(chǎn)品或服務(wù)在某個產(chǎn)業(yè)或 SBU所處的細(xì)分市場中的競爭地位。 ? 雖然運(yùn)營戰(zhàn)略僅涉及范圍更窄的戰(zhàn)略行動和運(yùn)營策略，但因其為更高層的職能戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略增加了進(jìn)一步的詳盡性，故其重要性不可低估。 多年來， GE堅持走多元化發(fā)展道路。新添置了 180億美元的資產(chǎn)。 隨著市場的變化，尤其是當(dāng)某個業(yè)務(wù)部或產(chǎn)品線已不再具有領(lǐng)先地位時，肯定難逃被調(diào)整掉的厄運(yùn)。 1981年，時年 45歲的韋爾奇成為 GE歷史上最年輕的董事長和首席執(zhí)行官。 ? 一是無增長戰(zhàn)略：暫停、抽資、利潤 ? 二是微增長戰(zhàn)略：謹(jǐn)慎前進(jìn) 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的好處與風(fēng)險 ? 好處 ? 充分利用原有的產(chǎn)品和市場資源； ? 避免大資金投入與開發(fā)失敗的風(fēng)險； ? 保持戰(zhàn)略的連續(xù)性，平衡發(fā)展。 ? 其表現(xiàn)是企業(yè)在產(chǎn)品的加工或經(jīng)銷各階段上的延伸。二者共同構(gòu)成了一個等級分明的“金字塔式”的分工協(xié)作結(jié)構(gòu)。 ? 部分一體化：指在產(chǎn)品生產(chǎn)的前、后兩個階段上，部分以企業(yè)內(nèi)部出售、采購的方式完成。 ? 節(jié)約成本，追求利潤最大化 ? 穩(wěn)定交易關(guān)系 ? 提高企業(yè)市場競爭力、社會影響力 ? 實(shí)施縱向一體化首先需要考慮兩大問題 – 購買抑或自己生產(chǎn) ? 縱向一體化，要與企業(yè)整體活動聯(lián)系起來考慮。 ? 多元化。 實(shí)施非相關(guān)多元化的企業(yè)一般基于兩個方面的考慮：一方面，認(rèn)為以相關(guān)多元化作為反市場周期性不景氣的措施是不可靠的，一旦市場發(fā)生逆轉(zhuǎn)，相關(guān)業(yè)務(wù)可能同時不景氣，相關(guān)多元化并不能完全分散企業(yè)的市場風(fēng)險。