【正文】 受。 在正常情況下，管理者對第（ 3）層次以下的工作 授權部屬履行。 ? 另外，有許多管理者基于“自己做比費唇舌去教導部屬做更省事”的理由而拒絕授權。在授權的時候，倘若管理者能劃定明確的授權范圍，注意權責的相稱，并建立追蹤制度，就不會有喪失控制的擔心。 ? 不可否認地，有些管理者因擔心部屬鋒芒太露，或“聲威震主”而不愿授權，但是從另一個角度來看，部屬良好的工作表現(xiàn)可以反映管理者的知人善任與領導有方，所以管理者功不可沒。固然部屬難免做錯事，但若管理者能給予適當?shù)挠柧毰c領導，做錯事的可能性必然減低。這一類管理者一方面對部屬欠缺信心。其原因不外是： ? ①擔心部屬做錯事； ? ②擔心部屬工作表現(xiàn)太好； ? ③擔心喪失對部屬的控制； ? ④不愿意放棄得心應手的工作； ? ⑤找不到適當?shù)牟繉偈跈? 從管理學的角度而言，以上五個理由都難以成立。 不愿授權的原因 ? 授權不僅足以令管理者跨越時間誤區(qū)，而且它也是一種可以令部屬“邊做邊學”的在職訓練，通過這種在職訓練，部屬的歸屬感與滿足感均可因而提高。 ? 另一方面，為確保指派的工作順利完成，管理者在授權的時候必須為承受權力的部屬訂立完成工作的責任。這種作法顯然是不對的。這即是說，當部屬無法做好指派的工作時，管理者將要承擔其后果，因為前者的缺陷將被視同后者的缺陷。第六個層次所授與的權力雖然大到令部屬可以獨斷獨行，而不必向管理者呈報進度或執(zhí)行的后果，但這并不排除管理者對所授與的權力作必要的追蹤、修正、甚或收回的可能性。 ? 6）你可采取行動，而不需要與管理者作進一步的聯(lián)系。 ? 4）審視這個問題，讓管理者了解你希望怎么做，除非管理者表示不同意，否則你可照你的意思去做。 ? 2）審視這個問題，讓管理者了解含正反意見的各種可行途徑，并建議其中的一個途徑供管理者作取舍。倘若授與的權力不及執(zhí)行工作所需，則指派的工作將元從完成；反之，倘若授與的權力超過執(zhí)行工作的需要，則必將導致部屬濫用權力。這就是“授權”兩個字的由來。因此它們均須管理者躬親為之而不得假手他人。 ? 其次，并非管理者份內的所有工作均能指派給部屬履行。這一點可以被視為管理者在統(tǒng)御過程中的一大敗筆， ? 因為一旦部屬對管理者所期待的工作績效不甚了了，則其工作成果若非不夠水準，即是超過水準。 第一、工作指派 ? 工作的指派在授權過程中，向來最為管理者所強調。 你是否授權不足？ ? ，你的部屬是否只繼續(xù)推動例行性工作？ ? ，以致無法騰出時間作計劃？ ? ，你掌管的部門是否即刻出現(xiàn)手足無措的現(xiàn)象？ ? 4. 你是否常常為細節(jié)問題而操心？ ? “開動”才敢著手工作？ ? ？ ? ？ ? ，而欠缺工作熱忱？ ? ？ ? ？ ? 、娛樂、或休假？ ? 12. 你是否常常受到部屬的“請示機宜”所干擾？ ? ？ ? 14. 你是否常常感到無法在限期內完成工作？ ? （才配取得高薪）？ ? ，以免被他們取代你的職位？ ? ？ ? ？ ? 19. 你是否花費一部分時間去料理屬下能自行料理的事情？ ? ，加班是不是一種家常便飯？ 關于授權 ? 所謂授權，是指將份內的若干工作交托部屬履行。 ? 因此，“事必躬親”就成為管理者的一個嚴重的時間陷阱。他應集中大量的時間處理這些重要的少數(shù)事物，而將其余瑣碎的多數(shù)事物交托給部屬處理?？墒牵S多管理者卻常常試圖通過自己將事情辦好，這是一種不理智的行為。由以上的說明可知，減少午餐所引起的時間浪費的最有效途徑在于管理者自律功夫的發(fā)揮。酒的另一個作用是增進食欲。 ? 在午餐的時候，喝酒（至少喝啤酒）常被視作一件很自然的事，但事實上午餐的時候喝酒是一種極壞的習慣。 ? 可是，一旦管理者不能運用自律功夫，很可能令“午餐”成為一種嚴重的時間陷阱。一旦管理者將決策拖延到期限屆滿時才予以制定，那么不出錯則已，一出錯則永遠無法挽回。管理者應在已收集了大多數(shù)的關鍵性資料（即進一步再獲得的資料所產生的好處不大）時，立刻進行決策。 ? 這說明了何以管理者一遇重大事件便會猶豫徘徊，也說明了何以求好心切的作家老是無法寫完書的第一章?！比绱送涎訍毫晫⒖赏@得矯正。 ? 這種思維方式是這樣的：“這種任務必須履行，但是它令人感到不愉快，因此管理者將盡量予以拖延。平衡表法足以令有拖延惡習的人在冷漠與逃避的心態(tài)中覺醒，并面對現(xiàn)實。 ? 結果，出人意外的是：左邊通常只有一兩個情緒上的借口。 ? 第二、第一個行動步驟都必須以書面列明，因為如不這樣做，就可能永遠不會針對拖延的事情采取行動。采取各個擊破法以對付拖延的作風時，有兩點必須特別加以注意： ? 第一、每一個行動步驟都要非常簡單，而且很快即可做好。 ? 例如一個令人感到尷尬的電話，如非打不可，則可用書面列出以下的行動步驟而予以各個擊破： ? ①查出受話者的電話號碼并寫下來； ? ②決定何時打電話； ? ③翻查有關資料并檢查全面情況； ? ④決定到底在電話中應怎么說； ? ⑤拔電話。但在切成薄片之后，因形狀及色調改變而頗能引起食欲。 拖延商數(shù)測驗 ，你于是尋找理由和尋找借口 ，對執(zhí)行者下壓力是必要的 ，你避免直截了當?shù)拇饛? ，或者帶回家里，以便在夜晚 或周末處理它 （或過分緊張、或過分泄氣、或太受抑制時），以 致無法處理所面對的困難任務 1O. 在著手處理一件艱難的任務之前，你喜歡清除桌上每一個物件 導致管理者采取拖延作風的事端大致有三 ? 第一、不愉快的事； ? 第二、困難的事： ? 第三、含重大決策的事 至于克服拖延的方法，常用的有四種 （一）各個擊破法； （二）平衡表法； （三）思維方式改變法； （四）避免過分追求盡善盡美法 前三種方法適用于對抗因不愉快的事或困難的事而 導致的拖延，最后一種方法則適用于對抗因重大決 策而導致的拖延 （一）各個擊破法 ? 這種方法有時被比喻為“香腸切片法”。 ? 許多管理者都因無法免于張三那樣的拖延惡習，以致曠廢情落，到頭來一事無成。 ? 第四、他令她知道，她是一位得力的助手，這有助于提高她的士氣。 ? 第二、他向她表示，他了解家具的運送對她是多么的重要?！? ? 當然，以上的答復可能仍然難以令該部屬感到完全滿意，但是她的主管至少已采用了最好的方式處理這件事。不過，我倒有個建議。倘若我無法按約定的時間交貨，則將喪失一位大主顧。因此，只要有可能，我很愿意準假而讓你回家。倘若管理者客觀地權衡當時的情況，大概都會同意管理者在那個時候不應準假。面對著這種情況，一般無經(jīng)驗的管理者通常會采取下面兩種對策之一： ? 第一、斷然拒絕這種不合時宜的要求，而不理會她的感受； ? 第二、因擔心觸怒她，或是想充好人而勉強接受她的要求。 ? 實例二：來自部屬的不合時宜的或不合情理的要求，往往使管理者在拒絕接受時感到為難。 ? 第三、部屬若采取這種拒絕方式，將可避免上司誤以為他在推卸責任。 ? 第二、行事優(yōu)先次序表既已排滿，則任何額外的工作要求都可能令原有的一部分工作要求無法按原定計劃完成，因此除非新的工作要求具高度重要性，否則上司將不得不撤銷它或找他人代理。但是，有些老練的管理者卻深諳回拒之法：經(jīng)常將來自上司的原已過多的工作，按輕重緩急編排辦事優(yōu)先次序表，當上司再提出額外的工作要求時，即展示該優(yōu)先次序表，以令他決定最新的工作要求在該優(yōu)先次序表中的恰當位臵。 ? ⑨切忌通過第三者拒絕某一個人的請托，因為一旦這么做，不僅足以顯示你的懦弱，而且在請托者心目中會認為你不夠誠摯。這即是說，你的拒絕是對事而不對人的。但是一旦你附以拒絕的理由，你的理由則只須重復拒絕，而不應與之爭辯。有時不申訴理由反而會顯得真誠。這樣做，將有助于維持你跟請托者的原有的關系。這即是說，不要被請托者說服而打消或修正拒絕的初衷。切忌過分地表達歉意，以免令對方以為你不夠誠摯 —— 因為你如果真的感到那樣嚴重的過意不去，那么你將會設法接受他的請托而不會加以拒絕。 ? ④拒絕接受請托時，你在表情上應和顏悅色。 ? ②如你無法當場決定接受或拒絕請托，則要明白地告訴請托者你仍要考慮，并確切地指出你所需要的考慮時間，以消除對方誤以為你是在以考慮作擋箭牌。即使你在他述說的半途中即已知道非加以拒絕不可，你都必須凝神聽完他的話語。試問：當一個人為了貫徹他自己的行事優(yōu)先次序，而妨礙了你貫徹你自己的行事優(yōu)先次序，那么他是否就不自私？ ? 其實，避免因拒絕他人請托而產生“良心不安”的一個可行的辦法是：在擬定與檢查自己的行事優(yōu)先次序時經(jīng)常將別人的利益也列入考慮范圍。 ? 也許你會以為，為了保障自己的行事優(yōu)先次序而拒絕他人的請托，是一種自私的行徑。 ? 第二、拒絕是保障自己行事優(yōu)先次序的最有效手段。 “拒絕接受請托”的重要性在于 ? 第一、“拒絕”是一種“量力”的表現(xiàn)。倘若管理者為了想做廣受愛戴的好人而有求必應，則各種各類的請托將四面八方地源源涌來。但是我不應因這種擔心而采取來者不拒的作風，因為并非所有的拒絕均足以導致尷尬的場面或觸怒請托者，何況當我講求拒絕的技巧，將可在相當大的程度內避免或消除以上的疑慮。 ? 例如他可以自問：這種請托對我重要嗎？對實現(xiàn)我的目標有幫助嗎？如我接受他，將要付出什么代價？如我不接受它，則須承擔什么后果？經(jīng)過這一番“成本 —— 效益分析”之后，再決定取舍。因為受托者在履行受托事項時可能力不從心，也可能支付不起昂貴的代價。 ? 消除前四種原因，須從觀念的更新著手，至于消除最后一種原因，則有待技巧的培養(yǎng)。引起管理者困擾的是后兩類請托。 ? 對一般管理者來說，他們所面臨的請托可能來自部屬、上司、其他同級的管理者、或是組織以外的人士。 誤區(qū)之二：不拒絕他人 ? 當一個管理者能夠克服“不好意思拒絕”的心理，井具備“拒絕他人”的技巧，則他由免于履行自己所不情愿履行的承諾而節(jié)省的時間將極為可觀。它的大意是：在任何特定群體中，重要的因子通常只占少數(shù)，而不重要的因子占多數(shù)，因此只要能控制具有重要性的少數(shù)因子即能控制全局。 ? 按事情的“重要程度”編排行事優(yōu)先次序的這一個準則是建立在“重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)”原理的基礎上。第二優(yōu)先：重要但不緊迫的事；第三優(yōu)先：緊迫但不重要的事。在此需要強調的是，在編列行事次序時應先考慮事情的“輕重”，然后再考慮事情的“緩急”。但是除非他們能徹底改變按“緩急程度”辦事的習慣，否則到了下一年度他們仍將重蹈覆轍。結果不是遲交了業(yè)務報告，就是草率地應付了事。但若現(xiàn)在離提出業(yè)務報告的截止日期尚有兩個月時間，則一般管理者大概不會將它視為今天“應該”做的事，更不會將它視為今天“必須”做的事，而極可能將它視為今天“可以”做的事。 ? 業(yè)務報告的編制就是一個典型的實例。 ? 例如不速之客的拜訪、 ? 外來的電話等。它們往往因不具緊迫性而被無限期地拖延辦理。 ? 可是在多數(shù)情況下，愈是重要的事偏偏愈不緊迫。 ? 從時間管理的角度來看，這一句話可供每一位管理者作為參考。 ? 固然事情的“緩急程度”是任何一位管理者所不容忽視的，但是在考慮事情的“緩急程度”之前，應先衡量它的“重要程度”。對實現(xiàn)目標越有貢獻的事越重要，它們越應獲得優(yōu)先處理；對實現(xiàn)目標越無意義的事情，越不重要，它們愈應延后處理。管理既然是以目標的實現(xiàn)為導向，那么試問在一系列以實現(xiàn)目標為依據(jù)的待辦事項之中，到底哪些事項應先著手處理？哪些事項應拖延處理，甚至不予處理？這個問題在前文中已由管理顧問作出了解答：應按事情的“重要程度”編排行事的優(yōu)先次序。 目標工作計劃單 目標（明確的、可衡量的、可達成的、實際的、實質的） 達成目標獲得的受益和 /或可能避免的損失 可能的障礙 可能的解決方法