【正文】 本控制的基本思想有哪些？ 點(diǎn)點(diǎn)滴滴、時(shí)時(shí)處處注意節(jié)??； 想盡一切辦法、利用一切手段少投入、多產(chǎn)出； 不應(yīng)該發(fā)生的成本絕不發(fā)生； 不應(yīng)該發(fā)生的成本已經(jīng)發(fā)生了，以后不再發(fā)生； 把成本降到盡可能低的水平，至少要比競爭對手低 保持已經(jīng)降低的成本水平，防止成本的反彈，繼續(xù)研究進(jìn)一步降低成本的可能性； 持續(xù)降低成本，同時(shí)要處理好成本與效益的關(guān)系 把成本管理和控制延伸到供方 減少機(jī)會損失 絕不放棄利益 識別埋沒成本 遵循降低成本的原則 供應(yīng)商生產(chǎn)過程與工序質(zhì)量控制 正態(tài)分布：平均值與方差 ???????????????niiniiniiniixxnsxnxxnxn121121)(111)(11子樣標(biāo)準(zhǔn)差子樣平均值總體標(biāo)準(zhǔn)差平均值總體???PPM和六西格瑪 Meaning of Six Sigma 生產(chǎn)過程的質(zhì)量狀態(tài) ? TQM的重要思想之一是： “預(yù)防為主” ? 要達(dá)到預(yù)防為主的主要措施：生產(chǎn)過程處于控制狀態(tài) (in control) ? 判斷方法：通過對均值與方差的連續(xù)觀察和分析 生產(chǎn)過程狀態(tài) (1)控制狀態(tài) (in control)： ?, ?不隨時(shí)間變化，每個(gè)樣本點(diǎn)的質(zhì)量特性值 xi均在控制范圍之內(nèi) (2)失控狀態(tài) (out of control)： 1)穩(wěn)定狀態(tài)： ?, ?不隨時(shí)間變化 ， xi已超出控制界限 2)不穩(wěn)定狀態(tài)： ?, ?隨時(shí)間變化， xi超出控制界限 工序質(zhì)量控制圖 平均值圖1 2 3 4 5 6 7 8 9 10CLUCLLCLX值控制圖設(shè)計(jì) ? 以平均值 —極差控制圖為例 ? 步驟： (1)收集數(shù)據(jù)： (注意分組抽樣的特點(diǎn)及與直方圖的區(qū)別 )； (2)確定控制界限： (圖與 R圖的 CL、 UCL、 LCL分別計(jì)算 ) (3)繪制控制圖 (4)控制界限修正 ? 控制圖的控制界限 – 控制圖的中心線 CL=? – 用“ 3?原則”確定控制圖的上、下控制界限 (UCL、LCL)：即 UCL=?+3? 、 LCL=?3? 工序能力的基本概念 ? 產(chǎn)品質(zhì)量受到生產(chǎn)過程 (工序 )狀態(tài)的影響，也就是受到 5M1E的影響 (5M1E綜合作用使產(chǎn)品質(zhì)量特性值波動 )； ? 質(zhì)量特性值的波動情況用 ?, ?反映； ? 根據(jù) 3? 原則，工序能力 B=6? =6s (反映在工序?qū)嶋H加工中保證產(chǎn)品質(zhì)量的能力 )。 “交期”的責(zé)任部門 ,向生管部門呈報(bào)“延誤報(bào)告” ,以便生管同銷售協(xié)調(diào)“交期”的修正 . （要求供應(yīng)商）生產(chǎn)進(jìn)度異常因應(yīng)對策表 異常項(xiàng)目 異常現(xiàn)象 因應(yīng)對策 計(jì)劃不當(dāng) (應(yīng)排未排 ) 影響生產(chǎn)及交貨 /通知相關(guān)部門 應(yīng)生產(chǎn)未生產(chǎn) 影響生產(chǎn)進(jìn)度 關(guān)部門 3天具體反應(yīng) 應(yīng)完成未完成 應(yīng)入庫未入庫 影響出貨 補(bǔ)生產(chǎn) (尾數(shù) ) 影響出貨 （要求供應(yīng)商）實(shí)施采購進(jìn)度控制 ? 采購部門應(yīng)依詢價(jià)、訂購、交貨三個(gè)階段，依靠“采購進(jìn)度控制表”控制采購作業(yè)進(jìn)度 ? 采購部門未能按既定進(jìn)度完成采購時(shí)，應(yīng)填制“采購交貨延遲情況表”，并注明“異常原因”及“預(yù)定完成時(shí)間”，與請購部門共同擬定處理對策。 ,排定“交期” . 交期變更 “交期變更聯(lián)絡(luò)單”通知相關(guān)部門 。 （要求供應(yīng)商）改善對策 （要求供應(yīng)商）交期作業(yè)及管制重點(diǎn) 管制項(xiàng)目 作業(yè)及管制重點(diǎn) 交期設(shè)定 “產(chǎn)能負(fù)荷分析”、“出貨日程表”及客戶需求定訂“交期” 。 （要求供應(yīng)商）采購部門的改善對策 ⑴ 進(jìn)一步加強(qiáng)采購、外協(xié)管理，采用 ABC分析，實(shí)行重點(diǎn)管理方式； ⑵以統(tǒng)計(jì)方法調(diào)查供應(yīng)商、外協(xié)廠商不良品發(fā)生狀況，確定重點(diǎn)管制廠家； ⑶對重點(diǎn)管理對象，采取具體有效地措施加以改善。 分析供應(yīng)商 ，研發(fā) /設(shè)計(jì)部門的改善對策 ⑴ 編制設(shè)計(jì)工作的進(jìn)度管理表，透過會議或日常督導(dǎo)進(jìn)行進(jìn)度控制； ⑵質(zhì)或量的內(nèi)部能力不足時(shí)，應(yīng)尋求其他途徑； ⑶當(dāng)無法如期提供正式 /齊全的設(shè)計(jì)圖紙 /資料時(shí)，可預(yù)先編制初期制程需要的圖紙 /資料，以便先準(zhǔn)備材料等，防止制程延遲； ⑷盡量避免中途對設(shè)計(jì)圖紙 /資料的更改、修訂； ⑸推進(jìn)設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)化，共用零件的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)格化，減少設(shè)計(jì)的工作量； ⑹設(shè)計(jì)工作的分工，職責(zé)清晰、明確。 分析供應(yīng)商，交期延誤的改善對策 銷售部門的改善對策 源自銷售部門的原因 ⑴頻頻變更訂單 /計(jì)劃； ⑵答應(yīng)客戶的交期隨意，期限極為緊迫； ⑶無法把握市場需求，無法訂立明確的銷售預(yù)定計(jì)劃 ⑷臨時(shí)增加或急需即刻完成的訂單多； ⑸有時(shí)銷售主管直接干涉生管運(yùn)作，直接在現(xiàn)場指示作業(yè)。 評 等 結(jié) 果被扭曲的可能原因 ? 資料不正確 ? 加權(quán)指數(shù)不恰當(dāng) ? 主觀因素 結(jié) 果 發(fā)布 ? 機(jī)密 性 ? 供 應(yīng) 商 對評 等 結(jié) 果的反應(yīng)處 理 供應(yīng)商交期管理 交期的根本原因 來自于供應(yīng)商 20％ 來自于采購組織 80％ 01020304050607080計(jì) 劃 審 核 法 生 產(chǎn) 會 議 逼 迫 法 實(shí) 績 管 理 法 盯 人 逼 迫 法 分 批 采 購 法 量 購 批 入 法 責(zé) 任 賠 償 法 進(jìn) 度 表 監(jiān) 控 法 預(yù)警法 :3～ 5日管理 ,出貨提示法 異 狀 報(bào) 告 法 供應(yīng)商交期管制十大之道 按定單跟催 ?聯(lián)單法 ?統(tǒng)計(jì)法 ?跟催箱 定期跟催 采購 訂單 跟催方法 評估供應(yīng)商生產(chǎn) 力并和物控協(xié)商 協(xié)調(diào)采購計(jì)劃 安排計(jì)劃 制定采購進(jìn)貨進(jìn)度表 據(jù)進(jìn)度計(jì)劃及時(shí)跟催 異常處理 采購 訂單 進(jìn)度監(jiān)控 ,確定進(jìn)貨時(shí)間 銷售 準(zhǔn)確進(jìn)貨時(shí)間 ,變更 采購 計(jì)劃 采購進(jìn)度落后應(yīng)采取什么措施 交期延誤的原因探討 接單管理不良，緊急訂單多； 產(chǎn)品技術(shù)性變更頻繁； 物料計(jì)劃不良； 制程品質(zhì)控制不良； 設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)欠缺； 排程不佳； 能力、負(fù)荷失調(diào)。 8 測量、分析和改進(jìn) 不合格品控制 供應(yīng)商績效評估 供貨商管理的要件 uality ost elivery 預(yù)防缺陷 公開管理 生產(chǎn)及交貨周期 技術(shù)和能力 T echnology 供貨商績效 KPI ? 成本 ? 準(zhǔn)時(shí)交貨率 ? 電子轉(zhuǎn)帳的能力 ? 透過電子商務(wù) 采購的能力 ? 對于新技術(shù)的投資 ? 對于顧客電話響應(yīng)的時(shí)效 ? 折扣率 ? 產(chǎn)品不良率 ? 文件與發(fā)票的錯(cuò)誤率 ?滿足產(chǎn)品 ,服務(wù)質(zhì)量要求能力 ?在所要求的技術(shù)水平上對機(jī)械、工具和人力的可獲得性 ?在商業(yè)上和財(cái)政上的生命力 ?所具備的生產(chǎn)能力和保證規(guī)定的交貨計(jì)劃的能力 ?質(zhì)量保證體系的有效性 供應(yīng)商 KPI設(shè)計(jì)原則 ? 促進(jìn)價(jià)值 ? 與戰(zhàn)略密切相連 ? 得到合理的平衡， ? 公司內(nèi)部的統(tǒng)一性 ? 數(shù)量較少 ? 簡單 ， 容易理解 原則 ? 支持公司的總體目標(biāo) ? 評估 供應(yīng)商 行為的目的性是否明確 ? 有可能進(jìn)行標(biāo)竿 ? 明確重點(diǎn) ? 簡化溝通和付諸行動 為什么 牢記 : 考核什么，才能夠做到什么 !!! 評 等法 ? 定性評價(jià)法 ? 項(xiàng) 目列 舉 法 ? 加 權(quán) 指 數(shù) 法 ? 成本比率法 我們公司是否對所有的供應(yīng)商都做績效評估？ 是