【正文】 [] ) x = $ Supplier B: ( 1 + .197 ) x = $ 初期供應(yīng)商評(píng)價(jià)（ 1） 類型 權(quán)重 子權(quán)重 分?jǐn)?shù) 權(quán)重分?jǐn)?shù) 工藝控制 全面質(zhì)量保證 每百萬零件缺陷數(shù) 20 5 8 7 4 4 5 管理人員 /勞工關(guān)系 管理能力 10 5 5 4 4 債務(wù)結(jié)構(gòu) 周轉(zhuǎn)率 10 5 5 3 4 相對行業(yè)的成本 對成本的了解 成本控制 /降低努力 15 5 5 5 5 4 5 初期供應(yīng)商評(píng)價(jià)（ 2） 類型 權(quán)重 子權(quán)重 分?jǐn)?shù) 權(quán)重分?jǐn)?shù) 許諾的績效 前置時(shí)間要求 響應(yīng) 15 5 5 5 3 3 3 /工藝能力 產(chǎn)品革新 工藝革新 研究與發(fā)展 15 5 5 5 4 5 5 EDI能力 CAD/CAM 5 3 2 5 0 0 少數(shù)供應(yīng)商的支持 環(huán)境保護(hù) 供應(yīng)商的供應(yīng)庫管理 10 2 3 5 3 5 4 總權(quán)重分?jǐn)?shù) 。 價(jià)格 總交貨次數(shù) 遲交次數(shù) 退貨次數(shù) 供應(yīng)商 A $59 65 13 6 供應(yīng)商 B $63 35 2 0 供應(yīng)商 C $70 45 7 2 權(quán)重因子分析 – 價(jià)格 購買價(jià)格 直接價(jià)格比較 * 權(quán)重因子 得分 供應(yīng)商 A $59 59/59 = % x = 供應(yīng)商 B $63 59/63 = % x = 供應(yīng)商 C $70 59/70 = % x = * 最低價(jià)格 /實(shí)際購買價(jià)格 (以最低 報(bào)價(jià)為 分子 ) 權(quán)重因子分析 – 質(zhì)量 全部收貨 退貨次數(shù) 接受比例 權(quán)重因子 得分 供應(yīng)商 A 65 6 % x = 供應(yīng)商 B 35 0 % x = 供應(yīng)商 C 45 2 % x = 權(quán)重因子分析 – 發(fā)貨 全部收貨 遲到次數(shù) 按時(shí)到貨比例 權(quán)重因子 得分 供應(yīng)商 A 65 13 % x = 供應(yīng)商 B 35 2 % x = 供應(yīng)商 C 45 7 % x = 最后一步 :權(quán)重因子分析 – 總體得分 價(jià)格得分 質(zhì)量得分 發(fā)貨得分 =總體得分 供應(yīng)商 A + + = 【 2】 供應(yīng)商 B + + = 【 1】 供應(yīng)商 C + + = 【 3】 成本比率法 范 例 舉例說，甲供貨商的報(bào)價(jià)單價(jià)為 $5元，乙供貨商的報(bào)價(jià)單價(jià)為 $4元，過去一年向甲供貨商的采購總金額為 $250,000元，而向乙供貨商的采購總金額為 $280,000元。 具體介紹及要求見本光盤中的 IMDS介紹頁面。 – 采 用 無試驗(yàn)檢 查的 場 合，有 時(shí) 生 產(chǎn)過程發(fā) 生 變 化，若不做完全試驗(yàn) ，得不到 質(zhì) 量情 報(bào) ，一旦出 現(xiàn)異 常，拿不出 統(tǒng) 一的 解決辦法。在數(shù) 值上它等 于過 程平均不合格品率上限值 Pmax， 它是允 許 的不能再 壞 的批 質(zhì) 量平均值。 ?降級(jí)或改做它用 。 3。 ?異常信息反饋 . 2 、主要內(nèi)容 : ? 1。 ?做好記錄并保存好檢驗(yàn)結(jié)果 。 ?做好記錄并保存好檢驗(yàn)結(jié)果 。 ?檢驗(yàn)員巡檢 。 ?做好產(chǎn)品狀態(tài)的標(biāo)識(shí) 。 2? ) ，四級(jí)，工序能力太低 供應(yīng)商生產(chǎn)過程中的控制點(diǎn)和停止點(diǎn) ? 質(zhì)量控制點(diǎn)的建立 ? 規(guī)定控制目標(biāo) ? 規(guī)定控制措施 ? 規(guī)定檢測頻次和方法 ? 定人、定工藝、定設(shè)備 ? 利用控制圖，發(fā)現(xiàn)異常，分析原因 ? 停止點(diǎn)的建立 ? 停止點(diǎn)的放行條件 供應(yīng)商質(zhì)量檢驗(yàn) 判定標(biāo)準(zhǔn) ?國家或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn) ?檢驗(yàn)規(guī)范 （ 質(zhì)量計(jì)劃 、 作業(yè)指導(dǎo)書等 ） ?技藝評(píng)定 （ 限度樣本 、 圖片等 ） ? 常見的產(chǎn)品特性如： ? 對產(chǎn)品使用功能，安全性能，裝配順暢，尺寸、外觀舒適度、強(qiáng)度、壽命等。 影響質(zhì)量改進(jìn)常見的十二大障礙 質(zhì)量改進(jìn)是每個(gè)質(zhì)量人每天工作的核心內(nèi)容 , 總是絞盡腦汁的想辦法來提高產(chǎn)品的質(zhì)量 ,但往往事與愿違 , 可說是吃力不討好 . 以下按其重要性排列為十二種常見的質(zhì)量改進(jìn)中會(huì)遇到的障礙 , 大家對照一下看自己公司改進(jìn)的瓶頸在哪里 ? (1) 沒有時(shí)間致力于質(zhì)量推動(dòng)計(jì)劃 (2) 組織內(nèi)部溝通不暢 (3) 缺乏真正的員工授權(quán) (4) 員工缺乏對高層管理者的信任 (5) 小圈子和幫派問題 (6) 變革缺乏正式的戰(zhàn)略計(jì)劃 (7) 缺乏強(qiáng)有力的激勵(lì) (8) 將質(zhì)量計(jì)劃看作一錘子買賣 (9) 貪圖短期經(jīng)濟(jì)效果 (10) 缺乏領(lǐng)導(dǎo)力 (11) 缺乏對顧客的關(guān)注 (12) 缺乏全公司范圍內(nèi)的質(zhì)量定義 成本控制的基本思想有哪些？ 點(diǎn)點(diǎn)滴滴、時(shí)時(shí)處處注意節(jié)??； 想盡一切辦法、利用一切手段少投入、多產(chǎn)出； 不應(yīng)該發(fā)生的成本絕不發(fā)生； 不應(yīng)該發(fā)生的成本已經(jīng)發(fā)生了，以后不再發(fā)生； 把成本降到盡可能低的水平，至少要比競爭對手低 保持已經(jīng)降低的成本水平，防止成本的反彈，繼續(xù)研究進(jìn)一步降低成本的可能性； 持續(xù)降低成本，同時(shí)要處理好成本與效益的關(guān)系 把成本管理和控制延伸到供方 減少機(jī)會(huì)損失 絕不放棄利益 識(shí)別埋沒成本 遵循降低成本的原則 供應(yīng)商生產(chǎn)過程與工序質(zhì)量控制 正態(tài)分布：平均值與方差 ???????????????niiniiniiniixxnsxnxxnxn121121)(111)(11子樣標(biāo)準(zhǔn)差子樣平均值總體標(biāo)準(zhǔn)差平均值總體???PPM和六西格瑪 Meaning of Six Sigma 生產(chǎn)過程的質(zhì)量狀態(tài) ? TQM的重要思想之一是： “預(yù)防為主” ? 要達(dá)到預(yù)防為主的主要措施：生產(chǎn)過程處于控制狀態(tài) (in control) ? 判斷方法：通過對均值與方差的連續(xù)觀察和分析 生產(chǎn)過程狀態(tài) (1)控制狀態(tài) (in control)： ?, ?不隨時(shí)間變化，每個(gè)樣本點(diǎn)的質(zhì)量特性值 xi均在控制范圍之內(nèi) (2)失控狀態(tài) (out of control)： 1)穩(wěn)定狀態(tài)： ?, ?不隨時(shí)間變化 ， xi已超出控制界限 2)不穩(wěn)定狀態(tài)： ?, ?隨時(shí)間變化， xi超出控制界限 工序質(zhì)量控制圖 平均值圖1 2 3 4 5 6 7 8 9 10CLUCLLCLX值控制圖設(shè)計(jì) ? 以平均值 —極差控制圖為例 ? 步驟： (1)收集數(shù)據(jù)： (注意分組抽樣的特點(diǎn)及與直方圖的區(qū)別 )； (2)確定控制界限： (圖與 R圖的 CL、 UCL、 LCL分別計(jì)算 ) (3)繪制控制圖 (4)控制界限修正 ? 控制圖的控制界限 – 控制圖的中心線 CL=? – 用“ 3?原則”確定控制圖的上、下控制界限 (UCL、LCL)：即 UCL=?+3? 、 LCL=?3? 工序能力的基本概念 ? 產(chǎn)品質(zhì)量受到生產(chǎn)過程 (工序 )狀態(tài)的影響，也就是受到 5M1E的影響 (5M1E綜合作用使產(chǎn)品質(zhì)量特性值波動(dòng) )； ? 質(zhì)量特性值的波動(dòng)情況用 ?, ?反映； ? 根據(jù) 3? 原則，工序能力 B=6? =6s (反映在工序?qū)嶋H加工中保證產(chǎn)品質(zhì)量的能力 )。 ,排定“交期” . 交期變更 “交期變更聯(lián)絡(luò)單”通知相關(guān)部門 。 （要求供應(yīng)商）采購部門的改善對策 ⑴ 進(jìn)一步加強(qiáng)采購、外協(xié)管理，采用 ABC分析，實(shí)行重點(diǎn)管