【正文】 。? 同時(shí)與追隨者溝通其期許 ，並且同時(shí)表達(dá)強(qiáng)烈的信心 。? 以意識(shí)型態(tài)的方式定義工作角色 。 修正後之領(lǐng)導(dǎo)者 ─參與模式的情境變數(shù) (續(xù) ) n 自信n 願(yuàn)景n 有清晰表達(dá)該願(yuàn)景的能力n 對(duì)理想堅(jiān)信不疑n 行為不落俗套n 被認(rèn)為是改革的代言人n 對(duì)環(huán)境的敏銳度魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的主要特徵 n 領(lǐng)導(dǎo)者行為? 製造勝任及成功之領(lǐng)導(dǎo)形象 。 修正後之領(lǐng)導(dǎo)者 ─參與模式的情境變數(shù) (續(xù) ) 部屬的資訊： SI 部屬有足夠的資訊去做高品質(zhì)的決策嗎？ 1 2 3 4 5 沒有 可能沒有 不確定 可能有 有 存在部屬之間的衝突很多嗎？ 1 2 3 4 5 不是 可能不是 不確定 可能是 是 部屬的衝突： CO 時(shí)間壓迫性： TC 時(shí)間力是否嚴(yán)重到足以限制你約束部屬？ 1 5 不是 是 資料來(lái)源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯， 1994， 組織行為學(xué) ， 6th，華泰出版。 A. G. Jago, 1988, The New Ledership: Managing Participation in Organizations, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, . 決策的技術(shù)品質(zhì)重要程度為何？ 1 2 3 4 5 不重要 少部分重要 中等重要 大部分重要 極重要 品質(zhì)要求： QR 修正後之領(lǐng)導(dǎo)者 ─參與模式的情境變數(shù) 讓部屬做決策是否很重要？ 1 2 3 4 5 不重要 少部分重要 中等重要 大部分重要 極重要 委任要求： CR 領(lǐng)導(dǎo)者的資訊： LI 你是否有足夠的資訊去做高品質(zhì)的決策？ 1 2 3 4 5 沒有 可能沒有 不確定 可能有 有 資料來(lái)源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯， 1994， 組織行為學(xué) ， 6th，華泰出版。路徑 —目標(biāo)理論的假設(shè) QR CR LI ST CP GC CO SI 品質(zhì)要求： 此決策的品質(zhì)的重要的嗎？ 認(rèn)同要求： 部屬對(duì)此決策的認(rèn)同程度是重要的嗎？ 領(lǐng)導(dǎo)者的資訊：我有足夠的訊息來(lái)做一個(gè)高品質(zhì)的決策嗎？ 問(wèn)題結(jié)構(gòu)： 問(wèn)題的結(jié)構(gòu)清楚嗎？ 認(rèn)同的可能性：如果我自己做決策的話，我的部屬會(huì)接受嗎？ 目標(biāo)一致： 部屬解決此問(wèn)題時(shí)，會(huì)以組織目標(biāo)的達(dá)成為考量嗎？ 部屬間的衝突：部屬之間對(duì)最後選擇的方案可能會(huì)有衝突嗎？ 部屬的資訊： 部屬有足夠的資訊去做一個(gè)高品質(zhì)的決策嗎？ VroomYettonJago領(lǐng)導(dǎo)模型 資料來(lái)源 ： Vroom, V. H. amp。n 面對(duì)外控型部屬 ，較適合用指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo) 。n 團(tuán)體內(nèi)部存在衝突時(shí) ，指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)可導(dǎo)致較高的工作滿足感 。n 部屬有經(jīng)驗(yàn)時(shí)不宜用指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo) 。 n 工作不明確 、欠缺結(jié)構(gòu)化時(shí) ，指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)較佳 。n 成就取向領(lǐng)導(dǎo)行為 ：設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo) ，期望部屬發(fā)揮其最大潛能 。n 支持性領(lǐng)導(dǎo)行為 ：十分友善 ，並對(duì)部屬的需求表示關(guān)心 。認(rèn) 知 資 源 理 論 Hersey與 Blanchard情境理論 工作行為 關(guān)懷行為 告知式 （ telling ） 高 低 推銷式 （ selling ） 高 高 參與式 （ participating ） 低 高 授權(quán)式 （ delegating ） 低 低 R1 能力不足 、缺乏意願(yuàn) 、激勵(lì)不夠R2 能力不足 、有意願(yuàn) 、具有激勵(lì)R3 能力足夠 、缺乏意願(yuàn) 、激勵(lì)不夠R4 能力足夠 、有意願(yuàn) 、激勵(lì)足夠部屬心智預(yù)備（ Readiness） 情境領(lǐng)導(dǎo)模式 高 低 R4 R3 R2 R1 中 等 被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度 成熟 不成熟 資料來(lái)源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯， 1994， 組織行為學(xué) ， 6th，華泰出版。計(jì)算你的 LPC分?jǐn)?shù) n 認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者可透過(guò)兩個(gè)過(guò)程來(lái)獲取良好的團(tuán)體績(jī)效 。至於如果是介於 58 及 63 分之間 ，那麼你必須自己決定要屬於哪一類型 。如果是 64分或以上 ，表示你是 「關(guān)係取向」的人 。特別地是 ，他可以指出你在工作環(huán)境中主要的動(dòng)機(jī)或目標(biāo)是什麼 。 計(jì)算你的 LPC分?jǐn)?shù) 合作的 ? ? ? ? ? ? ? ? 不合作的 8 7 6 5 4 3 2 1 支持別人 ? ? ? ? ? ? ? ? 具有敵意 8 7 6 5 4 3 2 1 無(wú)聊乏味 ? ? ? ? ? ? ? ? 有趣的 1 2 3 4 5 6 7 8 愛爭(zhēng)辯 ? ? ? ? ? ? ? ? 和睦的 1 2 3 4 5 6 7 8 有自信 ? ? ? ? ? ? ? ? 猶豫不決 8 7 6 5 4 3 2 1 有效率 ? ? ? ? ? ? ? ? 缺乏效率 8 7 6 5 4 3 2 1 悲觀的 ? ? ? ? ? ? ? ? 樂觀的 1 2 3 4 5 6 7 8 開放的 ? ? ? ? ? ? ? ? 防衛(wèi)的 8 7 6 5 4 3 2 1 資料來(lái)源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯， 1994， 組織行為學(xué) ， 6th，華泰出版。 資料來(lái)源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯， 1994， 組織行為學(xué) ， 6th，華泰出版。這個(gè)人不見得是你最討厭的人，但你們確實(shí)在工作上常常有過(guò)相當(dāng)不愉快的經(jīng)驗(yàn)。 計(jì)算你的 LPC分?jǐn)?shù) 首先請(qǐng)你想出一個(gè)和你在工作上相處最差的同事。 n 認(rèn)為團(tuán)體績(jī)效有賴於領(lǐng)導(dǎo)者與 其部屬的互動(dòng)類型 ，及情境給 予領(lǐng)導(dǎo)者之控制或影響力的適 當(dāng)配合 。 另有一天 ， 有一個(gè)小女孩遲到 ， 巴蘭辛也把它編進(jìn)舞曲中 。 當(dāng)然 ， 如此一來(lái) ， 編舞者也可以不問(wèn)尌知道誰(shuí)來(lái)練舞了 ， 巴蘭辛能夠看透每個(gè)人的性格 ，選出最適合的香水 。 編舞家喬治巴蘭辛 (Gee Balanchine) 的故事 巴蘭辛喜歡為他的每個(gè)舞者選出適合他們個(gè)人的香水送給他們 ， 他是如此的瞭解他們 ， 而得以直覺知道誰(shuí)適合什麼香水 ?！墒侨f(wàn)一我們打敗了 ，整個(gè)世界 ，包括美國(guó)和我們所關(guān)切的其他