【正文】 研究報(bào)告的編寫目的是：說明該信息系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)在技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和社會(huì)條件方面的可行性；評(píng)述為了合理地達(dá)到開發(fā)目標(biāo)而可能選擇的各種方案；說明并論證所選定的方案。　　該過程一般包括：　　項(xiàng)目投資預(yù)算分析；　　項(xiàng)目投資來源分析；　　市場(chǎng)需求與產(chǎn)品銷售額分析；　　產(chǎn)品成本、利潤(rùn)與盈虧平衡點(diǎn)分析；　　投資回收期、投資收益率分析；　　社會(huì)效益分析。　?。?）項(xiàng)目投資及效益分析　　明確了項(xiàng)目的必要性和可能性后，還要從投入產(chǎn)出的角度分析項(xiàng)目值不值得去做。由于項(xiàng)目的可能性分析以技術(shù)分析為主，因此也稱為技術(shù)可行性分析。這些問題，應(yīng)屬于市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)策略的范疇，在此不再贅述?！　×硗?，某些信息系統(tǒng)開發(fā)商往往利用客戶（用戶）喜新厭舊的心理，出于宣傳和經(jīng)營(yíng)的需要，每隔幾年，即使沒有太大的功能性和技術(shù)性突破，也要策劃開發(fā)新的系統(tǒng)。因此，應(yīng)選擇那些與項(xiàng)目本身無利害關(guān)系的技術(shù)專家進(jìn)行項(xiàng)目必要性分析?！　≡到y(tǒng)所基于的硬件或軟件平臺(tái)已過時(shí)，在原有平臺(tái)繼續(xù)維護(hù)已無必要，需要開發(fā)基于當(dāng)前流行平臺(tái)的新系統(tǒng)?！　≡到y(tǒng)設(shè)計(jì)雖然合理，也考慮到了日后的擴(kuò)充，或因業(yè)務(wù)發(fā)展太快，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過原來的設(shè)想，量變引起質(zhì)變?！　≡邢到y(tǒng)開發(fā)不規(guī)范，缺少必要的技術(shù)文檔，原開發(fā)人員跳槽，新接手的開發(fā)人員很難維護(hù)原有系統(tǒng)，維護(hù)成本可能會(huì)接近甚至超過新開發(fā)的成本?！　∪绻F(xiàn)有的信息系統(tǒng)經(jīng)過簡(jiǎn)單的改進(jìn)性維護(hù)就可以實(shí)現(xiàn)新的系統(tǒng)目標(biāo)，就沒必要重新開發(fā)一個(gè)新系統(tǒng)。在通常情況下，現(xiàn)有系統(tǒng)必然存在某些缺陷，無法完全實(shí)現(xiàn)新系統(tǒng)的目標(biāo)要求。在信息系統(tǒng)目標(biāo)明確之后，如果目前已經(jīng)有一個(gè)（或幾個(gè)）信息系統(tǒng)正在被人使用，就需要認(rèn)真分析現(xiàn)有的信息系統(tǒng)。請(qǐng)用不超過50字的文字回答，項(xiàng)目評(píng)估報(bào)告主要包含什么內(nèi)容？　　 案例分析　　本題是一道關(guān)于可行性研究的試題，主要考查可行性研究的目的、步驟和方法?！　　締栴}1】（7分）　　可行性研究的步驟是什么？請(qǐng)使用列舉的形式，不超過200字回答。　　某銀行為拓展業(yè)務(wù)渠道，提高服務(wù)質(zhì)量，擬啟動(dòng)網(wǎng)上銀行系統(tǒng)項(xiàng)目，該銀行決定由信息技術(shù)部的鄧工負(fù)責(zé)開展前期工作。在傳統(tǒng)信息系統(tǒng)工程方法中，是以可行性研究的方式來組織對(duì)項(xiàng)目的主要估算內(nèi)容的。　　 案例場(chǎng)景　　在項(xiàng)目計(jì)劃和選擇的過程中，需要完成的首要工作是對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行估算。（3）與新動(dòng)力進(jìn)行談判，表示鑒于項(xiàng)目實(shí)施的復(fù)雜性，建議將項(xiàng)目系統(tǒng)的開發(fā)與實(shí)施分為2個(gè)子項(xiàng)目，當(dāng)開發(fā)子項(xiàng)目驗(yàn)收后支付部分費(fèi)用；后續(xù)實(shí)施子項(xiàng)目由新動(dòng)力主導(dǎo)，謝經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)全力配合，主要是完成系統(tǒng)的培訓(xùn)和完善工作。　　【問題4】　　如果我是謝經(jīng)理，我將采取如下的措施：　　（1）與公司銷售部門負(fù)責(zé)此項(xiàng)目的營(yíng)銷人員作一次細(xì)致的溝通，全面識(shí)別并分析項(xiàng)目干系人。　?。?）項(xiàng)目計(jì)劃溝通不夠?！　　締栴}3】　　案例中存在的主要問題如下：　?。?）沒有仔細(xì)分析項(xiàng)目的干系人，導(dǎo)致項(xiàng)目干系人關(guān)系管理失敗。 參考答案　　【問題1】　　項(xiàng)目干系人中需要重點(diǎn)關(guān)注客戶、用戶、項(xiàng)目投資人、項(xiàng)目經(jīng)理、高層管理人員、反對(duì)項(xiàng)目的人、施加影響者等。通過公司領(lǐng)導(dǎo)與新動(dòng)力的陳總的接觸，取得陳總的支持，再由陳總?cè)ネ苿?dòng)項(xiàng)目的實(shí)施，比如可由陳總召集各個(gè)部門、子公司負(fù)責(zé)人召開協(xié)調(diào)會(huì)，謝經(jīng)理在協(xié)調(diào)會(huì)上作出項(xiàng)目的進(jìn)度報(bào)告，并就項(xiàng)目的實(shí)施提出自己的看法和意見，以爭(zhēng)取到財(cái)務(wù)部劉經(jīng)理、信息中心及各部門相關(guān)責(zé)任人、信息中心相關(guān)技術(shù)人員的支持。根據(jù)題目可確定新動(dòng)力分管財(cái)務(wù)的陳總、財(cái)務(wù)部的劉經(jīng)理和信息中心的負(fù)責(zé)人作為目前項(xiàng)目干系人的重點(diǎn)溝通人物，盡可能與他們進(jìn)行協(xié)商，爭(zhēng)取他們對(duì)項(xiàng)目的認(rèn)同與支持。下面給出謝經(jīng)理可能采取的措施。在開發(fā)完工后的系統(tǒng)實(shí)施階段，推廣工作應(yīng)當(dāng)以財(cái)務(wù)部門與信息技術(shù)部門為主導(dǎo)，謝經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)作為輔助，因?yàn)橹x經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)對(duì)新動(dòng)力的工作人員不具備號(hào)召力，更不用說變更財(cái)務(wù)管理的業(yè)務(wù)流程了?！　。?）承擔(dān)的責(zé)任過重?！　。?）項(xiàng)目計(jì)劃溝通不夠。這種情況在項(xiàng)目合同的甲方比較常見，信息技術(shù)部門往往地位不高，財(cái)務(wù)部門是管理部門，在公開招投標(biāo)時(shí)不一定指揮了信息部門。新動(dòng)力分管財(cái)務(wù)的陳總是項(xiàng)目的中間力量，他一方面考慮到財(cái)務(wù)管理的方便性，另一方面還總是想到自己作為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)在財(cái)務(wù)方面的特權(quán)，此外，他還有財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)項(xiàng)目的否決權(quán)，有可能從項(xiàng)目的中間力量演變?yōu)轫?xiàng)目的反對(duì)者?！　”?1 項(xiàng)目干系人分析表　　【問題3】　　案例中謝經(jīng)理的處境在許多IT項(xiàng)目中屢見不鮮，重要的就是找出原因，然后采取相應(yīng)的對(duì)策。因此，項(xiàng)目經(jīng)理需要?jiǎng)討B(tài)調(diào)整項(xiàng)目干系人支持度分析圖，及時(shí)分析并修正各干系人的支持度，以便靈活應(yīng)對(duì)項(xiàng)目的各種新變化?！　〈送?，項(xiàng)目干系人的支持度并不是一成不變的，有時(shí)項(xiàng)目的內(nèi)部支持者可能會(huì)因?yàn)楦鞣N原因在項(xiàng)目進(jìn)行中逐漸演變成項(xiàng)目的反對(duì)者，也有些項(xiàng)目干系人前期是反對(duì)者，到后面卻逐漸對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行支持?！　≡陧?xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)中，需要建立起項(xiàng)目管理的統(tǒng)一戰(zhàn)線，即為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理目標(biāo)需要爭(zhēng)取到干系人中大部分人的支持，尤其是中間力量的支持。按照項(xiàng)目的前進(jìn)方向，可以得出如圖12所示的項(xiàng)目干系人支持度分析圖?！　〔煌牧?chǎng)，最終將體現(xiàn)在對(duì)項(xiàng)目的支持度上。經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目經(jīng)理，在拿到項(xiàng)目的時(shí)候，會(huì)主動(dòng)與銷售人員進(jìn)行詳細(xì)溝通，事先弄清楚項(xiàng)目干系人對(duì)本項(xiàng)目的支持情況。所以，項(xiàng)目經(jīng)理在分析重要項(xiàng)目干系人的同時(shí)，一定也不要忽略了一些不怎么重要的干系人可能的影響。　　希賽教育專家提示：有些干系人雖然顯得并不重要，對(duì)推進(jìn)項(xiàng)目也起不到什么實(shí)質(zhì)性的作用，但項(xiàng)目經(jīng)理也不能忽略他們的一些需求。按照一般項(xiàng)目的干系人分類方法，項(xiàng)目的甲方干系人主要有如下幾類：出資人、決策者、輔助決策者、采購(gòu)者、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、業(yè)務(wù)人員、技術(shù)負(fù)責(zé)人、技術(shù)人員、使用者等，他們的不同身份會(huì)因甲方組織的情況不同和項(xiàng)目的不同，將對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生不同程度的影響，這就需要具體情況具體分析了?！　∪绻荒軐?duì)項(xiàng)目干系人進(jìn)行無遺漏地識(shí)別，僅僅關(guān)注項(xiàng)目具體事情和計(jì)劃，項(xiàng)目出了問題可能都不清楚問題出在哪里?！　。?）識(shí)別項(xiàng)目干系人　　項(xiàng)目干系人分析需要先仔細(xì)識(shí)別出項(xiàng)目的所有干系人。因此，項(xiàng)目經(jīng)理必須高度關(guān)注項(xiàng)目干系人。項(xiàng)目干系人分析要記錄項(xiàng)目干系人的姓名、單位、在項(xiàng)目中扮演的角色等基本情況，還要分析各自的項(xiàng)目利益大小、以及對(duì)項(xiàng)目的影響程度，管理這些項(xiàng)目干系人關(guān)系的有關(guān)建議等。在項(xiàng)目開始和進(jìn)行過程中，需要認(rèn)真考慮到底有哪些人是項(xiàng)目干系人中的重要角色，項(xiàng)目進(jìn)行中有些什么變化，把握住這些重要的角色，那么項(xiàng)目的人脈就通了。項(xiàng)目只是更大范圍的組織環(huán)境中的一部分，許多對(duì)項(xiàng)目的影響因素是不為項(xiàng)目經(jīng)理所控制的。因?yàn)橛械捻?xiàng)目經(jīng)理天天只想著如何做好項(xiàng)目中的工作，有問題自己如何去解決?？蛻襞c用戶這兩種角色對(duì)于人或組織，有時(shí)是相同的對(duì)象，有時(shí)是不同的，他們的主要區(qū)別在于客戶是具體闡明項(xiàng)目高層次概念和主要內(nèi)容，并決定支付款項(xiàng)的數(shù)額和方式的決策者；用戶是提出系統(tǒng)功能和非功能需求，并最終使用系統(tǒng)的人，但他們往往對(duì)應(yīng)該支付的費(fèi)用沒有決定權(quán)。對(duì)待不同的角色需要使用不同的方法，但實(shí)際項(xiàng)目中往往容易混淆起來。能夠?qū)?xiàng)目施加影響的人可能對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)品的取得和使用沒有直接的關(guān)系，但是因其在客戶或用戶組織中的地位而能夠?qū)?xiàng)目的進(jìn)程產(chǎn)生積極或消極的影響。如：采購(gòu)方單位有高層管理人員反對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施，項(xiàng)目?jī)?nèi)部成員有反對(duì)現(xiàn)有技術(shù)路線的，因此需要特別關(guān)注?！　。?）反對(duì)項(xiàng)目的人?！　。?）高層管理人員。項(xiàng)目組成員是讓項(xiàng)目落到實(shí)處，分擔(dān)項(xiàng)目任務(wù)的人員。項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目的關(guān)鍵人物，對(duì)項(xiàng)目組內(nèi)部來說他是領(lǐng)導(dǎo)者，承擔(dān)著項(xiàng)目成敗的主要責(zé)任；對(duì)項(xiàng)目組外部來說他是外交官，起著重要的協(xié)調(diào)作用。為項(xiàng)目提供現(xiàn)金或?qū)嵨锏蓉?cái)力資源的組織或個(gè)人。用戶是使用項(xiàng)目產(chǎn)品的人或組織，需要分析用戶的使用感受，改進(jìn)意向等。因此，客戶成為承包方需要關(guān)注的第一對(duì)象。從商品交易的角度來看，客戶就是上帝。　　【問題1】　　項(xiàng)目干系人是指與項(xiàng)目相關(guān)的人，項(xiàng)目干系人的范圍較大，項(xiàng)目組內(nèi)部與外部的人員都會(huì)涉及，但需要重點(diǎn)關(guān)注以下角色：　?。?）客戶?！　　締栴}4】（7分）面對(duì)項(xiàng)目的艱難處境，如果你是謝經(jīng)理，你該如何做呢？請(qǐng)用400字以內(nèi)容文字描述。　　【問題2】（6分）　　項(xiàng)目干系人分析是項(xiàng)目整體管理中的一項(xiàng)重要工作，請(qǐng)用400字以內(nèi)的文字，說明如何進(jìn)行項(xiàng)目干系人分析?！　∶鎸?duì)項(xiàng)目的艱難處境，謝經(jīng)理和他的團(tuán)隊(duì)認(rèn)真分析了他們?cè)陧?xiàng)目的整體管理中所做的工作，發(fā)現(xiàn)了項(xiàng)目中存在的主要問題，主動(dòng)積極的采取了應(yīng)對(duì)的措施，最終圓滿完成了整個(gè)項(xiàng)目的開發(fā)和應(yīng)用。集團(tuán)公司信息中心的人員無法順利的購(gòu)買服務(wù)器，因?yàn)檫@個(gè)項(xiàng)目沒有列入信息部門的規(guī)劃；財(cái)務(wù)部門的人員說項(xiàng)目在集團(tuán)中都推不動(dòng)，何必再上?！　≈x經(jīng)理答應(yīng)了新動(dòng)力陳總的要求，開始先在集團(tuán)公司總部實(shí)施財(cái)務(wù)系統(tǒng)?！　∝?cái)務(wù)部的劉經(jīng)理和相關(guān)人員經(jīng)過認(rèn)真審核和測(cè)試，發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)開發(fā)基本準(zhǔn)確，但實(shí)施起來比較困難，因?yàn)闃I(yè)務(wù)流程變更較大?？墒切聞?dòng)力分管財(cái)務(wù)的陳總認(rèn)為，一個(gè)這么復(fù)雜的財(cái)務(wù)系統(tǒng)在短短的3個(gè)月的時(shí)間里就完成了，這在新動(dòng)力的IT項(xiàng)目中還是首次，似乎不太可能。謝經(jīng)理已經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)過好幾家公司的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，并已形成較為成熟的財(cái)務(wù)管理軟件產(chǎn)品，所以他認(rèn)為此次去后應(yīng)當(dāng)只要適當(dāng)?shù)刈鲆恍┒伍_發(fā)，并根據(jù)用戶需求作少量的新功能開發(fā)即可大功告成。謝經(jīng)理項(xiàng)目的艱難處境閱讀以下關(guān)于在信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理過程中有關(guān)項(xiàng)目整體管理方面問題的敘述，回答問題1至問題4,將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。（3）在項(xiàng)目組中建立起變更控制系統(tǒng)。　　【問題3】　　王工可采取如下的措施：　?。?）重新制訂一份較粗粒度的、切實(shí)可行的整體項(xiàng)目計(jì)劃，而由項(xiàng)目組人員根據(jù)整體項(xiàng)目計(jì)劃來制訂個(gè)人的項(xiàng)目工作計(jì)劃?！　。?）制訂項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)沒有和客戶、公司領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目組人員進(jìn)行及時(shí)溝通。　?。?）項(xiàng)目輔助計(jì)劃（質(zhì)量計(jì)劃、溝通計(jì)劃、人力資源計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃等）。整體變更控制的結(jié)果應(yīng)當(dāng)有項(xiàng)目計(jì)劃的更新，采取將項(xiàng)目未來預(yù)期進(jìn)展控制在項(xiàng)目計(jì)劃范圍內(nèi)的糾正行動(dòng)并吸取的教訓(xùn)。但除非特殊情況，只有書面提出者，才能受理?！　≌w變更控制的依據(jù)是項(xiàng)目計(jì)劃、進(jìn)展報(bào)告和變更請(qǐng)求?！　≌w變更控制就是協(xié)調(diào)貫穿整個(gè)項(xiàng)目過程的變更。　?。?）對(duì)造成變更的因素施加影響?！　≌w變更就是影響項(xiàng)目整體和貫穿整個(gè)項(xiàng)目過程的變更?！　∽兏刂葡到y(tǒng)可細(xì)分為整體、范圍、進(jìn)度、費(fèi)用和合同變更控制系統(tǒng)。變更控制系統(tǒng)就是一套事先確定的修改項(xiàng)目文件或改變項(xiàng)目活動(dòng)時(shí)應(yīng)遵循的程序，其中包括必要的表格或其他書面文件，責(zé)任追蹤和變更審批制度、人員和權(quán)限。也就是說我們必須關(guān)注那些可能會(huì)引起項(xiàng)目目標(biāo)變化的信息?！　№?xiàng)目的不確定性因素導(dǎo)致了項(xiàng)目的進(jìn)展未必象想象中或計(jì)劃中的那樣順利，而當(dāng)這種不確定性變得明確且和當(dāng)初的預(yù)測(cè)不一致的時(shí)候，就會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目出現(xiàn)變更。而王工對(duì)于項(xiàng)目運(yùn)作的緊張局面既沒有向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，也沒有向客戶解釋，只是一個(gè)人默默地將問題埋在心里，而采取了每天早上安排工作的臨時(shí)性解決辦法，治標(biāo)沒有治本。制訂項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)，需要取得項(xiàng)目組人員的支持、理解，并且需要注意在項(xiàng)目的開始階段往往需要的是粗粒度的，并且是現(xiàn)實(shí)的項(xiàng)目計(jì)劃。雙方有了一個(gè)約定，既讓用戶感覺心里踏實(shí)，也讓自己的項(xiàng)目組有了責(zé)任感，有一種督促和促進(jìn)的作用?？蛻艨赡懿辉敢夂炚降奈募?，那么在文檔的封面上簽上雙方負(fù)責(zé)人的姓名、聯(lián)系方式也行，雖然是非正式的，但留下了項(xiàng)目工作的痕跡。　　其次，項(xiàng)目組有義務(wù)要讓客戶知道項(xiàng)目的計(jì)劃，這樣才能讓客戶實(shí)際上主動(dòng)、積極參與項(xiàng)目，達(dá)到項(xiàng)目的最終目標(biāo)。這時(shí)就需要說服,可以把做出的調(diào)研文檔和項(xiàng)目計(jì)劃擺出來與客戶討論，并最終使項(xiàng)目的開發(fā)時(shí)間適當(dāng)延長(zhǎng)?！　∈紫?，客戶會(huì)提出一些對(duì)項(xiàng)目時(shí)間、進(jìn)度、效果上的要求，這些要求往往經(jīng)不起推敲，有的還帶有較強(qiáng)的政策性。