【正文】 題： (1)這是一個系統(tǒng)改造的項目。 【問題 3】 (8 分 ) 試以 300 字內回答，如何提高這些工程活動的質 量。但張工在如何提高設計質量方面卻犯了愁。 張工認為，需求已經(jīng)非常明確，對于這個項目的關鍵是設計的質量，其中包括解決方案的設計和業(yè)務系統(tǒng)的改造兩部分。 (5) 不少業(yè)務邏輯和工作流程是根據(jù)特定的部門編碼進行判斷的，部門編碼的變化會造成業(yè)務混亂。 (3) 業(yè)務數(shù)據(jù)中保存了隸屬部門編碼，系統(tǒng)已經(jīng)使用近兩年，保存了大量的歷史業(yè)務數(shù)據(jù)。 項目經(jīng)理張工接受了這個項目，經(jīng)過細致的調研和分析，發(fā)現(xiàn)原系統(tǒng)存在如下缺陷： (1) 原系統(tǒng)中將企業(yè)對部門的 標準編碼設計為部門主鍵，修改起來難度很大，29 容易發(fā)生數(shù)據(jù)不一致的問題。 (5) 部門間友好和互斥的關系可能會被重新定義。 (3) 組織結構調整是不能丟失業(yè)務數(shù)據(jù)。 后來， K 公司需要調整部門的組織結構，因此對系統(tǒng)提出了升級的要求： (1) 系統(tǒng)中的部門編碼需要更新為最新的企業(yè)標準。 (3) 部門之間存在友好和互斥的關系。即部門 0001 的下屬部門包括 0001000 00010002,依次類推，根據(jù)代碼中包含的層級關系確定某 個部門在組織機構樹中的確切位置，該編碼由公司統(tǒng)一制定。 案例場景 金博聯(lián)信息技術有限公司 (CIU)曾經(jīng)為 K 公司開發(fā)過一套信息系統(tǒng)，該系統(tǒng)涉及了 K 公司的所有主要業(yè)務。時間、成本、質量是項目管理的三大目標，如果質量不能滿足要求，即使進度再快，成本再節(jié)省，項目也沒有意義。 質量管理作為項目管理的一部分，具有非常重要的地位。 . 項目質量案例 質量是“使實體具備滿足明確或隱含需求能力的各項特征之總和”，明確或隱含的需求是指按項目需求制定的基礎性文件。建議李工以各模塊全面完工來進行計算，即各模塊要么計算 0％，要么計算 100%完工，但在進行工作分解的時候，分解的深度和各模塊的粒度要合適，便于進行控制。 【問題 3】 (9 分 ) 李工根據(jù)各工程師的進度報告 (進度百分比 )來計算掙值，在軟件開發(fā)中是不可行的。如表 411 所示。此方法應用到軟件工程項目中，應注意軟件開發(fā)掙值與投入的非線性比例關系特點。 人力資源成本的預 算也應當核算一定比例的浮動成本。 參考答案 【問題 1】 (6 分 ) 應當先估算各模塊的工程量，再以工程量來估算所需要的人力資源，如總工程量“人周”或“人月”或“人年”等?？紤]到工程整體的集成還需要一定成本，因此，在計算各模塊掙值時，還應當扣除一定比例的掙值，作為工程整體集成的工作量的掙值。 由于以上這些因素的影響，使得在軟件工程項目中對工程進度和工程質量的測量變得很困難，因而，我們就不可能像在建筑項目中那樣使用掙值管理方法了。新人中途接手未全面完成的、風格不良26 的軟件代碼，是一件很困難的工作。 (5) 難易程度的不確定性：已經(jīng)編寫完成的軟件代碼可能是很簡單的，未完成的可能很難，或反之。 (3) 質量鑒定的不確定性：開發(fā)完成并投入運行的軟件模塊的 質量難以鑒定，特別如某個模塊完成了 30％或 80％的工作量，我們無法去鑒定，或用于鑒定的成本可能很高而使開發(fā)單位難以接受或不愿意去做這樣的鑒定。 (1) 需求的不確定性：軟件項目的范圍、需求難以準確地定義，導致項目開發(fā)過程中存在大量的變更，從而影響進度和成本。 但在軟件工程項目中，要合理、合適地采用掙值分析方法是比較困難的。 在建筑工程項目中，工程進度與成本之間的線性比例關系較好，而且進度容易測量。軟件工程項目更加類似于科研項目。要合理使用掙值管理方法，必須同時考慮到軟件工程項目的特點。我們也可用人力資源成本來計算掙值，人力資源使用成本的實際值可向財務查詢所支付的成本，掙值可以這樣計算： 累積人力資源成本 (掙值 )=??241i 模塊工作量 i完成率 i平均人力周成本 這種計算是在承建單位內部的成本控制。 【問題 2】 對于大多數(shù)應用軟件開發(fā)項目來說，工程成本的主要構成要素是人力資源使用成本。對工作量的估算，如 M0l 模塊需要 16“人周”， M02 模塊需要 6“人周”，或以“人月”、“人年”為單位來估算工作量，各模塊的工作量合起來，就可得到整個項目的工作量。 軟件項目的合同價格不等于軟件項目開發(fā)的實際成本，合同價格除了承建單位的軟件開發(fā)成本外，還包括銷售成本、行政費用、稅金、利潤等，但我們在這里探討的主要是項目開發(fā)成本，即工程成本。但隨著 IT 項目管理水平的提高，隨著我國 IT 工程監(jiān)理制度的推廣，將來采用掙值管理控制工程進度款支付也是可期待的。另外， IT 應用系統(tǒng)工程項目的成本預算也是比較困難的課題，我們往往很難像 其他工程項目 (如建筑工程項目 )那樣，將 IT 應用系統(tǒng)工程項目的成本預算做得準確。 案例分析 【問題 1】 掙值管理方法是應用非常廣泛的項目成本管理方法。李工根據(jù)表 49 的統(tǒng)計數(shù)據(jù)計算累積完工的工程價值，計算公式為： ii24 1 完成率模塊單價累積完工工程價值＝ ?? ?i。李工要求每位軟件工程師每周報告一次工作進度，如某某模塊完成工作量 30％，李工據(jù)此來估算項目的進度和成本績效。如表 48 所示。為了將軟件開發(fā)人力資源費用控制在 45 萬元內，李工制定了詳細的工程成本管理計劃。李工所組建的項目小組為 12 人，包括軟件設計、編碼工程師 8 人，軟件測試工程22 師 4 人。李工編制完項目資源計劃后，報告公司審批，包括項目小組組建的計劃在內的項目資源計劃順利地通過了公司審批。 B 公司的績效考核制度是非常嚴格的，對項目負責人的考核，項目開工前要制訂項目實施計劃，項目完工后要對項目計劃的執(zhí)行情況進行考核，項目的進度、質量、成本三大目標都要求控制在計劃的范圍內。 B 公司是一家民營高科技信息系統(tǒng)集成企業(yè)，有高級工程師 2 人，軟件、硬件、網(wǎng)絡工程師共 36 人。 2021 年 4 月工程雙方簽訂項目開發(fā)合同，由 B 公司負責承建。 閱讀以下 關于信息系統(tǒng)項目管理過程中成本控制方面問題的敘述，回答問題1 一問題 3。 項目成本管理希望節(jié)約項目的費用，但并不意味著要一味減少成本。 . 項目成 本案例 項目的成本是項目的全過程所耗用的各種費用的總和。 ，在概要設計完成后就完全可以著手制定移交計劃。 理由： a．原有計劃的關鍵路徑是 ，只有設法縮短這條路徑才行。因此，可以斷定上述措施是切實可行的。修改后，關鍵路徑變成 C5D5E4F3G4，需要有 21 個，正 好縮短了兩個月。 ②即使需要做一些小的調整，在 C5 完成之后也來得及。我們需要找出能夠這樣做的理由。這就是總量的關鍵所在，也是這個題目不像看上去那么容易的20 原因所在。 此時必須注意以下兩點： (1)縮短設計工作的時間， 往往會在以后發(fā)生重大問題。所需時間是35 個月。英文字母后面的數(shù)字是所需時間 (月數(shù) )。 【問題 1】 不管怎樣，首先要完成項目網(wǎng)絡圖，由于這是常畫的圖，總能夠正確地畫出來。 項目網(wǎng)絡圖經(jīng)常不正確地被稱為 PERT 圖 (計劃評審技術 ) 。 ADM 僅利用結束一開始關系以及用虛工作線表示活動間邏輯關系。圖 310 表示用 ADM 法制作的一個簡單項目網(wǎng)絡圖。 (也許只有職業(yè)進度計劃工程師使用 )對管理軟件，如果用開始一開始、結束 一結束或開始一結束關系會產(chǎn)生混亂的結果，因為很多管理軟件編制時并沒有對這三種19 類型的相關性加以考慮。 ④開始一結束：某活動結束前另一活動必須開始。 ②結束一結束：某活動結束前，另一活動必須結束。 有四種相關的前驅關系。圖 39 表示一個用 PDM 法編制的簡單網(wǎng)絡圖，這種方法也叫活動在節(jié)點法 (AON)是大多數(shù)項目管理軟件包所采用的方法。但對不平常排序應充分地加以敘述。網(wǎng)絡圖可手工編制，也可用計算機實現(xiàn)。 案例分析 項目網(wǎng)絡圖是項目所有活動，以及它們之間邏輯關系 (相關性 )的一個圖解表示。在此假定前提下，系統(tǒng)的規(guī)模不能縮小，移交計劃和工作，以及部件測試以后的工作不能縮短。 【問題 1】 (10 分 ) 用進度估計表中的字母代號把未寫進項目網(wǎng)絡圖中的工作寫進項目網(wǎng)絡圖中去。 王總對該項目的進度估計如表 316 所示。 閱讀以下關于信息系統(tǒng)項目管理過程中項目進度估計問題的敘述，回答問題17 1 至問題 2。因此，進度控制是項目控制的首要內 容，是項目的靈魂。 . 項目進度案例 項目管理的首要任務是制定一個構思良好的項目計劃，以確定項目的范圍、進度和費用。對已經(jīng)定義的需求需要與用戶進行確認，保證雙方理解的一致。 (3 分 ) (3)在范圍控制中，張工無法進行有效的 范圍控制，最終造成了重大的需 求變更。 (2 分 ) (4)張工對需求的不能進行缺乏有效控制，最終造成項目延期 50%.(2 分 ) 【問題 2】 (9 分 ) 該項目實施過程中的主要問題包括： (1)在范圍定義中，張工沒有對李工定義的需求進行評審，造成需求中的質量缺陷沒有被及時發(fā)現(xiàn)。 (2 分 ) 16 (2)張工沒有對李工開發(fā)的系統(tǒng)需求進行評審和復查，從而使得需求的缺陷沒有被及時發(fā)現(xiàn)。 在完成第二題后，第三題就水到渠成了，第三題的要點見參考答案，此處不再贅述。但由于缺少需求評審和確認的過程，造成需求中的缺陷沒有被及時發(fā)現(xiàn)，系統(tǒng)需求沒有與客戶確認，造成缺少需求控制的基準，最終導致需求的重大變更。首先看第一個問題，對張工的行為進行點評。然而最終的結果是，項目延期嚴重，業(yè)務代表反而更不滿意，張工也要承擔項目延期造成的成本增加的責任。這些方法雖然沒有直接確認需求分析 報告，但至少可以讓現(xiàn)有需求在項目組和客戶之間達成一致，提供范圍控制的基準，一樣可以達到范圍確認的目的。讓客戶在需求上簽字很困難，但并不等于就不需要進行范圍確認，而且范圍確認的方法也不僅僅只有需求簽字這一種方法。 15 有人可能會說，很難說服客戶在需求上簽字，很難讓客戶為需求的缺陷負責。從軟件誕生至今的幾十年中，人們探索出了很多獲取系統(tǒng)需求的方法，但是熟悉軟件開發(fā)的人都 知道，無論哪種方法都不可能定義出完美無誤的需求，需求中的缺陷必然存在，無法完全避免。在案例中，由于張工沒有進行范圍確認，最后的范圍控制也就變成了無本之木，控制過程肯定變成了討價還價，失去本身的意義。范圍確認則是基線化已定義的范圍，是范圍控制的依據(jù)。在范圍管理中，范圍定義、范圍確認和范圍控制又是最核心的三項活動，缺一不可。如果非要區(qū)分 50％和 30％的區(qū)別，也不過是五十步笑百步而已。 誰是這個項目組的罪人呢？李工？還是張工？換一個思路考慮一下，如果李工沒有離開項目組，結果又會是什么樣呢？客戶會因為李工還在項目組就認可這個系統(tǒng)嗎？很顯然，不會。這時，烏云開始下雨，問題爆發(fā)了。開發(fā)出的需求都已經(jīng)過設計，一些編碼工作也已經(jīng)開始，李工的工作已近圓滿完成，畢竟，一些細枝末節(jié)的問題還可以同客戶直接 溝通。 晴朗的天空飄來一塊烏云，李工要移民加拿大。這是一個陽光燦爛的開端，如果一切順利的話，項目的成功也就是早晚的事情。從這一 點上來說，張工是成功的，找到了合適的資源進行需求的開發(fā)與定義。因此張工專門找到了原系統(tǒng)的需求調研人員李工來解決新系統(tǒng)的需求問題。 ? 在案例中，張工接手了一個系統(tǒng)升級的軟件項目。開發(fā)與定義軟件系統(tǒng)的需求在整個軟件開發(fā)過程中是最重要的一環(huán)，這是每個從事信息系統(tǒng)建設的項目經(jīng)理都清楚的事情，但往往又因為一時的疏忽而造成需求的重大缺陷，最終導致項目的失敗。 【問題 3】 (8 分 ) 請結合你本人項目經(jīng)驗，談談應如何避免類似的問題，以 500 字內回答。 【問題 1】 (8 分 ) 請以 400 字對張工在項目管理工作中的行為進行點評。此時李工已經(jīng)不在項目組，沒有人能夠清晰地解釋需求說明書。張工考慮到系統(tǒng)需求已經(jīng)定義，項目已經(jīng)進入編碼期，李工的離職雖然會對項目造成一定的影響，13 但影響較小，因此很快辦理好了李工的離職手續(xù)。故張工并沒有催促業(yè)務代表在需求說明書中簽字。由于 M 公司的業(yè)務非常繁忙， M 公司的業(yè)務代表沒有足夠的時間投入到項目中，確認需求的工作一拖再拖。由于是一個現(xiàn)有系統(tǒng)的升級，項目經(jīng)理張工特意請來了原系統(tǒng)的需求調研人員李工擔任該項目的需求調研負責人。 閱讀以下關于信息系統(tǒng)項目管理過程中項目范圍管理方面問題的敘述，回答問題 1 至問題 3. 案例場景 金博聯(lián)信息技術有限公司 (CIU )剛剛和 M 簽訂了一份新的合同，合同的主要內容是處理公司以前為 M 公司開發(fā)的信息系統(tǒng)的升級工作。 . 項目范圍案例 項目的范圍管理影響到信息系統(tǒng)項目的成功。 (3)把握關鍵路徑上的任務。 【問題 3】 (9 分 ) 項目的質量、進度、成本相關聯(lián)，因此，在進度控制和成本管理上考慮： (1)在進度管理上，可以采用加班等方式進行。 采用網(wǎng)絡圖進行進度控制，能夠清晰地展現(xiàn)現(xiàn)在和將來完成的工程內容、各工作單元間的關系，并且可以預先確定各任務的時差。 甘特圖與網(wǎng)絡圖的區(qū)別： 甘特圖直觀、簡單、容易制作，便于理解，一般適用比較簡單的小型項目，可用于 WBS 的任何 層次、進度控制、資源優(yōu)化、編制資源和費用計劃。 【問題 2】 (9 分 ) 項目時間管理中的重點是把握好關鍵路徑上的任務，項目甘特圖繪制如圖11