【正文】 88. 我的業(yè)績反饋及時而直率，且有助于我的發(fā)展168。168。168。168。168。86. 高級管理人員和管理人員與其直接下屬不斷進行溝通，提供大量的指導和反饋意見168。168。168。168。168。84. 我們公司有360度的反饋流程——即所有的人——上級、同級和下屬對每個人的反饋意見168。168。168。168。168。82. 我們公司的人員評估流程根據(jù)目標和價值觀考察業(yè)績168。168。168。168。168。80. 我們公司的年度人員評估（職位晉升評估）極其嚴格；要作大量的準備，在評估時進行嚴肅、公開的辯論，并系統(tǒng)化地采取后續(xù)行動168。168。168。168。168。78. 我們公司為中高層管理人員制定并堅持實施繼任者計劃168。168。168。168。168。76. 大多數(shù)高級管理人員和管理人員均具備出色的指導下屬的技能168。168。168。168。168。74. 在不同部門對個人業(yè)績進行評估的可比性很難，因為部門領導的個人因素會破壞評估的公正性與質(zhì)量168。168。168。168。168。72. 當有職位空缺時，從公司內(nèi)部調(diào)遣人員比從公司外部招人更公平168。168。168。168。168。70. 我的分管領導在建立一個鼓勵績優(yōu)者、淘汰表現(xiàn)不佳者的環(huán)境方面干得很好168。168。168。168。168。68. 我們公司不留表現(xiàn)不佳者，將其調(diào)離到要求低的崗位上168。168。168。168。168。66. 我們公司請表現(xiàn)不佳者辭職，既便這么做意味著人員流動率大增也再所不惜168。168。168。168。168。64. 我們公司應該更積極地迫使表現(xiàn)不佳者自動退出168。168。168。168。168。62. 解雇所引起的斗爭與成本比其所產(chǎn)生的優(yōu)勢要大得多168。168。168。168。168。60. 我的分管領導隨時告訴我們本部門的業(yè)績完成情況，以激勵我們的干勁168。168。168。168。168。58. 公司在部門一級的管理人員中公開表彰良好業(yè)績或批評不佳業(yè)績168。168。168。168。168。56. 我的分管領導對我的績效表現(xiàn)直言不諱，并適時提出改進建議168。168。168。168。168。54. 我清楚自己的業(yè)績考核結果，并知道它是如何與我的收入掛鉤168。168。168。168。168。52. 對于業(yè)績頂尖者來說，公開地承認業(yè)績表現(xiàn)的環(huán)境(無論是績優(yōu)還是績差)都對其具有吸引力,都會使其干勁倍增168。168。168。168。168。50. 將業(yè)績不佳者的人名公開有傷其自尊心，會適得其反168。168。168。168。168。48. 透明的公開業(yè)績評價體系迫使業(yè)務人員進行破壞性惡意競爭168。168。168。168。168。F 令人興奮且使人干勁十足168。168。168。168。168。D 工作效率很高168。168。168。168。168。B 技能要求極為嚴格168。168。168。168。168。45. 基層管理人員避免將自己決策范圍內(nèi)的問題上交 168。168。168。168。168。43. 我們在跨部門的問題上協(xié)調(diào)良好，避免出現(xiàn)只從本部門出發(fā)思考的傾向 168。168。168。168。168。41. 各級管理人員均對自己應如何為屬下一級的管理人員提供何種價值非常清楚 168。168。168。168。168。39. 管理人員被授權可以采取必要措施(如，建立自己的小組，利用資源)來實現(xiàn)其責任 168。168。168。168。168。37. 我們公司具有扁平/非等級森嚴的組織結構168。168。168。168。168。35. 管理人員應該承擔決策的責任與權力168。168。168。168。168。33. 存在一種常見趨勢，即要求員工對成敗負責任而又不給其以實權168。168。168。168。168。31. 建立明確的組織結構會真正使業(yè)績改善168。168。168。168。168。29. 我的工作部門就有明確且催人奮進的“挑戰(zhàn)性”目標168。168。168。168。168。27. 我們公司對目標定期進行審核與修改，以不斷向管理人員和普通員工提出挑戰(zhàn)168。168。168。168。168。25. 部門目標是由自頂向下規(guī)定的目標和由底向上演化形成的目標相結合而形成的168。168。168。168。168。168。168。168。22. 我們公司即有財務目標(如利潤、成本)，也有經(jīng)營目標(如新客戶開發(fā)數(shù))168。168。168。21. 我們公司既有短期目標(年度)也有長期目標(一年以上)。168。168。20. 我們公司除了制定“期望”或“計劃”目標，還定立了更為雄心勃勃的“挑戰(zhàn)”目標。168。168。168。168。18. 公司為部門制定數(shù)個關鍵目標來指導績效表現(xiàn)(如利潤率、市場份額等)168。168。168。168。168。168。168。168。15. 由頂向下訂立目標的方法沒有由底向上有效168。168。168。14. 管理人員因“挑戰(zhàn)性”目標的存