重構(gòu)利和組織變形-文庫(kù)吧資料
2024-08-11 15:40本頁(yè)面
【正文】 利和公司的實(shí)際情況，因改建立以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)。在團(tuán)隊(duì)中，員工能夠一邊工作以邊學(xué)習(xí)，從工作中學(xué)習(xí)，把學(xué)習(xí)成果直接運(yùn)用到工作中。建立以工作團(tuán)隊(duì)為基本單位的組織結(jié)構(gòu)團(tuán)隊(duì)是一種為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而相互協(xié)作的個(gè)體組成的正式群體。實(shí)施企業(yè)內(nèi)部營(yíng)銷。利和公司通過(guò)以下方面的改進(jìn)來(lái)促進(jìn)共同愿景的建立。從中可以看出將利和發(fā)展承中國(guó)最好的ERP廠商是公司創(chuàng)立者的愿景，但它還不是公司的每一個(gè)員工的愿景。對(duì)于利和來(lái)說(shuō)，它的目標(biāo)是“做中國(guó)最好的ERP！”。因此，利和公司的高層管理人員進(jìn)行了認(rèn)真的論證之后，提出了適合利和本身特性的組織重構(gòu)、促進(jìn)學(xué)習(xí)的方案，整個(gè)系統(tǒng)如圖24－2所示。這種組織具有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，具有高于個(gè)人績(jī)效總和的綜合績(jī)效。利和公司重構(gòu)的目標(biāo)實(shí)際建立學(xué)習(xí)型組織。利和公司的領(lǐng)導(dǎo)層也強(qiáng)烈地意識(shí)到了這些問(wèn)題，因此立志實(shí)施組織變革，導(dǎo)入國(guó)際上先進(jìn)的學(xué)習(xí)型組織理念，從根本上提升利和公司的整體實(shí)力。許多客戶的信息都掌握在分散的單個(gè)銷售人員手中，一旦銷售人員離職，該客戶就隨之消失，沒(méi)有人繼續(xù)跟蹤。公司雖然制定了嚴(yán)格的銷售人員管理制度，但是由于銷售經(jīng)理工作任務(wù)繁重，沒(méi)有時(shí)間和精力抓制度的實(shí)施落實(shí)。這使得公司制定的管理制度的執(zhí)行常常無(wú)法得到有效的控制。這是因?yàn)槔凸緞倓偠冗^(guò)創(chuàng)業(yè)期，進(jìn)入成長(zhǎng)期，公司把資源配置的重點(diǎn)從最初的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)轉(zhuǎn)移到能直接產(chǎn)生效益的產(chǎn)品實(shí)施方面上，因此在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上投入相對(duì)不足，人員也比較緊缺，只能做一些小的、應(yīng)急的產(chǎn)品修改，真正的技術(shù)升級(jí)則難以顧及。產(chǎn)品問(wèn)題不斷，新產(chǎn)品推出緩慢利和公司的“利和ERP”，但是除了增加了部分模塊之外，其他基本上沒(méi)有改變。公司總是處于缺少人手的狀態(tài)，總是急于招聘人員，不僅在招聘選拔是比較倉(cāng)促，而且不注重員工培訓(xùn)。人員流動(dòng)太快高科技公司人員流動(dòng)速度快，大概每年在30%50%之間。同時(shí)由于公司本身的實(shí)力有限，利和公司最後不能夠滿足客戶的需求，客戶由反過(guò)來(lái)向銷售部門(mén)抱怨。部門(mén)間矛盾重重利和公司設(shè)立的部門(mén)不是很多，但是在銷售部、實(shí)施部和開(kāi)發(fā)部等核心部門(mén)之間經(jīng)常出現(xiàn)業(yè)務(wù)摩擦。因此，價(jià)格成為購(gòu)買決策的關(guān)鍵因素。產(chǎn)品價(jià)格日漸下降目前ERP市場(chǎng)的前景很好但是真實(shí)的需求并不強(qiáng)烈，用一位專業(yè)人士的說(shuō)法，叫做“盤(pán)子很大，水很淺”。產(chǎn)品銷售增長(zhǎng)趨緩利和公司為了達(dá)到快速增長(zhǎng)的目的，每年都制定很高的銷售任務(wù)，強(qiáng)大的工作壓力使得銷售人員流動(dòng)很快。隨著公司的高速發(fā)展，人員的增多，公司開(kāi)始建立各種規(guī)章制度，增添新的業(yè)務(wù)部門(mén)，人員有了明確的分工。三年間由一個(gè)十幾個(gè)人的小公司發(fā)展成一個(gè)一百余人初具規(guī)模的軟件公司。研發(fā)部的主要職責(zé)是負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)
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