【正文】 發(fā)展以及現(xiàn)狀是分不開的，只有從公司的發(fā)展歷史沿革、現(xiàn)狀和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)情況才能更深刻地了解A公司，從而發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)而解決問題。它目前的組織管理模式并不適合于項(xiàng)目開發(fā)與實(shí)施，從而對企業(yè)的發(fā)展具有很大的制約和阻礙作用，公司的創(chuàng)新性和主觀能動作用的發(fā)揮也受到了目前組織形式的影響。圖中給出的學(xué)習(xí)型組織建設(shè)是一個(gè)過程，而且是一個(gè)循環(huán)改進(jìn)的過程，它需要開展一系列的工作和活動，而不僅僅是組織培訓(xùn)和學(xué)習(xí)等方面的內(nèi)容。四、學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)過程學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的根本目的是提高企業(yè)的核心能力和素質(zhì)，以便使企業(yè)能夠更好地適應(yīng)環(huán)境的變化和在激烈的競爭中能夠以生存取勝。思考問題過程中，利用控制理論的正反饋、負(fù)反饋和延遲概念來理解和解決現(xiàn)實(shí)生活中出現(xiàn)的各種問題，針對組織發(fā)展的不同模式，采取不同的管理策略【19】彼得?圣吉著，郭進(jìn)隆譯，楊碩英審校，《第五項(xiàng)修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》，上海三聯(lián)書店，1998年7月，第二版，第613頁。改善心智模型自我超越系統(tǒng)思維建立共同愿景團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí) 學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉關(guān)系示意圖資料來源：作者自行設(shè)計(jì)其中，最為重要的是第五項(xiàng)修煉——系統(tǒng)思考。針對上述組織學(xué)習(xí)的障礙，彼得6. 經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)的錯(cuò)覺，只強(qiáng)調(diào)“失敗乃成功之母”，忽視“成功乃失敗之母”。 4. 專注組織中個(gè)別的、暫時(shí)的、局部的事件，“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”、“按下葫蘆漂起瓢”，不能從組織整體的、長遠(yuǎn)的利益考慮。 2. 歸罪與外，在失敗時(shí)，傾向于外在歸因，不能意識到自己行為的結(jié)果反饋過來影響并損害自己。三、組織中的學(xué)習(xí)障礙因素分析許多組織不能有效的學(xué)習(xí)來源于組織的設(shè)計(jì)和管理、人們的工作的方式、員工受教育程度和互動方式等等，這些都會造成學(xué)習(xí)的障礙，系統(tǒng)思考現(xiàn)有組織學(xué)習(xí)中存在的障礙包括【18】彼得?圣吉著，郭進(jìn)隆譯，楊碩英審校，《第五項(xiàng)修煉－學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》，上海三聯(lián)書店，1998年7月第二版，第1828頁。研究與開發(fā)工作超前時(shí)代，致力于產(chǎn)品創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，不斷向市場投放新產(chǎn)品，努力使自己成為市場混沌的制造者，把握生存與發(fā)展主動權(quán)【17】劉洪，胡以文，“組織變革的方向——建立學(xué)習(xí)型組織”，《合肥工學(xué)業(yè)大學(xué)學(xué)報(bào)》，2000年第1期，第61頁。善于利用他人的資源和他人的知識；合資經(jīng)營、合作經(jīng)營，與國內(nèi)外其他組織建立各種形式的聯(lián)合。承認(rèn)周圍環(huán)境的不斷變化是不可避免的，視這些變化是可以利用的資源；對組織內(nèi)部的所有過程進(jìn)行不斷改善，“忘掉”舊知識，充實(shí)新知識。根據(jù)個(gè)人或團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造附加值的業(yè)績確定報(bào)酬，使報(bào)酬制度具有激勵(lì)性。職工擁有適當(dāng)比例的企業(yè)股份，使他們成為所在組織的“主人”，對自己工作后果富有責(zé)任感和成就感。人是知識的載體，有知識的人是能創(chuàng)造高附加值的特殊“資產(chǎn)”。個(gè)人具有自治性，呈現(xiàn)“百人企業(yè)百人管理”的局面，使主要管理者從瑣碎的日常事務(wù)中解脫出來，致力于如何利用存在于一個(gè)組織內(nèi)外部的知識。培育促進(jìn)學(xué)習(xí)與創(chuàng)造的環(huán)境，不斷學(xué)習(xí)、不斷創(chuàng)造。具有自己的價(jià)值觀和道德觀，但也承認(rèn)人與人之間存在差異性；熱愛差異性，利用差異性。每個(gè)人都能理解一個(gè)組織是一個(gè)系統(tǒng)的整體思想，比如，懂得金融、市場銷售、營銷策略、研究與發(fā)展、人事管理、競爭者、顧客等之間的相互關(guān)聯(lián)性；個(gè)人的觀念、目標(biāo)與組織的觀念、目標(biāo)之間能較好地協(xié)調(diào)起來。內(nèi)、外部之間相互聯(lián)系、相互作用和交流，企業(yè)連續(xù)不斷地與顧客接觸，反饋信息，及時(shí)響應(yīng)；注重內(nèi)、外部顧客的需求偏好。組織內(nèi)部成員之間相互密切聯(lián)系，管理者與一般職工之間的層次不要大大縮減；人無貴賤之分，只有分工不同。設(shè)計(jì)了新型的組織結(jié)構(gòu)、形式和發(fā)展戰(zhàn)略，與生產(chǎn)柔性、投入產(chǎn)出柔性、經(jīng)營柔性和管理柔性，能對內(nèi)、外部環(huán)境的變化做出迅速的反應(yīng)。這些特征應(yīng)被視為一個(gè)整體看待，孤立地應(yīng)用意義不大或可能導(dǎo)致偏差。圣吉認(rèn)為，學(xué)習(xí)型組織是指具有如下特征的組織：組織結(jié)構(gòu)扁平化，組織交流信息化，組織開放化，員工與管理者關(guān)系由從屬關(guān)系轉(zhuǎn)為伙伴關(guān)系，組織能夠不斷調(diào)整內(nèi)部結(jié)構(gòu)關(guān)系等特征。還有觀點(diǎn)認(rèn)為，學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)精于知識的創(chuàng)造、吸收和轉(zhuǎn)化的組織，是一個(gè)精于根據(jù)新的知識和遠(yuǎn)景目標(biāo)而調(diào)整自己行為的組織。二、學(xué)習(xí)型組織的定義和特征關(guān)于學(xué)習(xí)型組織目前并沒有一致的定義。國內(nèi)的企業(yè)和教育部門已對“學(xué)習(xí)型組織”這一新理論和“學(xué)習(xí)型企業(yè)”這一管理新模式引起了高度重視。目前，在美國排名前25家企業(yè)中，已有20家（80%）按照“學(xué)習(xí)型組織”模式改造自己，在世界排名前100家企業(yè)中已有40%按“學(xué)習(xí)型組織”模式進(jìn)行徹底改造【16】 Kofman, Fred, “Communities of Commitment: the Heart of Learning Organizations” , Organizational Dynamics, Autumn 1992, .。圣吉（Peter ）博士所著的《第五項(xiàng)修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)和務(wù)實(shí)》被西方企業(yè)界和教育界奉為學(xué)習(xí)型組織的經(jīng)典著作。他們的努力避免了理論進(jìn)一步走向分散。更值得一提的是，一些學(xué)者開始注意理論整合的重要性與可能性。這一時(shí)期，研究重點(diǎn)也開始由早期的重視個(gè)人學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)移到組織中個(gè)人學(xué)習(xí)和組織學(xué)習(xí)的連接上。早期的研究主要集中于個(gè)人學(xué)習(xí)上，代表人物有阿吉瑞斯（Chris Argyris）、蕭恩（）、馬奇(James )等。一、學(xué)習(xí)型組織相關(guān)理論與實(shí)踐回顧20世紀(jì)90年代以來，組織學(xué)習(xí)（organizational learning）和學(xué)習(xí)型組織（learning organization）一直受到西方學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的廣泛重視【15】 Goh S. C. ,“Toward a Learning Organization: The Strategic Building Block[J]” ,Sam Advanced Management Journal, Spring , 1998, .?！?4】彼得?圣吉著，郭進(jìn)隆譯，楊碩英審校，《第五項(xiàng)修煉－學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》，上海三聯(lián)書店，1998年7月第二版，第2頁?！敦?cái)富》（Fortune）雜志曾經(jīng)指出：“拋棄那些陳舊的觀念吧！九十年代最成功的公司，將是那些建設(shè)基于學(xué)習(xí)型組織的公司。一份調(diào)查表明，1970年《幸?！冯s志評出的世界500強(qiáng)企業(yè)，到1983年，其1/3已銷聲匿跡【13】周德孚，殷建平，蔡桂其等著，《學(xué)習(xí)型組織》，上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，1998年，第2021頁。因此，作為一個(gè)新的管理理論和方法，企業(yè)再造仍在繼續(xù)發(fā)展之中。因此，魅力型領(lǐng)導(dǎo)最適合擔(dān)當(dāng)這個(gè)重任。二是需要有魅力的領(lǐng)導(dǎo)，約翰一要依靠有效的團(tuán)隊(duì)，企業(yè)再造的過程中會遇到各種各樣的阻力，包括來自于員工個(gè)人、組織群體和社會等方面，克服這些阻力是企業(yè)再造的關(guān)鍵性要素。應(yīng)該說，這不是由理論本身造成的，而在于企業(yè)實(shí)施再造的過程中忽視了一些相匹配的因素。在企業(yè)再造的過程中，失敗的例子比比皆是，美國《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》雜志的一篇論文指出，85%的企業(yè)再造組織都失敗了【12】李東紅，“企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的歷史、現(xiàn)實(shí)與未來”，《清華大學(xué)學(xué)報(bào)（哲學(xué)社會學(xué)版）》，2000年第3期，第32頁。IBM信用公司通過流程改造，實(shí)行一個(gè)通才信貸員代替過去多位專才并減少了九成作業(yè)時(shí)間的故事更是廣為流傳【11】 Beer, Michael, and Nohria, Nitin, “Cracking the Code of Change” ,Harvard Business Review, MayJune,2000,.。American Express（美國信用卡公司）通過再造，每年減少費(fèi)用超過10億美元。調(diào)查的結(jié)果是：北美497家的 69%、歐洲124家的75％已經(jīng)進(jìn)行了一個(gè)或多個(gè)再造項(xiàng)目，余下的公司有一半也在考慮這樣的項(xiàng)目。 組織再造等概念區(qū)分項(xiàng)目再造重構(gòu)重組思考角度推倒重來立足現(xiàn)實(shí)，展望未來立足現(xiàn)實(shí)，展望未來方法論全新管理思想管理工具管理工具思考內(nèi)容基本的組織結(jié)構(gòu)資產(chǎn)負(fù)債、業(yè)務(wù)人員變化范圍全面徹底組織結(jié)構(gòu)資源配置導(dǎo)向流程職能目標(biāo)變革效應(yīng)激進(jìn)漸進(jìn)/激進(jìn)漸進(jìn)/激進(jìn)資料來源：根據(jù)芮明杰、錢平凡著，《再造流程》整理而成，浙江人民出版社，1997年,第578頁三、企業(yè)組織再造的實(shí)踐和發(fā)展“再造工程”在歐美的企業(yè)中受到了高度的重視，因而得到迅速推廣，帶來了顯著的經(jīng)濟(jì)效益，涌現(xiàn)出大批成功的范例。另外，這三個(gè)概念還有不同的兩方面特征，一方面，從概念導(dǎo)向的角度考慮，再造是流程導(dǎo)向，重構(gòu)是職能導(dǎo)向，重組是目標(biāo)導(dǎo)向；另一方面，從變革效應(yīng)上看，再造具有激進(jìn)的特征，而重組和重構(gòu)則有漸進(jìn)和激進(jìn)兩種不同的方式特征。從思考內(nèi)容上看，再造是從企業(yè)最基本的價(jià)值增值角度去思考問題，重構(gòu)重點(diǎn)考慮組織結(jié)構(gòu)的改變，重組重點(diǎn)考慮對資產(chǎn)負(fù)債、業(yè)務(wù)人員的治理，即在原有的管理架構(gòu)上對企業(yè)內(nèi)部資源的再分配。可以看出，再造與其他兩個(gè)概念相比具有徹底性和激進(jìn)的色彩。（三）再造與重組及重構(gòu)概念之間的區(qū)別 基于上述我國管理學(xué)界對組織再造的研究和擴(kuò)展，我們在討論企業(yè)再造的概念時(shí)，有必要對再造、重組和重構(gòu)的概念加以區(qū)分，以明確企業(yè)再造和重構(gòu)的區(qū)別，只有在清晰的企業(yè)重構(gòu)概念地指引下，我們才能正確地實(shí)現(xiàn)組織重構(gòu)。（二）再造過程的績效評價(jià)我國學(xué)者對再造過程的績效評價(jià)作了大量的研究，其中西安交通大學(xué)的萬迪眆等將主要的測評績效提高的指標(biāo)分為：生產(chǎn)率、成本、質(zhì)量和服務(wù)，并做了大量的企業(yè)實(shí)證研究。4. 應(yīng)按國有經(jīng)濟(jì)調(diào)整的需要進(jìn)行企業(yè)的戰(zhàn)略性重構(gòu)，其中包括企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系、組織結(jié)構(gòu)、決策體系、人員管理、企業(yè)文化等的再造【10】任佩瑜，《論國有工業(yè)企業(yè)在深化改革中的戰(zhàn)略性重構(gòu)》，《四川大學(xué)學(xué)報(bào)》，1998年第1期，第10頁。3. 企業(yè)再造可以是系統(tǒng)性的再造，也可以是局部性的改造【9】張金成著，《再造工程》，天津人民出版社，1996年，第115頁。2. 企業(yè)再造不一定非是根本性的變革，也可以是改良式的再造【8】陳佳貴著，《現(xiàn)代企業(yè)管理理論與實(shí)踐的新發(fā)展》，經(jīng)濟(jì)管理出版社，1998年，第89頁。二、我國企業(yè)組織再造的理論發(fā)展（一）我國的管理學(xué)家根據(jù)我國企業(yè)改革的現(xiàn)狀將企業(yè)再造的內(nèi)涵作了擴(kuò)展，主要包括：1. 研究了企業(yè)流程的概念、基本要素以及再造流程的具體操作過程【7】芮明杰、錢平凡著，《再造流程》，浙江人民出版社，1997年，第310頁。OrganizationalReengineering組織再造以組織核心競爭力為重點(diǎn)，對企業(yè)流程和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行根本性的再思考和再設(shè)計(jì)，以達(dá)到組織業(yè)績的巨大提高。amp。業(yè)務(wù)流程再設(shè)計(jì)是組織取得成本、周期、服務(wù)和質(zhì)量徹底變化的手段，它需要許多工具和方法，并強(qiáng)調(diào)企業(yè)是一系列面向客戶的核心流程的集合，而不是功能的集合。amp。amp。amp。 組織再造發(fā)展過程列表作 者概 念定 義amp。J卡普蘭和L達(dá)文波特、RT1995年，哈默針對實(shí)施企業(yè)再造失敗比例過高的情況，又提出應(yīng)當(dāng)樹立團(tuán)隊(duì)的思想，并澄清了一些人對企業(yè)再造的錯(cuò)誤理解。企業(yè)流程再造的目的就是要使企業(yè)將注意力集中于自己的流程，集中于那些能產(chǎn)生最大收益的業(yè)務(wù)流程，對這些流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，而不是從企業(yè)的部門或其他組織單位入手。前面已經(jīng)提到，業(yè)務(wù)流程是按照顧客要求投入原材料，生產(chǎn)出對顧客有價(jià)值的產(chǎn)品及服務(wù)等一系列活動的總稱。企業(yè)實(shí)績的顯著增長是業(yè)務(wù)流程再造的標(biāo)志與特點(diǎn)。“顯著的”是業(yè)務(wù)流程再造中的第三個(gè)關(guān)鍵詞。【6】 R．R．Arrow主編，《公司再造――企業(yè)流程的改造與實(shí)踐》，企業(yè)管理出版社，1999年，第94頁。美國寶潔公司總經(jīng)理埃德溫業(yè)務(wù)流程再造定義中的第二個(gè)關(guān)鍵詞是“徹底的”，徹底性意味著對事物探根求源，它對既定的現(xiàn)存事物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整修補(bǔ)，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)及忽視一切約定俗成的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)造發(fā)明全新的工作方法與工作流程。所謂“根本的”是說在再造過程中，企業(yè)人員必須就公司自身及公司的運(yùn)營方式提出最根本性的問題，即“為什么我們要做我們所做得事情？”，“為什么我們要用現(xiàn)在的方法做事情？”，“合理的流程應(yīng)該是什么樣的？”，“在顧客的眼里，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程應(yīng)該是什么樣的？”，“在員工眼里，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程應(yīng)該是什么樣的？”。錢皮（James Champy）在其共同發(fā)表的再造理論奠基之作――《企業(yè)再造――經(jīng)營革命宣言》一書中，對業(yè)務(wù)流程再造（Business Process Reengineering）所下的定義是：“針對競爭環(huán)境和顧客需要的變化，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的重新設(shè)計(jì)再造新的業(yè)務(wù)流程，以求在速度、質(zhì)量、成本、服務(wù)（TQCS）等各項(xiàng)績效考核的指標(biāo)上取得顯著的改善。一、西方組織再造理論發(fā)展過程概述1993年，米切爾第二節(jié) 企業(yè)組織再造的相關(guān)理論綜述組織再造也譯為“企業(yè)再造（Corporation Reengineering）”、“再造工程”“重構(gòu)”（Reengineering）、業(yè)務(wù)流程再造（Business Process Reengineering），這幾種不同的提法在目前國內(nèi)的很多文獻(xiàn)中并未加以區(qū)分，但本文將對此加以區(qū)分（以合國情）。（3）組織結(jié)構(gòu)的五種流程，明茨伯格把組織中的工作與人員交往的關(guān)系歸納為五種流程：正式的權(quán)力系統(tǒng)、規(guī)章制度流程系統(tǒng)、非正式溝通的流程系統(tǒng)、工作群體流程系統(tǒng)、特殊決策系統(tǒng)。明茨伯格指出不論組織采用的具體協(xié)調(diào)方法有多少種，可以歸納出五種基本的協(xié)調(diào)原則：相互調(diào)整；直接監(jiān)督；工作過程標(biāo)準(zhǔn)化；技能標(biāo)準(zhǔn)化。其主要代表人物是加拿大的明茨伯格。具體采用何種方式要根據(jù)環(huán)境因素（如工作的性質(zhì)、非正式權(quán)力組織、非正式組織）和員工個(gè)人特點(diǎn)（如教育程度、對成就的需求、領(lǐng)悟能力、愿意承擔(dān)責(zé)任的程度）來決定。（2）強(qiáng)調(diào)外部環(huán)境對組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的影響，因此，組織機(jī)構(gòu)不僅要有穩(wěn)定性，還要有適應(yīng)性。其代表人物有盧桑斯、伍德沃德、勞倫斯等。（3）組織變革理論：系統(tǒng)管理學(xué)派認(rèn)為組織要使自身與變化的條件相適應(yīng)，就要在穩(wěn)定性、持續(xù)性、變革性之間保持動態(tài)平衡。他們對組織理論的主要貢獻(xiàn)是：（1）提出了組織是一個(gè)人造的開放系統(tǒng)的觀念：認(rèn)