【正文】 證、調(diào)查、實(shí)施等職能， 以替代原有的相關(guān)機(jī)構(gòu)，如：“技術(shù)中心”“技術(shù)監(jiān)督處”“基建工程 部”等部門的管理職能。 此外，戰(zhàn)略管理部還具有對(duì)集團(tuán)公司總資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)監(jiān)督管理的職 能，全面負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)公司各下屬的子公司的資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和實(shí)際經(jīng)營(yíng)的狀 況進(jìn)行全面的評(píng)估、監(jiān)督、檢查和有效的控制，同時(shí)對(duì)（除鋼鐵有限 公司以外的）所有的直屬工廠、分公司和社會(huì)公益單位的產(chǎn)權(quán)制度改 革進(jìn)行全面監(jiān)控和管理。 d) 新設(shè)置的“計(jì)劃財(cái)務(wù)部”除承擔(dān)原“財(cái)務(wù)處”的工作職責(zé) 之外，增加公司中長(zhǎng)期投資計(jì)劃、基本建設(shè)工程預(yù)決算等管理職能， 替代原有的“財(cái)務(wù)處”“工程預(yù)決算處”“發(fā)展規(guī)劃部”（部分職責(zé)） 等相關(guān)部門的工作職責(zé)。本部門將 替代員黨委宣傳部的大部分職能，而員黨委宣傳部的人員編制要相應(yīng) 壓縮。同時(shí)，這些機(jī)構(gòu)也應(yīng)從企業(yè)分離出去，比如法律事務(wù)處應(yīng) 逐步從企業(yè)分離出去，成為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的“法律事務(wù)所”，它可以作為 集團(tuán)公司的法律代理人，承擔(dān)公司的法律事務(wù)工作，但兩者室經(jīng)濟(jì)關(guān) 系，其所提供的服務(wù)室有償?shù)?；再如公安處，除部分職能由地方司法?公安部門承擔(dān)外，可以建立經(jīng)濟(jì)上相對(duì)獨(dú)立的保安公司，行使企業(yè)安 全保衛(wèi)的工作職責(zé)。 某鋼鐵有限公司組織結(jié)構(gòu)變革方案之二 說明 a) 新設(shè)立的“經(jīng)理辦公室”（或稱綜合辦公室、總經(jīng)理辦公室） 應(yīng)承擔(dān)起公司全部行政管理職能，除包括原有的組織框架，承擔(dān)黨委 辦公室、行政辦公室的工作職責(zé)職位之外，還將原有相關(guān)的處室，如 武裝部、公安處、檔案處、法律事務(wù)處、新村管理處等歸并到本室。董事會(huì)的常設(shè)機(jī)構(gòu)在董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下依法承擔(dān)并完 成董事會(huì)交辦的各項(xiàng)工作任務(wù)。 Page 15 “經(jīng)營(yíng)供銷部”室虛擬的職能部門，實(shí)際上它的職能 由現(xiàn)組建的“原料供應(yīng)公司”“物資供應(yīng)公司”“國(guó)際貿(mào)易公司”“銷 售公司”組成，負(fù)責(zé)公司的市場(chǎng)營(yíng)銷以及原材料、物資的供應(yīng)工作。 “生產(chǎn)管理部”，將替代原有的“安全環(huán)保處”的工 作職責(zé)。 “企劃信息部”將替代“體改辦”“企管辦”“發(fā)展規(guī) 劃部”（部分職責(zé)）、“檔案處”（部分職責(zé)）等部門現(xiàn)有的工作職責(zé)， 該部門除負(fù)責(zé)企業(yè)發(fā)展總體戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、企業(yè)經(jīng)濟(jì)體制的變革、 企業(yè)管理基礎(chǔ)工作的健全和完善等項(xiàng)重要的工作任務(wù)之外，還應(yīng)成為 企業(yè)管理的信息中心，通過信息網(wǎng)絡(luò)（軟件），采集各種企業(yè)管理信 息，經(jīng)過整理匯總，及時(shí)反饋給公司領(lǐng)導(dǎo)，并針對(duì)公司現(xiàn)存的問題， 提出改進(jìn)的建議和具體對(duì)策，企劃信息部室公司總經(jīng)理做出重大決策 的高級(jí)參謀部。 2.“人力資源部”將承擔(dān)原有的“勞動(dòng)工資處、再就業(yè)服務(wù)中心、 教育培訓(xùn)中心、離退休管理處、衛(wèi)生出、組干部”的主要工作職能， 從而體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)以“人力資源”為核心和重心的科學(xué)管理的要求。 以下是該《調(diào)查報(bào)告》該鋼鐵集團(tuán)公司總部進(jìn)行全面整合的 三套建議方案的文字說明，可供讀者參考。 為了完成集團(tuán)公司總部組織結(jié)構(gòu)的整合，該鋼鐵集團(tuán)公司企業(yè) 改革辦公室首先由專家組成了課題研究小組，對(duì)現(xiàn)有的 28 各職能部 Page 14門的業(yè)務(wù)分工、職責(zé)范圍、崗位設(shè)置、人員情況等方面的情況逐一地 進(jìn)行了深入的調(diào)查，提出了專項(xiàng)的《調(diào)查報(bào)告》。 三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革運(yùn)用實(shí)例 某鋼鐵集團(tuán)公司在由傳統(tǒng)體制向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變中，首先面 臨著一項(xiàng)極為重要而艱巨的任務(wù)，這就是推動(dòng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的改革， 除了應(yīng)依據(jù)公司的法規(guī)，遵守組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革的一般原理外，還 必須使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)陣陣滿足“先進(jìn)合理、科學(xué)適用、精簡(jiǎn)效率” 的原則要求。 控制階段。 互動(dòng)階段。組織規(guī)劃主要是通過各種程序重新建立目標(biāo)，或者通 過改變組織成員的某些行為來達(dá)到整體目標(biāo)。 規(guī)劃階段。組織設(shè)計(jì)人員預(yù)先制定出組織的目標(biāo)，以使 結(jié)構(gòu)分化所有遵循。 如果上述現(xiàn)象不是十分明顯或不很嚴(yán)重，整合可以在原有結(jié)構(gòu)分 解的基礎(chǔ)上進(jìn)行，或?qū)υ薪Y(jié)構(gòu)分解僅作局部調(diào)整，重點(diǎn)放在協(xié)調(diào)措 施的改進(jìn)上；如果上述現(xiàn)象嚴(yán)重，則應(yīng)首先按結(jié)構(gòu)分解的基本原則和 要求重新進(jìn)行結(jié)構(gòu)分解，在此基礎(chǔ)上再作整合。高層管理部門屢屢充當(dāng)下屬部 門相互間沖突時(shí)的裁判和調(diào)節(jié)者。通常， 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的不協(xié)調(diào)會(huì)從以下幾方面表現(xiàn)出來： 各部門間經(jīng)常出現(xiàn)沖突。這個(gè)整合的結(jié)果是否合理，還需要經(jīng)過實(shí)踐的檢驗(yàn)。這一工作可以通過結(jié)構(gòu)分析圖標(biāo)來進(jìn)行。這就需要通過有效的綜合或整合，使企業(yè)組織上下 暢通、左右協(xié)調(diào)。因?yàn)榻?jīng)過結(jié)構(gòu)分化，使各部門、各層次、各崗位、 各職位的職責(zé)明確，也必然產(chǎn)生出各自不同的要求。 （一）企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù) 按照整分合原理，在總體目標(biāo)指導(dǎo)下進(jìn)行結(jié)構(gòu)分化，明確各部門、 各層次、各崗位的職能，這只是組織設(shè)計(jì)的第一步；緊接著必須對(duì)已 作的職能分工進(jìn)行有效的整合，才能使整個(gè)組織結(jié)構(gòu)處于內(nèi)部協(xié)調(diào)的 狀態(tài)，保證企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)結(jié)構(gòu)整合便使組織設(shè)計(jì)中的第 二步工作。 （三）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià) 對(duì)變革后的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，考察組織變革的效果和存在的問 題，將相關(guān)信息反饋給變革實(shí)施者，修正變革方案，并為以后的調(diào)整 做好準(zhǔn)備。 （2）大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃，使員工掌握 新的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位。人們反對(duì)變革的根本原 因：由于改革沖擊他們已經(jīng)習(xí)慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識(shí)和技 能，使他們失去工作安全感；一部分領(lǐng)導(dǎo)與員工因循守舊思想，不了 Page 12解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)。 排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力 組織結(jié)構(gòu)變革招致各方面的抵制和反對(duì)。對(duì)改革方案經(jīng)過系統(tǒng)研究，制定全面規(guī)劃， 然后有計(jì)劃分階段地實(shí)施，如企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合。如兩家企業(yè)合并，從職能制結(jié)構(gòu)改為事業(yè)部制結(jié)構(gòu)等，這種方 式常因考慮不周，造成員工喪失安全感、阻力增大等的后果，必須十 分謹(jǐn)慎地使用。 （2）爆破式變革。如局部改變 某個(gè)科室的職能，新設(shè)一個(gè)職位等，這是企業(yè)中常用的的方式。 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式 （1）改良式變革。 （2）組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露，如決策遲緩、指揮不靈、信息 不暢、機(jī)構(gòu)臃腫、管理跨度過大、“扯皮”增多、人事糾紛增加等。 （二）實(shí)施結(jié)構(gòu)變革 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆 組織結(jié)構(gòu)變革需要較長(zhǎng)時(shí)間才能見效，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須善于抓住 組織結(jié)構(gòu)需要變革的征兆即使進(jìn)行改革。常規(guī)性、重復(fù)性決策，可交給較低層次去決 定：“例外性”、非程序性決策，則應(yīng)由較高層次來決定。復(fù)雜的和戰(zhàn)略性 決策，需放在較高的層次。 （3）決策者所具備的能力。 （2）決策對(duì)各職能的影響面。 組織決策分析 為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，組織應(yīng)當(dāng)有哪些決策要做？是何種類別的決 策？這些決策各由哪個(gè)管理層次來做？決策制定涉及哪些有關(guān)部 門？誰是決策的負(fù)責(zé)人及參與者？決策做出后應(yīng)通知哪些部門？在 分析決策應(yīng)當(dāng)放在哪個(gè)層次或部門時(shí)，要考慮的因素有： （1）決策影響的時(shí)間。即：產(chǎn)生成果的職能，如產(chǎn) 品的制造、銷售和開發(fā)；支援性職能，如質(zhì)量和財(cái)務(wù)監(jiān)督、教育和培 訓(xùn)、法律咨詢等；附屬業(yè)務(wù)，如醫(yī)務(wù)衛(wèi)生、環(huán)境綠化及飲食供應(yīng)等， 有條件的可以實(shí)行社會(huì)化；還有高層領(lǐng)導(dǎo)工作，其性質(zhì)與上述各類不 同。組織結(jié)構(gòu)分析主要有三方面： （1）內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和目標(biāo)的改變：需要增 加哪些新的職能？哪些原有職能需要加強(qiáng)？哪些陳舊職能可以取消 或合并？ （2）哪些是決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵性職能？明確后應(yīng)置于組織結(jié) 構(gòu)的中心地位。必須 把“死”的資料同“活”的情況相結(jié)合，采用深入的個(gè)別訪問、印發(fā) 組織文卷等方法，搜集各種情況、意見和建議。它主要包括： 業(yè)務(wù)程序，即某項(xiàng)管理業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化的工作內(nèi)容及順序；業(yè)務(wù)崗位， Page 10即根據(jù)程序及分工協(xié)作要求而設(shè)置的各個(gè)工作職位，及它們之間的相 互關(guān)系；信息傳遞，即崗位之間信息傳遞的形式（如申請(qǐng)單、說明書、 明細(xì)表、計(jì)劃表、原始憑證等），手續(xù)、傳遞路線等；崗位責(zé)任制， 即各崗位的責(zé)任、權(quán)限及考核指標(biāo)等。 （3）管理業(yè)務(wù)流程圖。 （2）組織體系圖。系統(tǒng)地反應(yīng)組織結(jié)構(gòu)的主要資料有： （1）工作崗位說明書。 （一） 組織結(jié)構(gòu)診斷 組織結(jié)構(gòu)診斷的基本內(nèi)容與程序，如圖 17 所示。 【能力要求】 一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序 為了使企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化，順利地成長(zhǎng)和發(fā) 展，應(yīng)當(dāng)及時(shí)地對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和改革，這往往是企業(yè)發(fā) 展戰(zhàn)略中的關(guān)鍵性課題之一。 （4） 多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。在行業(yè)增長(zhǎng)階段后期，競(jìng)爭(zhēng)更加激烈， 為了減少競(jìng)爭(zhēng)的壓力，企業(yè)會(huì)采取縱向整合戰(zhàn)略。為了協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務(wù)，形成標(biāo)準(zhǔn)化和專 業(yè)化，企業(yè)組織要求建立職能部門結(jié)構(gòu)。 （2） 擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略。主要戰(zhàn)略有： （1） 增大數(shù)量戰(zhàn)略。 有關(guān)企業(yè)發(fā)展階段的研究可以從另一個(gè)角度進(jìn)一步說明戰(zhàn) 略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)改變以后，保證了戰(zhàn) 略的實(shí)施，企業(yè)的獲利能力大幅度提高。通過組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一定的體系或制度， 融合進(jìn)企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，發(fā)揮指導(dǎo)和協(xié)調(diào)的作用，以保證 企業(yè)戰(zhàn)略的完成。 第二單元 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革 【學(xué)習(xí)目標(biāo)】 通過學(xué)習(xí)，了解企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系，掌握企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 變革程序，能夠進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合。 （三）以關(guān)系為中心來設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu) 以關(guān)系為中心設(shè)計(jì)的部門內(nèi)部結(jié)構(gòu)通常出現(xiàn)在一些特別巨大的 企業(yè)或項(xiàng)目中，如某些跨國(guó)公司。模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)中的各個(gè)部門和單位， 由于企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)上的聯(lián)系緊密，不能完全擁有自治權(quán)，但它有自己 的管理機(jī)構(gòu)，并用內(nèi)部規(guī)定的轉(zhuǎn)移價(jià)格來相互購買和出售，或進(jìn)行利 潤(rùn)和成本計(jì)算。事業(yè)部制一般在大型企業(yè)中采用，它使每個(gè)自治單位既能 了解自己的任務(wù)，又能了解整個(gè)企業(yè)的任務(wù)；既具有高度的穩(wěn)定性， 又具有較強(qiáng)的適應(yīng)性。 （二）以成果為中心來設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu) 以成果為中心設(shè)計(jì)的部門結(jié)構(gòu)包括事業(yè)部制和模擬分權(quán)制等模 Page 8式。當(dāng)企業(yè) 規(guī)模較小或外部環(huán)境變化不大時(shí)，這種結(jié)構(gòu)模式能夠適應(yīng)環(huán)境的要 求，有效地保證企業(yè)總體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，而當(dāng)企業(yè)規(guī)模較大或外部環(huán)境復(fù) 雜多變時(shí)，員工的不安全感就會(huì)上升，企業(yè)的適應(yīng)性就隨之下降。這種結(jié)構(gòu)模式的最大有點(diǎn)是具有明確性和高度穩(wěn)定性。各種模式都有自身的組合原則，如以工 作和任務(wù)為中心、以成果為中心和以關(guān)系為中心等組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原 則。 根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。 為各個(gè)部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置。因此，不應(yīng)該把不同的結(jié)構(gòu)模式 截然對(duì)立起來。 總之，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須認(rèn)真研究上述四個(gè)方面的影響因素，并 與之保持相互銜接和相互協(xié)調(diào)，究竟主要應(yīng)考慮那個(gè)因素，應(yīng)根據(jù)企 業(yè)具體情況而定。 （4）信息溝通。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與組織結(jié)構(gòu)之間是作用與反 作用的關(guān)系，有什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)就有什么樣的組織結(jié)構(gòu)，同時(shí) 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)又在很大程度上，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和政策產(chǎn)生很大 的影響?？梢哉f，組織結(jié)構(gòu)的 規(guī)模和復(fù)雜性是隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而相應(yīng)增長(zhǎng)的。 （2）企業(yè)規(guī)模。如果企業(yè)面臨的環(huán)境復(fù)雜多變， 有較大的不確定性，就要求在劃分權(quán)利時(shí)給中下層管理人員較多的經(jīng) 營(yíng)決策權(quán)和隨機(jī)處理權(quán)，以增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境變動(dòng)的適應(yīng)能力。 （1）企業(yè)環(huán)境。 【能力要求】 一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序 企業(yè)內(nèi)部的部門是承擔(dān)某種職能模塊的載體，按一定的原則把它 們組合在一起，便表現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)