【正文】 出來，主要是以權變管理理論為依據(jù) ，他既吸收了以前各 種組織理論的有益成果，又強調(diào)應按照企業(yè)面臨的內(nèi)部條件而靈活地 進行組織設計。它是企業(yè)總體設計的重要組成部分，也是企業(yè)管理的基本前 提。動態(tài)設計理 論是靜態(tài)組織設計理論的進一步發(fā)展，兩者是相互依存的包容關系。由于管理幅度的大小同管理層次的多 少呈反比例關系，這一原則要求在確定企業(yè)的管理層次是，必須考慮 到有效管理幅度的制約。 分公司是總公司的分支機構或附屬機構，在法律上和經(jīng)濟上均無 獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。企業(yè)面臨的環(huán)境特點，對組織結構中職權的劃 分和組織結構的穩(wěn)定有較大的影響。 將各個部門組合起來，形成特定的組織結構。從本質上說，它只是將其他組織設 計原則加以綜合應用，缺乏明確性和穩(wěn)定性，實用性較差。此時，組織應選擇 事業(yè)部制結構。 組織結構分析 通過分析研究，明確現(xiàn)行組織結構存在的問題和缺陷，并為提出 改進方案打下基礎。變革的征兆主要有以下幾 點： （1）企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降，例如市場占有率縮小、產(chǎn)品質量下降、 成本增加、顧客意見增多，缺少新產(chǎn)品新戰(zhàn)略等。 為保證變革順利進行，應事先研究并采取如下相應措施： （1）讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認 識變革的必要性和變革的責任感。 存在過多的委員會，建立委員會本來時整合的表現(xiàn)，是用來 解決部門間協(xié)調(diào)問題的，如果這種委員會過多，說明結構分解未能最 大限度地分清各部門、各職位的職責。由于該鋼鐵企業(yè)組織結構龐大，除了下屬配套生產(chǎn)廠如 焦炭廠、鋼鐵廠、煉鐵廠、煉鋼廠等企業(yè)采用模擬分權制的組織結構 模式進行變革之外，集團公司的職能組織也要根據(jù)企業(yè)改革的要求進 行全面的整合。 這些處室原有的許多職能室在傳統(tǒng)體制之下形成的，隨著社會主義市 場經(jīng)濟體制的不斷完善，這些職能應逐步外化，即由企業(yè)職能轉變?yōu)?社會職能。 公司監(jiān)事會下屬機構事監(jiān)事會辦公室，其人員（數(shù)量與素質要求） 應依法配置。同時，也可以取長補短，兼 收并蓄，將三套方案作出必要的合并或者微調(diào)，然后付諸實施。所 以，在企業(yè)進行招聘錄用活動時，必須預測未來一段時間內(nèi)（比如 12 年）員工的使用情況。企業(yè)通過員工職業(yè)生涯規(guī)劃，能夠把員工個人的職 業(yè)發(fā)展與組織需要結合起來，從而有效地留住人才，穩(wěn)定企業(yè)的員工 隊伍。當經(jīng)濟處于蕭條期時，人力資源的獲得成本 和人工成本較低，但是企業(yè)受經(jīng)濟形勢的影響，對人力資源的需求減 少；當經(jīng)濟處于繁榮期時，勞動力成本較高，但是企業(yè)處于擴張時期， 對人力資源的需求量會增加。比如，對于傳統(tǒng)的生產(chǎn)性企業(yè) 而言，生產(chǎn)技術和手段都比較規(guī)范和程序化，人員招聘來源大都以掌 握熟練技術的工人為主；而對于現(xiàn)代的高科技企業(yè)來說，則需要技術 創(chuàng)新型的技術開發(fā)人員。保持適度的人員流動，可以 使企業(yè)的人力資源得到有效的利用。 二、企業(yè)各類人員計劃的編制 （一）人員配置計劃 企業(yè)的人員配置計劃要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，結合企業(yè)的工作崗 位分析所制作的工作說明書和企業(yè)人力資源盤點的情況來編制。 （五）人力資源費用計劃 人力資源活動需要相應的費用，人員規(guī)劃的一個重要任務就是控 制人力資源成本，提高投入產(chǎn)出比。 人員規(guī)劃的評價與修正。因為人員規(guī)劃 是企業(yè)整個發(fā)展規(guī)劃中的重要的組成部分，其首要前提就是服從企業(yè) 整體發(fā)展戰(zhàn)略的需要，只有這樣才能保證企業(yè)目標與企業(yè)資源的協(xié)調(diào) 發(fā)展。因此企業(yè) 在制定人員規(guī)劃時，應慎重考慮社會文化環(huán)境因素，尤其是跨國公司， 在國際化與本土化相結合的經(jīng)營戰(zhàn)略下，人員規(guī)劃以及人力資源管理 的其他環(huán)節(jié)都要充分考慮各個國家和不同地區(qū)的社會文化的差異性。人 本管理理論要求企業(yè)在管理中，既要注重生產(chǎn)經(jīng)營效益，又要兼顧員 工個人的利益、員工的發(fā)展。人員培訓 計劃的具體內(nèi)容包括：受訓人員的數(shù)量、培訓的目標、培訓的方式方 法、培訓的內(nèi)容、培訓費用的預算等。例如，當企業(yè)要求某崗位上的員工同時具備其他崗位 的經(jīng)驗或知識時，使之成為復合型人才。 6. 董事會下設秘書室、投資室(或稱投資證券室,根據(jù)實際需 要集團公司暫不設立證券室,應在鋼鐵有限公司董事會下設置投資證 券室) 、審計室(在公司現(xiàn)有的審計辦公室的基礎上組建)和戰(zhàn)略研究 Page 19所(室)等常設機構,根據(jù)公司發(fā)展還可組建若干專業(yè)委員會,如公司 規(guī)劃發(fā)展委員會、財務審計委員會、人事考核委員會、重點建設委員 會、 導下,依法承擔并完成董事會交辦的各項工作任務。 i) 新設置的“物資供應部”和“市場營銷部”分別承擔企業(yè) 生產(chǎn)投入與產(chǎn)出兩個重要環(huán)節(jié)的管理職能，即原有的原料處、材料處、 銷售公司和國際貿(mào)易公司所分別承擔的職能。 、投資（證卷）室、審計室（在公司現(xiàn)有的 審計辦公室的基礎上組建）和戰(zhàn)略研究所（室）等常設機構，根據(jù)公 司可發(fā)展的要求，還可組建若干專業(yè)委員會，如公司規(guī)劃發(fā)展委員會、 財務審計委員會、人事考核委員會、重點建設委員會、資本運營委員 會等非常設機構。這是執(zhí)行規(guī)劃的階段。由于這 在企業(yè)組織結構實際起作用之前進行的，因此，難免帶有理想化的色 彩。這種方式比較理 想，現(xiàn)代組織設計理論主張盡量采用這種方式。 Page 11 （4）決策的性質。即永圖解方法來表示某一管理業(yè)務的工 作流程，如物資采購流程、設備工具維修管理流程等。隨著行業(yè)進一步發(fā)展，要求企業(yè)將產(chǎn)品 或服務擴展到其他地區(qū)。當一個企業(yè)規(guī)模很大且產(chǎn)品種類復雜或者分布 區(qū)域很廣時，采用事業(yè)部結構模式能夠取得良好的效果，但需設置較 多的分支機構，管理費用較多。一個較大的企業(yè)，其整體性的結構模式和局部性的 結構模式可以是不同的，例如，在整體上是事業(yè)部制的結構，在某個 事業(yè)部內(nèi)側可以采用職能制的結構。 （4）非常設機構 在日常工作中，為了完成某項重要技術改造任務或基本建設任 務，或者開發(fā)某種新產(chǎn)品等，從集團本部的有關職能部門或有關成員 企業(yè)抽調(diào)若干人員，組成臨時性工作機構，直接歸集團的負責人指揮， 開展工作，完成任務后，工作人員仍回到原來的單位或另行安排工作。這種組織結構模式把產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、 地區(qū)經(jīng)理和總公司專業(yè)職能參謀部門很好地統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來，由三方代 表共同組成產(chǎn)品事業(yè)委員會，對各類產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售進行領導。 （3）創(chuàng)造協(xié)調(diào)的環(huán)境，提高管理人員的全局觀念，增加相互間 的共同語言。古典組織學 派在這一方面，已經(jīng)做過大量研究。組織設計理論的內(nèi)涵設計方案 【知識要求】 一、組織結構設計的基本理論 組織結構是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架。而動態(tài)的組織設計理論除了包含 上述基本內(nèi)容之外，還加進了人的因素，加進了組織結構設計，以及 組織在運行過程中的各種問題，諸如協(xié)調(diào)、信息控制、績效管理、激 勵制度、人員配備及培訓等。 有效管理幅度原則 由于受個人精力、知識、經(jīng)驗條件的限制，一名領導人能夠有效 領導的直屬下級人數(shù)是有一定限度的。它 主要應用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。 【能力要求】 一、組織結構設計的程序 企業(yè)內(nèi)部的部門是承擔某種職能模塊的載體，按一定的原則把它 們組合在一起，便表現(xiàn)為組織結構。因此，不應該把不同的結構模式 截然對立起來。模擬分權制結構中的各個部門和單位， 由于企業(yè)生產(chǎn)技術上的聯(lián)系緊密，不能完全擁有自治權，但它有自己 的管理機構，并用內(nèi)部規(guī)定的轉移價格來相互購買和出售，或進行利 潤和成本計算。為了協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務，形成標準化和專 業(yè)化，企業(yè)組織要求建立職能部門結構。它主要包括： 業(yè)務程序，即某項管理業(yè)務的標準化的工作內(nèi)容及順序；業(yè)務崗位， Page 10即根據(jù)程序及分工協(xié)作要求而設置的各個工作職位，及它們之間的相 互關系；信息傳遞，即崗位之間信息傳遞的形式（如申請單、說明書、 明細表、計劃表、原始憑證等），手續(xù)、傳遞路線等；崗位責任制， 即各崗位的責任、權限及考核指標等。常規(guī)性、重復性決策，可交給較低層次去決 定：“例外性”、非程序性決策，則應由較高層次來決定。 排除組織結構變革的阻力 組織結構變革招致各方面的抵制和反對。這個整合的結果是否合理，還需要經(jīng)過實踐的檢驗。 控制階段。董事會的常設機構在董事會的領導下依法承擔并完 成董事會交辦的各項工作任務。 根據(jù)公司的實際情況，上述四個部門可以兩兩合并，分別組建“物 資供應部”和“市場營銷部”，也可以組建經(jīng)濟上相對獨立的“原料 供應分公司”“物資供應分公司”“銷售分公司”以及經(jīng)濟上完全獨立 的“國際貿(mào)易公司”，這四個公司由新組建的集團公司“市場供銷部” Page 17負責統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，全面負責公司的市場營銷以及原材料、物資的供 應工作。 公司監(jiān)事會下屬機構是監(jiān)事會辦公室,其人員(數(shù)量與素質要求) 應依法配置。再比如，當人員過剩時，企 業(yè)可以通過崗位再設計對企業(yè)中不同崗位的工作量進行調(diào)整，解決工 作負荷不均的問題。 2． 員工薪酬激勵計劃 薪酬激勵計劃一方面是為了保證企業(yè)人工成本與企業(yè)經(jīng)營 狀況之間恰當?shù)谋壤P系，另一方面是為了充分發(fā)揮薪酬的激勵功 能。在人員規(guī)劃的前提下，員工對自己在企 業(yè)中的努力方向和發(fā)展方向是明確的，從而在工作中表現(xiàn)出較強的積 極性和創(chuàng)造性。 影響人力資源活動的法律因素有：政府有關的勞動就業(yè)制度、工 時制度、最低工資標準、職業(yè)衛(wèi)生、勞動保護、安全生產(chǎn)等規(guī)定，以 及戶籍制度、住房制度、社會保障制度等，因為這些制度、政策、規(guī) 定會影響到人力資源管理工作的全過程，當然也會影響到企業(yè)的人員 規(guī)劃。 （四）保持適度流動性的原則 員工隊伍的合理流動對企業(yè)的穩(wěn)定健康發(fā)展有著不言而喻的作 用。人員規(guī)劃并非是一成不變的，它 一個動態(tài)的開放系統(tǒng)，應對其實施過程及結果進行監(jiān)督、評估，并重 視信息的反饋，不斷調(diào)整規(guī)劃，使其更切合實際，更好地促進企業(yè)目 標的實現(xiàn)。為此，必須對人力資源費用進行 預算管理。評估人員規(guī)劃時，企業(yè)要注意，規(guī)劃應當反映組織內(nèi)部 目標或外部目標的變化，必須明確有什么部門或人員承擔了相應責 任；為保證有效地完成計劃，規(guī)劃應有適當?shù)膹椥?，給予執(zhí)行人員一 定的獨立決策權；最后，應當考慮人員規(guī)劃與其他經(jīng)營計劃的相關性。流動 性過低，不利于發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性；流動性過高，造成人力 資本的損耗，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本增加。企業(yè)的行業(yè)屬性不同，企業(yè)的產(chǎn)品組合結構、 生產(chǎn)的自動化程度、產(chǎn)品的銷售方式等內(nèi)容也不同，則企業(yè)對所需要 的人力資源數(shù)量和質量的要求也不同。其影響主要體現(xiàn)在以 下幾個方面： （1） 經(jīng)濟形勢。 3． 員工績效管理計劃 員工職業(yè)生涯規(guī)劃既是員工個人的發(fā)展規(guī)劃，又是企業(yè)人員規(guī)劃 的有機組成部分。一般來講，人員補充計劃是和人員晉升計 劃相聯(lián)系的，因為晉升計劃會造成組織內(nèi)的職位空缺，并且這種職位 空缺會逐級向下移動，最后導致企業(yè)對較低層次的人員需求加大。企業(yè)組織機構的變革以及機構的調(diào)整， 一定要從企業(yè)實際情況出發(fā)，在分析比較各種方案的科學性、可行性 和現(xiàn)實性的基礎上，選擇出最優(yōu)的方案。董事會的常設機構 在董事長的領導下，依法承擔并完成董事會交辦的各項工作任務。 某鋼鐵有限公司組織結構變革方案之二 說明 a) 新設立的“經(jīng)理辦公室”（或稱綜合辦公室、總經(jīng)理辦公室） 應承擔起公司全部行政管理職能，除包括原有的組織框架，承擔黨委 辦公室、行政辦公室的工作職責職位之外，還將原有相關的處室，如 武裝部、公安處、檔案處、法律事務處、新村管理處等歸并到本室。 三、企業(yè)組織結構變革運用實例 某鋼鐵集團公司在由傳統(tǒng)體制向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉變中，首先面 臨著一項極為重要而艱巨的任務，這就是推動企業(yè)組織結構的改革， 除了應依據(jù)公司的法規(guī)，遵守組織結構設計與變革的一