【正文】 下，從事某項(xiàng)專業(yè)活 動(dòng)，更好地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)，為集團(tuán)和集團(tuán)成員企業(yè)服務(wù)， 減輕集團(tuán)和成員企業(yè)的繁雜事務(wù)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的機(jī)構(gòu)。這種 結(jié)構(gòu)模式的特點(diǎn)是，子公司不是母公司本身的一個(gè)組成部分或分支機(jī) 構(gòu)，它有自己的公司名稱和董事會(huì)，有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)，并以此承擔(dān) 有限責(zé)任，可以以自己的名義從事各種業(yè)務(wù)活動(dòng)和民事訴訟活動(dòng)。 分公司是總公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)，在法律上和經(jīng)濟(jì)上均無(wú) 獨(dú)立性，不是獨(dú)立的法人企業(yè)。這種組織結(jié)構(gòu)模式把產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、 地區(qū)經(jīng)理和總公司專業(yè)職能參謀部門很好地統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來(lái)，由三方代 表共同組成產(chǎn)品事業(yè)委員會(huì)，對(duì)各類產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)在確定內(nèi)部上下 級(jí)管理權(quán)力分工時(shí)，主要應(yīng)考慮的因素有：企業(yè)規(guī)模的大小，企業(yè)生 Page 4產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)，各項(xiàng)專業(yè)工作的性質(zhì)，各單位的管理水平和人員素質(zhì)的 要求等。而分 權(quán)是調(diào)動(dòng)下級(jí)積極性、主動(dòng)性的必要組織條件。由于管理幅度的大小同管理層次的多 少呈反比例關(guān)系，這一原則要求在確定企業(yè)的管理層次是，必須考慮 到有效管理幅度的制約。 （3）創(chuàng)造協(xié)調(diào)的環(huán)境，提高管理人員的全局觀念，增加相互間 的共同語(yǔ)言。在合理分工的基礎(chǔ)上，各專 業(yè)部門只有加強(qiáng)協(xié)作與配合，才能保證各項(xiàng)專業(yè)管理的順利開(kāi)展，達(dá) 到組織的整體目標(biāo)。組織結(jié)構(gòu)的全部設(shè)計(jì)工作必須以此 作為出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)，即企業(yè)任務(wù)、目標(biāo)同組織結(jié)構(gòu)之間是目的同手 段的關(guān)系；衡量組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的優(yōu)劣，要以是否有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)任務(wù)、 Page 3目標(biāo)作為最終的標(biāo)準(zhǔn)。動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)理 論是靜態(tài)組織設(shè)計(jì)理論的進(jìn)一步發(fā)展，兩者是相互依存的包容關(guān)系。古典組織學(xué) 派在這一方面，已經(jīng)做過(guò)大量研究。古典組織理論主要是以馬克思。組織設(shè)計(jì)理論則被稱作狹義的組織 理論或小組織理論，它主要研究企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，而把環(huán)境、戰(zhàn) 略、技術(shù)、規(guī)模、人員等問(wèn)題作為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的影響因素來(lái)加以 研究 。它是企業(yè)總體設(shè)計(jì)的重要組成部分，也是企業(yè)管理的基本前 提。組織設(shè)計(jì)理論的內(nèi)涵設(shè)計(jì)方案 【知識(shí)要求】 一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本理論 組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架。組織設(shè)計(jì)雖然是一項(xiàng)操作性較強(qiáng)的工作，但它是在企業(yè)組織理論 的指導(dǎo)下進(jìn)行的。由此可見(jiàn)，組織理論與組織設(shè)計(jì)理論在外延上是不同的，從邏 輯上說(shuō)，組織理論應(yīng)該包括組織設(shè)計(jì)理論。韋伯、亨利法約爾等人的行政組 Page 2織理論為依據(jù)的，強(qiáng)調(diào)組織的剛性結(jié)構(gòu)；近代組織理論則是以行為科 學(xué)為理論依據(jù)，甚至作為行為科學(xué)的一部分而存在，他著重強(qiáng)調(diào)人的 因素，從組織行為的角度來(lái)研究組織結(jié)構(gòu)；現(xiàn)代組織理論則是從行為 科學(xué)中分離出來(lái)，主要是以權(quán)變管理理論為依據(jù) ，他既吸收了以前各 種組織理論的有益成果，又強(qiáng)調(diào)應(yīng)按照企業(yè)面臨的內(nèi)部條件而靈活地 進(jìn)行組織設(shè)計(jì)。而動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論除了包含 上述基本內(nèi)容之外，還加進(jìn)了人的因素，加進(jìn)了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，以及 組織在運(yùn)行過(guò)程中的各種問(wèn)題，諸如協(xié)調(diào)、信息控制、績(jī)效管理、激 勵(lì)制度、人員配備及培訓(xùn)等。 （二） 組織設(shè)計(jì)的基本原則 在長(zhǎng)期的企業(yè)組織變革的實(shí)踐活動(dòng)中，西方管理學(xué)家曾提出過(guò)一 些組織設(shè)計(jì)基本原則，如管理學(xué)家厄威克曾比較系統(tǒng)地歸納了古典管 理學(xué)派泰羅、法約爾、韋伯等人的觀點(diǎn)，提出了 8 條知道原則：目標(biāo) 原則、相符原則、職責(zé)原則、組織階層原則、管理幅度原則、專業(yè)化 原則、協(xié)調(diào)原則和明確性原則；美國(guó)管理學(xué)家孔茨等人，在繼承古典 管理學(xué)派的基礎(chǔ)上，提出了健全組織工作的 15 條基本原則：目標(biāo)一 致原則 、效率原則、管理幅度原則、分級(jí)原則、授權(quán)原則、職責(zé)的 絕對(duì)性原則、職權(quán)和職責(zé)對(duì)等原則、統(tǒng)一指揮原則、職權(quán)等級(jí)原則、 分工原則、職能明確性原則、檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門分設(shè)原則、平衡原 則、靈活性原則和便于領(lǐng)導(dǎo)原則。從這一原則出發(fā)，當(dāng)企業(yè)的任務(wù)、目標(biāo)發(fā)生重 大變化時(shí)，例如，從單純生產(chǎn)型向生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型、從內(nèi)向型向外向型轉(zhuǎn) 變時(shí)，組織結(jié)構(gòu)必須作相應(yīng)的調(diào)整和變革，以適應(yīng)任務(wù)、目標(biāo)變化的 需要。貫徹這一原則，在組織設(shè)計(jì)中要十分重視橫向協(xié) 調(diào)問(wèn)題。 有效管理幅度原則 由于受個(gè)人精力、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)條件的限制，一名領(lǐng)導(dǎo)人能夠有效 領(lǐng)導(dǎo)的直屬下級(jí)人數(shù)是有一定限度的。因此有效管理幅度也是決定企業(yè)管理層次的 一個(gè)基本因素。合理分權(quán)有利于基層 根據(jù)實(shí)際情況迅速而正確地做出決策，也有利于上層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事 務(wù)，集中精力抓重大問(wèn)題。 穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則 穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則要求組織設(shè)計(jì)時(shí)，既要保證組織在外 部環(huán)境和企業(yè)任務(wù)發(fā)生變化時(shí)，能夠繼續(xù)有序地正常運(yùn)轉(zhuǎn)；同時(shí)又要 保證組織在運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中，能夠根據(jù)變化了的情況做出相應(yīng)的變更，組 織應(yīng)具有一定的彈性和適應(yīng)性。它 主要應(yīng)用于跨國(guó)公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。分公司沒(méi)有自己的獨(dú)立名稱，沒(méi)有獨(dú) 立的章程和董事會(huì)，其全部資產(chǎn)是總公司資產(chǎn)的一部分。 （五）企業(yè)集團(tuán) 企業(yè)集團(tuán)是一種以母子公司為主體，通過(guò)產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié) 作等多種方式，與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，如卡特 爾、辛迪加、托拉斯、康采恩、跨國(guó)公司等。 Page 6這些業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心一般是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧、子求發(fā)展的法 人實(shí)體，他們?yōu)榧瘓F(tuán)和集團(tuán)成員企業(yè)所提供的服務(wù)，要計(jì)價(jià)結(jié)算、收 取報(bào)酬。 【能力要求】 一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序 企業(yè)內(nèi)部的部門是承擔(dān)某種職能模塊的載體，按一定的原則把它 們組合在一起，便表現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)。如果企業(yè)面臨的環(huán)境復(fù)雜多變， 有較大的不確定性，就要求在劃分權(quán)利時(shí)給中下層管理人員較多的經(jīng) 營(yíng)決策權(quán)和隨機(jī)處理權(quán)，以增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境變動(dòng)的適應(yīng)能力。可以說(shuō)，組織結(jié)構(gòu)的 規(guī)模和復(fù)雜性是隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而相應(yīng)增長(zhǎng)的。 （4）信息溝通。因此，不應(yīng)該把不同的結(jié)構(gòu)模式 截然對(duì)立起來(lái)。 根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)模式的最大有點(diǎn)是具有明確性和高度穩(wěn)定性。 （二）以成果為中心來(lái)設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu) 以成果為中心設(shè)計(jì)的部門結(jié)構(gòu)包括事業(yè)部制和模擬分權(quán)制等模 Page 8式。模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)中的各個(gè)部門和單位， 由于企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)上的聯(lián)系緊密，不能完全擁有自治權(quán)，但它有自己 的管理機(jī)構(gòu)，并用內(nèi)部規(guī)定的轉(zhuǎn)移價(jià)格來(lái)相互購(gòu)買和出售，或進(jìn)行利 潤(rùn)和成本計(jì)算。 第二單元 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革 【學(xué)習(xí)目標(biāo)】 通過(guò)學(xué)習(xí)，了解企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系，掌握企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 變革程序，能夠進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合。組織結(jié)構(gòu)改變以后，保證了戰(zhàn) 略的實(shí)施，企業(yè)的獲利能力大幅度提高。主要戰(zhàn)略有： （1） 增大數(shù)量戰(zhàn)略。為了協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務(wù)，形成標(biāo)準(zhǔn)化和專 業(yè)化，企業(yè)組織要求建立職能部門結(jié)構(gòu)。 （4） 多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。 （一） 組織結(jié)構(gòu)診斷 組織結(jié)構(gòu)診斷的基本內(nèi)容與程序，如圖 17 所示。 （2）組織體系圖。它主要包括： 業(yè)務(wù)程序，即某項(xiàng)管理業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化的工作內(nèi)容及順序；業(yè)務(wù)崗位， Page 10即根據(jù)程序及分工協(xié)作要求而設(shè)置的各個(gè)工作職位，及它們之間的相 互關(guān)系；信息傳遞，即崗位之間信息傳遞的形式（如申請(qǐng)單、說(shuō)明書(shū)、 明細(xì)表、計(jì)劃表、原始憑證等），手續(xù)、傳遞路線等；崗位責(zé)任制， 即各崗位的責(zé)任、權(quán)限及考核指標(biāo)等。組織結(jié)構(gòu)分析主要有三方面： （1）內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和目標(biāo)的改變：需要增 加哪些新的職能？哪些原有職能需要加強(qiáng)？哪些陳舊職能可以取消 或合并？ （2）哪些是決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵性職能？明確后應(yīng)置于組織結(jié) 構(gòu)的中心地位。 組織決策分析 為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，組織應(yīng)當(dāng)有哪些決策要做？是何種類別的決 策？這些決策各由哪個(gè)管理層次來(lái)做？決策制定涉及哪些有關(guān)部 門？誰(shuí)是決策的負(fù)責(zé)人及參與者？決策做出后應(yīng)通知哪些部門？在 分析決策應(yīng)當(dāng)放在哪個(gè)層次或部門時(shí)，要考慮的因素有： （1）決策影響的時(shí)間。 （3）決策者所具備的能力。常規(guī)性、重復(fù)性決策，可交給較低層次去決 定：“例外性”、非程序性決策，則應(yīng)由較高層次來(lái)決定。 （2）組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露，如決策遲緩、指揮不靈、信息 不暢、機(jī)構(gòu)臃腫、管理跨度過(guò)大、“扯皮”增多、人事糾紛增加等。如局部改變 某個(gè)科室的職能，新設(shè)一個(gè)職位等，這是企業(yè)中常用的的方式。如兩家企業(yè)合并，從職能制結(jié)構(gòu)改為事業(yè)部制結(jié)構(gòu)等，這種方 式常因考慮不周，造成員工喪失安全感、阻力增大等的后果，必須十 分謹(jǐn)慎地使用。 排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力 組織結(jié)構(gòu)變革招致各方面的抵制和反對(duì)。 （2）大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃，使員工掌握 新的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位。 （一）企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù) 按照整分合原理，在總體目標(biāo)指導(dǎo)下進(jìn)行結(jié)構(gòu)分化，明確各部門、 各層次、各崗位的職能，這只是組織設(shè)計(jì)的第一步；緊接著必須對(duì)已 作的職能分工進(jìn)行有效的整合，才能使整個(gè)組織結(jié)構(gòu)處于內(nèi)部協(xié)調(diào)的 狀態(tài)，保證企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)結(jié)構(gòu)整合便使組織設(shè)計(jì)中的第 二步工作。這就需要通過(guò)有效的綜合或整合，使企業(yè)組織上下 暢通、左右協(xié)調(diào)。這個(gè)整合的結(jié)果是否合理，還需要經(jīng)過(guò)實(shí)踐的檢驗(yàn)。高層管理部門屢屢充當(dāng)下屬部 門相互間沖突時(shí)的裁判和調(diào)節(jié)者。組織設(shè)計(jì)人員預(yù)先制定出組織的目標(biāo)，以使 結(jié)構(gòu)分化所有遵循。組織規(guī)劃主要是通過(guò)各種程序重新建立目標(biāo)，或者通 過(guò)改變組織成員的某些行為來(lái)達(dá)到整體目標(biāo)。 控制階段。 為了完成集團(tuán)公司總部組織結(jié)構(gòu)的整合，該鋼鐵集團(tuán)公司企業(yè) 改革辦公室首先由專家組成了課題研究小組，對(duì)現(xiàn)有的 28 各職能部 Page 14門的業(yè)務(wù)分工、職責(zé)范圍、崗位設(shè)置、人員情況等方面的情況逐一地 進(jìn)行了深入的調(diào)查，提出了專項(xiàng)的《調(diào)查報(bào)告》。 2.“人力資源部”將承擔(dān)原有的“勞動(dòng)工資處、再就業(yè)服務(wù)中心、 教育培訓(xùn)中心、離退休管理處、衛(wèi)生出、組干部”的主要工作職能， 從而體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)以“人力資源”為核心和重心的科學(xué)管理的要求。 “生產(chǎn)管理部”，將替代原有的“安全環(huán)保處”的工 作職責(zé)。董事會(huì)的常設(shè)機(jī)構(gòu)在董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下依法承擔(dān)并完 成董事會(huì)交辦的各項(xiàng)工作任務(wù)。同時(shí)，這些機(jī)構(gòu)也應(yīng)從企業(yè)分離出去，比如法律事務(wù)處應(yīng) 逐步從企業(yè)分離出去，成為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的“法律事務(wù)所”，它可以作為 集團(tuán)公司的法律代理人，承擔(dān)公司的法律事務(wù)工作，但兩者室經(jīng)濟(jì)關(guān) 系，其所提供的服務(wù)室有償?shù)?；再如公安處，除部分職能由地方司法?公安部門承擔(dān)外，可以建立經(jīng)濟(jì)上相對(duì)獨(dú)立的保安公司，行使企業(yè)安 全保衛(wèi)的工作職責(zé)。 d) 新設(shè)置的“計(jì)劃財(cái)務(wù)部”除承擔(dān)原“財(cái)務(wù)處”的工作職責(zé) 之外，增加公司中長(zhǎng)期投資計(jì)劃、基本建設(shè)工程預(yù)決算等管理職能， 替代原有的“財(cái)務(wù)處”“工程預(yù)決算處”“發(fā)展規(guī)劃部”（部分職責(zé)） 等相關(guān)部門的工作職責(zé)。 f) 新設(shè)置的“技術(shù)質(zhì)量部”將承擔(dān)起企業(yè)科學(xué)技術(shù)研究、最 新技術(shù)開(kāi)發(fā)與應(yīng)用、重點(diǎn)投資項(xiàng)目前期技術(shù)論證、調(diào)查、實(shí)施等職能， 以替代原有的相關(guān)機(jī)構(gòu)，如：“技術(shù)中心”“技術(shù)監(jiān)督處”“基建工程 部”等部門的管理職能。 根據(jù)公司的實(shí)際情況，上述四個(gè)部門可以兩兩合并，分別組建“物 資供應(yīng)部”和“市場(chǎng)營(yíng)銷部”，也可以組建經(jīng)濟(jì)上相對(duì)獨(dú)立的“原料 供應(yīng)分公司”“物資供應(yīng)分公司”“銷售分公司”以及經(jīng)濟(jì)上完全獨(dú)立 的“國(guó)際貿(mào)易公司”，這四個(gè)公司由新組建的集團(tuán)公司“市場(chǎng)供銷部” Page 17負(fù)責(zé)統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，全面負(fù)責(zé)公司的市場(chǎng)營(yíng)銷以及原材料、物資的供 應(yīng)工作。 某鋼鐵有限公司組織結(jié)構(gòu)變革方案之三