【文章內(nèi)容簡介】 本原 因：由于改革沖擊他們已經(jīng)習(xí)慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識和技 能，使他們失去工作安全感；一部分領(lǐng)導(dǎo)與員工因循守舊思想，不了 Page 12解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。 為保證變革順利進行，應(yīng)事先研究并采取如下相應(yīng)措施： （1）讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認 識變革的必要性和變革的責(zé)任感。 （2）大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃，使員工掌握 新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位。 （3）大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方 面減少變革的阻力。 （三）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價 對變革后的組織結(jié)構(gòu)進行分析，考察組織變革的效果和存在的問 題，將相關(guān)信息反饋給變革實施者，修正變革方案，并為以后的調(diào)整 做好準(zhǔn)備。 二、 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合 組織結(jié)構(gòu)整合使企業(yè)最常用的組織結(jié)構(gòu)變革方式，使一種計劃式 變革。 （一）企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù) 按照整分合原理，在總體目標(biāo)指導(dǎo)下進行結(jié)構(gòu)分化，明確各部門、 各層次、各崗位的職能，這只是組織設(shè)計的第一步；緊接著必須對已 作的職能分工進行有效的整合，才能使整個組織結(jié)構(gòu)處于內(nèi)部協(xié)調(diào)的 狀態(tài)，保證企業(yè)總體目標(biāo)的實現(xiàn)，企業(yè)結(jié)構(gòu)整合便使組織設(shè)計中的第 二步工作。結(jié)構(gòu)整合主要在于解決結(jié)構(gòu)分化時出現(xiàn)的分散傾向和實現(xiàn) 相互間協(xié)調(diào)的要求。因為經(jīng)過結(jié)構(gòu)分化，使各部門、各層次、各崗位、 各職位的職責(zé)明確，也必然產(chǎn)生出各自不同的要求。在這種情況下， 就會出現(xiàn)某種程度的矛盾及相互間的重復(fù)交叉和沖突；組織成員間還 會出現(xiàn)離散現(xiàn)象。這就需要通過有效的綜合或整合，使企業(yè)組織上下 暢通、左右協(xié)調(diào)。 （二）新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合 在設(shè)計一個新建企業(yè)的組織時，結(jié)構(gòu)整合主要按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，對 分解后的各部門、各層次、各崗位和各職位之間的關(guān)系進行修正和確 認，排除那些相互重復(fù)和沖突的職責(zé)、任務(wù)，糾正那些不符合組織總 目標(biāo)的局部要求。這一工作可以通過結(jié)構(gòu)分析圖標(biāo)來進行。由于這 在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)實際起作用之前進行的，因此，難免帶有理想化的色 彩。這個整合的結(jié)果是否合理，還需要經(jīng)過實踐的檢驗。 （三）現(xiàn)有企業(yè)的機構(gòu)整合 在對現(xiàn)有企業(yè)進行組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計和整合時，應(yīng)該首先對原 Page 13有結(jié)構(gòu)分解的合理性進行分析，檢查其是否存在不協(xié)調(diào)的問題。通常， 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的不協(xié)調(diào)會從以下幾方面表現(xiàn)出來： 各部門間經(jīng)常出現(xiàn)沖突。 存在過多的委員會，建立委員會本來時整合的表現(xiàn)，是用來 解決部門間協(xié)調(diào)問題的，如果這種委員會過多，說明結(jié)構(gòu)分解未能最 大限度地分清各部門、各職位的職責(zé)。高層管理部門屢屢充當(dāng)下屬部 門相互間沖突時的裁判和調(diào)節(jié)者。 組織結(jié)構(gòu)本身失去了相互協(xié)調(diào)的機能，全靠某個有特殊地位 的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)。 如果上述現(xiàn)象不是十分明顯或不很嚴(yán)重，整合可以在原有結(jié)構(gòu)分 解的基礎(chǔ)上進行，或?qū)υ薪Y(jié)構(gòu)分解僅作局部調(diào)整，重點放在協(xié)調(diào)措 施的改進上；如果上述現(xiàn)象嚴(yán)重，則應(yīng)首先按結(jié)構(gòu)分解的基本原則和 要求重新進行結(jié)構(gòu)分解，在此基礎(chǔ)上再作整合。 （四）企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程 擬定目標(biāo)階段。組織設(shè)計人員預(yù)先制定出組織的目標(biāo)，以使 結(jié)構(gòu)分化所有遵循。它使整分合中“整”的階段。 規(guī)劃階段。由于組織分化已經(jīng)出現(xiàn)了某些消極現(xiàn)象，如部門、 單位間的沖突和不恰當(dāng)競爭，需要通過組織規(guī)劃和多余資源運用來達 到整合的目的。組織規(guī)劃主要是通過各種程序重新建立目標(biāo)，或者通 過改變組織成員的某些行為來達到整體目標(biāo)。在例外事件超出原結(jié)構(gòu) 的負荷能力時，放寬預(yù)算目標(biāo)，動用后備資源。 互動階段。這是執(zhí)行規(guī)劃的階段。 控制階段。即當(dāng)組織運行過程中，出現(xiàn)某些人不合作的傾向 時，進行有效的控制，以保證目標(biāo)和規(guī)劃的最終實現(xiàn)。 三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革運用實例 某鋼鐵集團公司在由傳統(tǒng)體制向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變中，首先面 臨著一項極為重要而艱巨的任務(wù)，這就是推動企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的改革， 除了應(yīng)依據(jù)公司的法規(guī)，遵守組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與變革的一般原理外，還 必須使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)陣陣滿足“先進合理、科學(xué)適用、精簡效率” 的原則要求。由于該鋼鐵企業(yè)組織結(jié)構(gòu)龐大，除了下屬配套生產(chǎn)廠如 焦炭廠、鋼鐵廠、煉鐵廠、煉鋼廠等企業(yè)采用模擬分權(quán)制的組織結(jié)構(gòu) 模式進行變革之外，集團公司的職能組織也要根據(jù)企業(yè)改革的要求進 行全面的整合。 為了完成集團公司總部組織結(jié)構(gòu)的整合，該鋼鐵集團公司企業(yè) 改革辦公室首先由專家組成了課題研究小組，對現(xiàn)有的 28 各職能部 Page 14門的業(yè)務(wù)分工、職責(zé)范圍、崗位設(shè)置、人員情況等方面的情況逐一地 進行了深入的調(diào)查，提出了專項的《調(diào)查報告》。該報告在分析集團 公司總部組織機構(gòu)進行狀況的基礎(chǔ)上，指出了職能部門設(shè)置中存在的 主要問題，并在專家的指導(dǎo)下，提出了三套整改的設(shè)計方按，如表 1 －1 所示。 以下是該《調(diào)查報告》該鋼鐵集團公司總部進行全面整合的 三套建議方案的文字說明，可供讀者參考。 某鋼鐵有限公司組織結(jié)構(gòu)變革方案之一 說明 1.“經(jīng)理辦公室“應(yīng)承擔(dān)起公司全部行政管理職能，除包括原有 的組織框架，還可將相關(guān)的處室，如檔案管理處、法律事務(wù)處、新村 管理處等歸并到本室。 2.“人力資源部”將承擔(dān)原有的“勞動工資處、再就業(yè)服務(wù)中心、 教育培訓(xùn)中心、離退休管理處、衛(wèi)生出、組干部”的主要工作職能， 從而體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)以“人力資源”為核心和重心的科學(xué)管理的要求。 “計劃財務(wù)部”除承擔(dān)原“財務(wù)處”的工作職責(zé)之外， 增加公司中短期經(jīng)營綜合計劃和年度綜合計劃、基本建設(shè)工程預(yù)決算 的管理職能，替代原有的“財務(wù)處”“工程預(yù)決算處”“發(fā)展規(guī)劃部” （部分職責(zé)）等相關(guān)部門的工作職責(zé)。 “企劃信息部”將替代“體改辦”“企管辦”“發(fā)展規(guī) 劃部”（部分職責(zé)）、“檔案處”（部分職責(zé)）等部門現(xiàn)有的工作職責(zé)， 該部門除負責(zé)企業(yè)發(fā)展總體戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、企業(yè)經(jīng)濟體制的變革、 企業(yè)管理基礎(chǔ)工作的健全和完善等項重要的工作任務(wù)之外，還應(yīng)成為 企業(yè)管理的信息中心，通過信息網(wǎng)絡(luò)（軟件），采集各種企業(yè)管理信 息，經(jīng)過整理匯總，及時反饋給公司領(lǐng)導(dǎo)，并針對公司現(xiàn)存的問題， 提出改進的建議和具體對策，企劃信息部室公司總經(jīng)理做出重大決策 的高級參謀部。 “科技開發(fā)部”將承擔(dān)起企業(yè)科學(xué)技術(shù)研究、最新技 術(shù)開發(fā)與應(yīng)用、重點投資項目前期論證、調(diào)查等工作職責(zé)，以替代原 有的相關(guān)機構(gòu)，如“技術(shù)中心”“基建工程部”“裝備部”（部分職能） 等部門的管理職能。 “生產(chǎn)管理部”，將替代原有的“安全環(huán)保處”的工 作職責(zé)。 “質(zhì)量設(shè)備部”，將替代原有的“技術(shù)監(jiān)督處”“計量 管理處”“裝備部”（大部分職能）等部門的工作職責(zé)。 Page 15 “經(jīng)營供銷部”室虛擬的職能部門，實際上它的職能 由現(xiàn)組建的“原料供應(yīng)公司”“物資供應(yīng)公司”“國際貿(mào)易公司”“銷 售公司”組成，負責(zé)公司的市場營銷以及原材料、物資的供應(yīng)工作。 、投資（證卷）室、審計室（在公司現(xiàn)有的 審計辦公室的基礎(chǔ)上組建）和戰(zhàn)略研究所（室）等常設(shè)機構(gòu)，根據(jù)公 司可發(fā)展的要求，還可組建若干專業(yè)委員會，如公司規(guī)劃發(fā)展委員會、 財務(wù)審計委員會、人事考核委員會、重點建設(shè)委員會、資本運營委員 會等非常設(shè)機構(gòu)。董事會的常設(shè)機構(gòu)在董事會的領(lǐng)導(dǎo)下依法承擔(dān)并完 成董事會交辦的各項工作任務(wù)。 監(jiān)事會辦公室是公司監(jiān)事會下屬機構(gòu)，其人員（數(shù)量與素質(zhì)要求） 應(yīng)依法配置。 某鋼鐵有限公司組織結(jié)構(gòu)變革方案之二 說明 a) 新設(shè)立的“經(jīng)理辦公室”（或稱綜合辦公室、總經(jīng)理辦公室） 應(yīng)承擔(dān)起公司全部行政管理職能，除包括原有的組織框架，承擔(dān)黨委 辦公室、行政辦公室的工作職責(zé)職位之外，還將原有相關(guān)的處室，如 武裝部、公安處、檔案處、法律事務(wù)處、新村管理處等歸并到本室。 這些處室原有的許多職能室在傳統(tǒng)體制之下形成的，隨著社會主義市 場經(jīng)濟體制的不斷完善，這些職能應(yīng)逐步外化，即由企業(yè)職能轉(zhuǎn)變?yōu)?社會職能。同時，這些機構(gòu)也應(yīng)從企業(yè)分離出去，比如法律事務(wù)處應(yīng) 逐步從企業(yè)分離出去，成為獨立經(jīng)營的“法律事務(wù)所”，它可以作為 集團公司的法律代理人，承擔(dān)公司的法律事務(wù)工作，但兩者室經(jīng)濟關(guān) 系，其所提供的服務(wù)室有償?shù)?；再如公安處，除部分職能由地方司法?公安部門承擔(dān)外，可以建立經(jīng)濟上相對獨立的保安公司，行使企業(yè)安 全保衛(wèi)的工作職責(zé)。 b) 新設(shè)置的“企業(yè)形象建設(shè)部”，主要負責(zé)企業(yè)文化建設(shè)和形 象設(shè)計、企業(yè)形象宣傳，加強企業(yè)政治宣傳工作的力度，促進員工與 領(lǐng)導(dǎo)的相互了解，加強企業(yè)與外界的聯(lián)系，不斷向社會傳媒傳送信息， 以擴大公司在證券市場、資本市場和產(chǎn)品銷售市場的影響。本部門將 替代員黨委宣傳部的大部分職能，而員黨委宣傳部的人員編制要相應(yīng) 壓縮。 c) 新設(shè)置的“人力資源部”將承擔(dān)原有的“勞動工資處、再 就業(yè)服務(wù)中心、教育培訓(xùn)中心、離退休管理處、衛(wèi)生處、組干部”的 主要工作職能，從而體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)以“人力資源”為核心和重心的科 Page 16學(xué)化管理的要求。 d) 新設(shè)置的“計劃財務(wù)部”除承擔(dān)原“財務(wù)處”的工作職責(zé) 之外，增加公司中長期投資計劃、基本建設(shè)工程預(yù)決算等管理職能， 替代原有的“財務(wù)處”“工程預(yù)決算處”“發(fā)展規(guī)劃部”（部分職責(zé)） 等相關(guān)部門的工作職責(zé)。 e) 新設(shè)置的“戰(zhàn)略管理部”將替代“體改辦”“企管部”“發(fā) 展規(guī)劃部”（部分職責(zé)）等部門現(xiàn)有的工作職責(zé)，該部門除負責(zé)企業(yè) 發(fā)展總體戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、企業(yè)改革、企業(yè)管理基礎(chǔ)工作的健全和完 善等項重要的工作任務(wù)之外，還應(yīng)成為傳遞企業(yè)管理的信息中心，通 過信息網(wǎng)絡(luò)（軟件）建立，采集企業(yè)經(jīng)營管理的各種動態(tài)信息，經(jīng)過 管理匯總，及時反饋給公司領(lǐng)導(dǎo)，并針對公司現(xiàn)存的問題，提出改進 的建議和具體對策，戰(zhàn)略管理部應(yīng)當(dāng)及時地向公司領(lǐng)導(dǎo)（經(jīng)理）層提 供各種有益有用的信息，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定、實施，以及重大的 改革舉措獻計獻策，提供參謀意見。 此外，戰(zhàn)略管理部還具有對集團公司總資產(chǎn)運營監(jiān)督管理的職 能，全面負責(zé)對集團公司各下屬的子公司的資產(chǎn)運營和實際經(jīng)營的狀 況進行全面的評估、監(jiān)督、檢查和有效的控制，同時對（除鋼鐵有限 公司以外的）所有的直屬工廠、分公司和社會公益單位的產(chǎn)權(quán)制度改 革進行全面監(jiān)控和管理。其工作目標(biāo)是：通過有效的監(jiān)控，盡快減少 不良資產(chǎn)的比重，全面促進集團公司的總資產(chǎn)保值、增值。 f) 新設(shè)置的“技術(shù)質(zhì)量部”將承擔(dān)起企業(yè)科學(xué)技術(shù)研究、最 新技術(shù)開發(fā)與應(yīng)用、重點投資項目前期技術(shù)論證、調(diào)查、實施等職能， 以替代原有的相關(guān)機構(gòu)，如：“技術(shù)中心”“技術(shù)監(jiān)督處”“基建工程 部”等部門的管理職能。 g) 新設(shè)置的“生產(chǎn)部”，將替代原有的“生產(chǎn)部”“安全環(huán)保 部”等部門的工作職責(zé)。 h) 新設(shè)置的“裝備部”，將替代原有的“裝備部”“計量管理 處”等部門的工作職責(zé)。 i) 新設(shè)置的“物資供應(yīng)部”和“市場營銷部”分別承擔(dān)企業(yè) 生產(chǎn)投入與產(chǎn)出兩個重要環(huán)節(jié)的管理職能，即原有的原料處、材料處、 銷售公司和國際貿(mào)易公司所分別承擔(dān)的職能。 根據(jù)公司的實際情況，上述四個部門可以兩兩合并，分別組建“物 資供應(yīng)部”和“市場營銷部”，也可以組建經(jīng)濟上相對獨立的“原料 供應(yīng)分公司”“物資供應(yīng)分公司”“銷售分公司”以及經(jīng)濟上完全獨立 的“國際貿(mào)易公司”，這四個公司由新組建的集團公司“市場供銷部” Page 17負責(zé)統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，全面負責(zé)公司的市場營銷以及原材料、物資的供