【正文】 。（2）麥格雷戈提出了“Y理論”。人并非天生就厭惡勞動，如果把工作條件加以控制，可以提高人的滿意度；多數(shù)人都有相當(dāng)高的想象力、創(chuàng)造力，人們的潛力只發(fā)揮了很小的一部分。3. 赫茨伯格的組織理論赫茨伯格（Frederick Herzberg）通過對匹茲堡附近數(shù)百名工程師、會計師的調(diào)查，提出了“激勵——保健”理論，以及職務(wù)的豐富化的新方法。赫茨伯格認為“激勵——保健”理論是調(diào)整激勵因素的方法來進行激勵。（二）管理過程學(xué)派的組織理論美國著名的管理學(xué)者孔茨是現(xiàn)代管理過程學(xué)派的主要代表人物。他與奧唐納合著的《管理學(xué)》一書中提出了健全組織工作的15條基本原則。主要的觀點是：（1）在組織結(jié)構(gòu)的職權(quán)方面要遵循的原則：分級原則、授權(quán)原則、職權(quán)等級原則、統(tǒng)一指揮原則。（2）在組織工作的過程方面要遵循的原則：平衡原則、靈活性原則、便于領(lǐng)導(dǎo)的原則?？状臍w納的15條原則基本上概括了西方當(dāng)代組織理論中關(guān)于組織原則的主要成果。（三）經(jīng)驗主義學(xué)派的組織理論經(jīng)驗主義學(xué)派側(cè)重從企業(yè)管理，尤其是大型企業(yè)管理的實踐經(jīng)驗中概括和總結(jié)的一些理論和原則。這派的代表人物有德魯克、戴爾、斯隆等。這一學(xué)派對組織理論的貢獻很大：（1）管理中要綜合應(yīng)用古典管理學(xué)派和人際關(guān)系學(xué)派的理論。經(jīng)驗主義學(xué)派認為，古典管理學(xué)派以工作人物為中心，人際關(guān)系學(xué)說以人為中心，單純應(yīng)用任何一派的學(xué)說，都不足以完全適應(yīng)企業(yè)的需要。而根據(jù)實際情況，把這兩方面的研究成果結(jié)合起來。（2）歸納出企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本類型：德魯克把企業(yè)的組織類型概括為五種：集權(quán)的職能型結(jié)構(gòu)；分權(quán)的“聯(lián)邦式”結(jié)構(gòu)；模擬式的分權(quán)結(jié)構(gòu)；矩陣結(jié)構(gòu)；系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。德魯克還分析了這些組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點及適用條件，對于實際工作具有寶貴的借鑒和參考價值。（3）提出了目標(biāo)管理法。（四）系統(tǒng)管理學(xué)派的組織理論系統(tǒng)管理學(xué)派是將伯塔朗菲的一般系統(tǒng)理論應(yīng)用于工商企業(yè)管理，其代表人物有卡斯、羅森茨韋克等。他們對組織理論的主要貢獻是：（1）提出了組織是一個人造的開放系統(tǒng)的觀念：認為組織和環(huán)境相互影響，同時，組織通過內(nèi)部與外部的信息反饋網(wǎng)絡(luò)不斷自我調(diào)節(jié)，以適應(yīng)環(huán)境的變化。（2）對組織的子系統(tǒng)從系統(tǒng)性質(zhì)、子系統(tǒng)的作用、子系統(tǒng)所處的不同層次等不同角度進行分類。（3）組織變革理論：系統(tǒng)管理學(xué)派認為組織要使自身與變化的條件相適應(yīng)，就要在穩(wěn)定性、持續(xù)性、變革性之間保持動態(tài)平衡。（五）權(quán)變理論學(xué)派的組織理論權(quán)變理論學(xué)派強調(diào)在組織管理中應(yīng)根據(jù)組織內(nèi)外條件的變化，采取相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)方式等，不存在什么一成不變、普遍適用的組織管理理論和方法。其代表人物有盧桑斯、伍德沃德、勞倫斯等。權(quán)變理論學(xué)派在組織方面的貢獻是：（1）組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計應(yīng)該根據(jù)組織的不同的發(fā)展階段和具體條件，沒有一成不變的放之四海而皆準的最佳模式。（2）強調(diào)外部環(huán)境對組織機構(gòu)設(shè)置的影響，因此，組織機構(gòu)不僅要有穩(wěn)定性，還要有適應(yīng)性。（3）領(lǐng)導(dǎo)方式上的權(quán)變觀點：豪斯提出“目標(biāo)—途徑”理論，認為領(lǐng)導(dǎo)者有指示型、支持型、成就導(dǎo)向型、參與型。具體采用何種方式要根據(jù)環(huán)境因素（如工作的性質(zhì)、非正式權(quán)力組織、非正式組織）和員工個人特點（如教育程度、對成就的需求、領(lǐng)悟能力、愿意承擔(dān)責(zé)任的程度）來決定。（六）新組織結(jié)構(gòu)學(xué)派的組織理論這個學(xué)派是在吸收以往組織結(jié)構(gòu)學(xué)說的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的一個較新的管理學(xué)派。其主要代表人物是加拿大的明茨伯格。他的代表作《“五”字組織結(jié)構(gòu)》一書中，歸納了如下觀點：（1）組織結(jié)構(gòu)的五種協(xié)調(diào)機制：組織結(jié)構(gòu)中的協(xié)調(diào)即縱向控制和橫向溝通。明茨伯格指出不論組織采用的具體協(xié)調(diào)方法有多少種，可以歸納出五種基本的協(xié)調(diào)原則：相互調(diào)整；直接監(jiān)督；工作過程標(biāo)準化；技能標(biāo)準化。（2）組織結(jié)構(gòu)的五個基本部分：工作核心層、戰(zhàn)略高層、直線中層、技術(shù)專家結(jié)構(gòu)、輔助人員。（3）組織結(jié)構(gòu)的五種流程，明茨伯格把組織中的工作與人員交往的關(guān)系歸納為五種流程：正式的權(quán)力系統(tǒng)、規(guī)章制度流程系統(tǒng)、非正式溝通的流程系統(tǒng)、工作群體流程系統(tǒng)、特殊決策系統(tǒng)。（4）組織結(jié)構(gòu)的五種類型：簡單結(jié)構(gòu)、機械性行政結(jié)構(gòu)、職業(yè)性行政組織、分布式結(jié)構(gòu)、特別小組。第二節(jié) 企業(yè)組織再造的相關(guān)理論綜述組織再造也譯為“企業(yè)再造（Corporation Reengineering）”、“再造工程”“重構(gòu)”（Reengineering）、業(yè)務(wù)流程再造（Business Process Reengineering），這幾種不同的提法在目前國內(nèi)的很多文獻中并未加以區(qū)分，但本文將對此加以區(qū)分（以合國情）。就象我國很多管理學(xué)家（如芮明杰等）認為的，企業(yè)再造等現(xiàn)代組織理論產(chǎn)生于西方發(fā)達的經(jīng)濟條件和先進的技術(shù)水平下，因此并不完全適合中國國情，我們也不能照抄哈默對再造工程所下的定義，中國企業(yè)應(yīng)吸取再造工程思想的核心內(nèi)涵，從實際出發(fā)，尋求適合本企業(yè)特色的組織管理模式，所以本文將對西方和我國的組織再造的理論發(fā)展分別論述。一、西方組織再造理論發(fā)展過程概述1993年，米切爾漢默（Michael Hammer）和詹姆斯錢皮（James Champy）在其共同發(fā)表的再造理論奠基之作――《企業(yè)再造――經(jīng)營革命宣言》一書中，對業(yè)務(wù)流程再造（Business Process Reengineering）所下的定義是：“針對競爭環(huán)境和顧客需要的變化，對業(yè)務(wù)流程進行根本的再思考和徹底的重新設(shè)計再造新的業(yè)務(wù)流程，以求在速度、質(zhì)量、成本、服務(wù)（TQCS）等各項績效考核的指標(biāo)上取得顯著的改善?！薄?】 Michael Hammer, James Champy, Reengineering The Corporation, 1993, Harper Business Press, .在這個定義中包含了四個的關(guān)鍵詞：根本的、徹底的、顯著的、業(yè)務(wù)流程。所謂“根本的”是說在再造過程中，企業(yè)人員必須就公司自身及公司的運營方式提出最根本性的問題，即“為什么我們要做我們所做得事情？”，“為什么我們要用現(xiàn)在的方法做事情？”，“合理的流程應(yīng)該是什么樣的？”，“在顧客的眼里，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程應(yīng)該是什么樣的？”，“在員工眼里，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程應(yīng)該是什么樣的？”。提出這些根本性的問題，就是使人們對現(xiàn)有流程所基于的傳統(tǒng)的規(guī)則與假設(shè)進行觀察和思考，通過觀察與思考，往往會發(fā)現(xiàn)這些規(guī)則和假設(shè)已經(jīng)是過時的，甚至是錯誤的，從而激發(fā)人們以新的思維方式面對企業(yè)與未來。業(yè)務(wù)流程再造定義中的第二個關(guān)鍵詞是“徹底的”，徹底性意味著對事物探根求源，它對既定的現(xiàn)存事物不是進行膚淺的改變或調(diào)整修補，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)及忽視一切約定俗成的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)造發(fā)明全新的工作方法與工作流程?！皬氐仔浴笔菍ζ髽I(yè)重新構(gòu)造，而不是對企業(yè)進行改良、增強或調(diào)整。美國寶潔公司總經(jīng)理埃德溫阿茲特在1993年開始公司再造時說：“假如我們寶潔公司今天不存在，我們怎么組建它？”，“我們準備把這個地方一塊磚一塊磚的拆卸開來，然后再把它重新造起來”?！?】 R．R．Arrow主編，《公司再造――企業(yè)流程的改造與實踐》，企業(yè)管理出版社，1999年，第94頁。他的話形象地表明了業(yè)務(wù)流程再造所需要的徹底性，也就是再造要推倒重來（Starting Over）。“顯著的”是業(yè)務(wù)流程再造中的第三個關(guān)鍵詞。業(yè)務(wù)流程再造的目的不是略有改善，稍有好轉(zhuǎn)，或有5%或10%的增長，而是要使企業(yè)實績有顯著增長，有大的飛躍，有質(zhì)的突破。企業(yè)實績的顯著增長是業(yè)務(wù)流程再造的標(biāo)志與特點。流程再造定義中的最后一個也是最重要的一個關(guān)鍵詞是“業(yè)務(wù)流程”。前面已經(jīng)提到，業(yè)務(wù)流程是按照顧客要求投入原材料，生產(chǎn)出對顧客有價值的產(chǎn)品及服務(wù)等一系列活動的總稱。大多數(shù)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)總是將自己的注意力集中于任務(wù)、工作、人員、組織結(jié)構(gòu)，這也正是傳統(tǒng)的職能分工思想所產(chǎn)生的必然結(jié)果。企業(yè)流程再造的目的就是要使企業(yè)將注意力集中于自己的流程，集中于那些能產(chǎn)生最大收益的業(yè)務(wù)流程，對這些流程進行重新設(shè)計，而不是從企業(yè)的部門或其他組織單位入手。企業(yè)再造理論以一種再生的思想重新審視企業(yè)，并對傳統(tǒng)的管理學(xué)賴以存在的基礎(chǔ)—分工理論提出了質(zhì)疑，是管理學(xué)發(fā)展史中的一次巨大變革。1995年，哈默針對實施企業(yè)再造失敗比例過高的情況，又提出應(yīng)當(dāng)樹立團隊的思想，并澄清了一些人對企業(yè)再造的錯誤理解。錢皮也出版了后續(xù)著作《再造管理》。TH達文波特、RB卡普蘭和L莫多克、HJ約翰遜以及小林裕等人也對再造理論的發(fā)展和完善作出了巨大的貢獻(如下表)。 組織再造發(fā)展過程列表作 者概 念定 義amp。BP Reengineering業(yè)務(wù)流程再造根本地重新思考和徹底地重新設(shè)計、再造新的業(yè)務(wù)流程，以求在速度、質(zhì)量、成本、服務(wù)（TQCS）等各項當(dāng)代績效考核的關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著的改善。amp。BP Redesign業(yè)務(wù)流程再設(shè)計通過檢查關(guān)鍵流程中的流程和信息流，以達到簡化、降低成本、提高質(zhì)量和柔性的目的。amp。BP Redesign業(yè)務(wù)流程再設(shè)計企業(yè)對內(nèi)部經(jīng)營流程的重新構(gòu)造，以對顧客產(chǎn)品分銷與發(fā)運服務(wù)的業(yè)績的改善。amp。BN Redesign業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)再設(shè)計對從屬于更大的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)中的部分重要的產(chǎn)品與服務(wù)進行重新構(gòu)造。業(yè)務(wù)流程再設(shè)計是組織取得成本、周期、服務(wù)和質(zhì)量徹底變化的手段，它需要許多工具和方法，并強調(diào)企業(yè)是一系列面向客戶的核心流程的集合，而不是功能的集合。BP Innovation業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新達到企業(yè)巨大改善的流程創(chuàng)新工作。amp。Core PR核心流程再設(shè)計對企業(yè)是如何運作進行根本性地再思考，對其工作流程、決策、組織和信息系統(tǒng)同時并以集成的方式進行再設(shè)計。OrganizationalReengineering組織再造以組織核心競爭力為重點，對企業(yè)流程和組織結(jié)構(gòu)進行根本性的再思考和再設(shè)計，以達到組織業(yè)績的巨大提高。資料來源：芮明杰、錢平凡著，《再造流程》，浙江人民出版社，1997年，第258259頁。二、我國企業(yè)組織再造的理論發(fā)展（一）我國的管理學(xué)家根據(jù)我國企業(yè)改革的現(xiàn)狀將企業(yè)再造的內(nèi)涵作了擴展，主要包括：1. 研究了企業(yè)流程的概念、基本要素以及再造流程的具體操作過程【7】芮明杰、錢平凡著，《再造流程》，浙江人民出版社，1997年，第310頁。2. 企業(yè)再造不一定非是根本性的變革，也可以是改良式的再造【8】陳佳貴著，《現(xiàn)代企業(yè)管理理論與實踐的新發(fā)展》，經(jīng)濟管理出版社，1998年，第89頁。3. 企業(yè)再造可以是系統(tǒng)性的再造，也可以是局部性的改造【9】張金成著，《再造工程》，天津人民出版社，1996年，第115頁。4. 應(yīng)按國有經(jīng)濟調(diào)整的需要進行企業(yè)的戰(zhàn)略性重構(gòu)，其中包括企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系、組織結(jié)構(gòu)、決策體系、人員管理、企業(yè)文化等的再造【10】任佩瑜，《論國有工業(yè)企業(yè)在深化改革中的戰(zhàn)略性重構(gòu)》，《四川大學(xué)學(xué)報》，1998年第1期，第10頁。（二）再造過程的績效評價我國學(xué)者對再造過程的績效評價作了大量的研究，其中西安交通大學(xué)的萬迪眆等將主要的測評績效提高的指標(biāo)分為：生產(chǎn)率、成本、質(zhì)量和服務(wù)，并做了大量的企業(yè)實證研究。 組織再造測評績效提高比較圖資料來源：萬迪眆著，《中國企業(yè)組織再造的理論及實證研究》，陜西人民出版社，2001年，第281頁。（三）再造與重組及重構(gòu)概念之間的區(qū)別 基于上述我國管理學(xué)界對組織再造的研究和擴展，我們在討論企業(yè)再造的概念時，有必要對再造、重組和重構(gòu)的概念加以區(qū)分，以明確企業(yè)再造和重構(gòu)的區(qū)別，只有在清晰的企業(yè)重構(gòu)概念地指引下，我們才能正確地實現(xiàn)組織重構(gòu)。從思考角度來看,再造的意圖是將原有組織架構(gòu)、運營模式推倒重來，按照價值增殖的順序重新建立企業(yè)流程，重組和重構(gòu)的目的則是在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上，立足現(xiàn)實，展望未來，及時對現(xiàn)有的東西進行修改和完善?？梢钥闯觯僭炫c其他兩個概念相比具有徹底性和激進的色彩。從方法論的角度看，BPR是全新的管理思想，主張以流程的再造作為獲得持久的競爭優(yōu)勢的手段，其中心思想是創(chuàng)新，符合現(xiàn)代企業(yè)管理的發(fā)展潮流和方向，而重組和重構(gòu)是原有管理思想下的管理工具。從思考內(nèi)容上看，再造是從企業(yè)最基本的價值增值角度去思考問題，重構(gòu)重點考慮組織結(jié)構(gòu)的改變，重組重點考慮對資產(chǎn)負債、業(yè)務(wù)人員的治理，即在原有的管理架構(gòu)上對企業(yè)內(nèi)部資源的再分配。正因為如此，再造對企業(yè)形成的影響是全面徹底的影響，重組影響到企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，而重構(gòu)則是在原有的結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上影響企業(yè)資源的配置。另外，這三個概念還有不同的兩方面特征，一方面，從概念導(dǎo)向的角度考慮，再造是流程導(dǎo)向，重構(gòu)是職能導(dǎo)向，重組是目標(biāo)導(dǎo)向；另一方面，從變革效應(yīng)上看，再造具有激進的特征，而重組和重構(gòu)則有漸進和激進兩種不同的方式特征。下表是對三個概念不同特征的歸納。 組織再造等概念區(qū)分項目再造重構(gòu)重組思考角度推倒重來立足現(xiàn)實，展望未來立足現(xiàn)實，展望未來方法論全新管理思想管理工具管理工具思考內(nèi)容基本的組織結(jié)構(gòu)資產(chǎn)負債、業(yè)務(wù)人員變化范圍全面徹底組織結(jié)構(gòu)資源配置導(dǎo)向流程職能目標(biāo)變革效應(yīng)激進漸進/激進漸進/激進資料來源：根據(jù)芮明杰、錢平凡著，《再造流程》整理而成，浙江人民出版社，1997年,第578頁三、企業(yè)組織再造的實踐和發(fā)展“再造工程”在歐美的企業(yè)中受到了高度的重視，因而得到迅速推廣，帶來了顯著的經(jīng)濟效益，涌現(xiàn)出大批成功的范例。1994年的早期，由 CSC Index公司（戰(zhàn)略管理咨詢公司）對北美和歐洲6000家大公司進行了621家抽樣問卷調(diào)查。調(diào)查的結(jié)果是：北美497家的 69%、歐洲124家的75％已經(jīng)進行了一個或多個再造項目，余下的公司有一半也在考慮這樣的項目。流程再造為企業(yè)帶來了驚人的變化：IBM信貸公司通過對提供融資服務(wù)過程的改造，利用專家系統(tǒng)，將每個融資申請的處理時間縮短了90%（由原來的7天減少為4小時），大大提高了工作效率和顧客滿意度；柯達公司對新產(chǎn)品開發(fā)流程實施再造，結(jié)果把35毫米焦距一次性相機從概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開發(fā)時間一下子縮短了50%，從原來的38周降低到19周，一次性相機的工具設(shè)備和制造費用