【正文】 通常這種問題是很難通過組織結(jié)構(gòu)合理化的方法來解決的，因為對這種問題采用組織結(jié)構(gòu)重新設計和調(diào)整的方法解決通常只會是將問題從一個部門轉(zhuǎn)移到另一個部門或從一個方面轉(zhuǎn)移到了另一個方面而已，并不能從根本上解決問題。二、公司在學習型組織建設方面的問題建立學習型組織被越來越多的理論家和企業(yè)家，尤其是企業(yè)家，看成是這場變革運動的目標，有的管理學家斷言，21世紀的組織將是學習型組織【22】 Garvin David A., “Building a Learning Organization”, Harvard Business Review, JulyAugust,1993, .。（四）公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)在培養(yǎng)和提高組織能力方面不足另外，公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)在培養(yǎng)和提高組織能力上也存在著不足。（三）公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)各部門目標和作業(yè)的能力不足公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的另一個問題是它在協(xié)調(diào)各部門的目標和作業(yè)方面的能力不足。（二）公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)適應環(huán)境變化的能力不足調(diào)查中還發(fā)現(xiàn)，員工們在回答“公司的組織結(jié)構(gòu)在適應環(huán)境變化的能力”的問題中，%的員工認為公司的現(xiàn)狀“很好”，%的員工認為“基本可以”，還有約10%的員工認為公司在這方面做得不好或很不好。然而隨著企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境的變化以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，它的組織結(jié)構(gòu)就會出現(xiàn)不適應或不合理的情況，這會給企業(yè)發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)帶來一系列問題。其中，企業(yè)文化建設是最高層面，因為它可以通過推行企業(yè)價值觀和行為規(guī)范為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)合理化工作和企業(yè)的學習型組織建設提供價值指向、指導思想和行為準則并由此提供根本保障；而企業(yè)學習型組織建設是企業(yè)組織能力提高和組織結(jié)構(gòu)合理化工作的直接保障，因為學習型組織建設可以提高企業(yè)的成員和整個組織的各種能力。第四節(jié) 組織建設和組織能力培養(yǎng)提高方面的問題組織管理方面的工作可以分為兩個層次，其中組織分工、部門化和組織結(jié)構(gòu)屬于基礎層次的組織管理工作，組織建設和組織能力培養(yǎng)與提高以及組織變革屬于高層次的組織管理工作。針對這是完全矛盾的信息數(shù)據(jù)，通過訪談調(diào)查進一步了解到A公司各部門的橫向協(xié)調(diào)不是由職能部門的聯(lián)系和制度協(xié)調(diào)開展的，而是通過領導協(xié)調(diào)和會議協(xié)調(diào)完成的，所以實際上公司中還是存在一定的橫向多重領導的問題和公司各部門在組織合作方面的問題。因為這樣會造成公司決策質(zhì)量的下降，公司中下級管理人員積極性和主動性的降低，從而導致公司的決策失誤和工作受損失。二、公司直線指揮系統(tǒng)方面的問題A公司在組織結(jié)構(gòu)和組織合作體系建設方面做得比較好的一面是直線指揮系統(tǒng)的建設和作用發(fā)揮較好。根據(jù)調(diào)查獲得的資料，公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)是一種直線職能制的（），這種組織結(jié)構(gòu)比較適用于行政辦公組織或有常規(guī)生產(chǎn)運營活動的企業(yè)，但是根據(jù)調(diào)研和未來A公司的發(fā)展戰(zhàn)略，公司的很多業(yè)務發(fā)展是按照項目的模式進行的（問卷調(diào)查結(jié)果表明：在公司全部活動中貢獻度最大的活動是：%，%，%），而且未來還會出現(xiàn)按照地區(qū)設立分、子公司的情況。問卷調(diào)查的結(jié)果表明（詳見附件一）：%，%；同時，%，%，%。第三節(jié) 企業(yè)分工合作體系與組織結(jié)構(gòu)方面的問題同樣，A公司目前在組織結(jié)構(gòu)方面做得也還是不錯的。調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，A公司在職務授權方面相對是比較好的（前面關于問卷調(diào)查結(jié)果中的討論主要是職務授權），但是在工作授權方面還存在一些問題，尤其是在公司管理部門內(nèi)部開展工作的過程中工作授權明顯不足，這對很好地開展項目和完成各種例外工作是十分不利的。例如，公司人力資源管理部門在這方面就存在一定的問題。這些問題主要表現(xiàn)在如下幾個方面：一、各部門的責、權、利對等關系問題%的員工認為公司各個部門的責、權、利關系很好，但是認為公司各個部門的責、權、利關系“基本可以”（這可以理解為“一般”或存在一定的不足）%，%的員工認為這方面做得不好。從A公司目前在積極授權方面來看，總體情況也是挺好的。只有這樣A公司的人員配備才能夠不斷適應組織環(huán)境變化和組織任務的變化。公司現(xiàn)有的人力資源結(jié)構(gòu)和總量都很難滿足公司現(xiàn)有的和需要的一些職務或崗位的要求。這影響了A公司管理效果和管理效率的提高。相反，因為勞動分工過粗會出現(xiàn)工作內(nèi)容過多，也無法實現(xiàn)通過勞動分工提高效率的目標。這是一種相對比較好的狀態(tài)了。問卷調(diào)查的結(jié)果表明（詳見附件一）：%，%，%，%；同時，%，%，沒有人認為存在分工不合理的情況。4. 根據(jù)組織需要做好組織能力的培養(yǎng)和提高工作，積極做好組織開發(fā)建設及其保障工作以及人員能力和覺悟的開發(fā)工作。，任何一個企業(yè)的組織管理內(nèi)容基本上包括五個方面，這五個方面可以用來檢驗一個企業(yè)組織管理工作的好壞。公司難以獲得培育公司核心競爭力和開拓外部市場的人力資源。3. 業(yè)務范圍僅局限于A市 公司由于剛組建不久，尚未能積累起足夠的能力開拓外地市場。地方政府負責定價但對調(diào)整價格有顧慮，需要兼顧社會各方面的利益，所有這些都對其發(fā)展起阻礙作用。但同時它也存在著一些外部不利因素。因此我國環(huán)保產(chǎn)業(yè)的市場規(guī)模是相當可觀的。三、SWOT分析　　A公司研究發(fā)展戰(zhàn)略的目的，是在公司內(nèi)、外環(huán)境之間建立起適應性關系，以利于公司發(fā)揮優(yōu)勢、克服劣勢，把握發(fā)展的機遇并對威脅做出必要的防范。 4．競爭。一方面來源于和政府的關系，另一方面將來源于越來越激烈的國內(nèi)外的競爭。具體講，這部分收入主要受以下幾點因素影響： 1．政策。公用事業(yè)的具體內(nèi)容是指，城市自來水、公用煤氣、集中供熱、公用交通（軌道交通、公共汽車和電車、出租汽車、城市輪渡等）等事業(yè)或企業(yè)。環(huán)保產(chǎn)業(yè)包含的領域十分寬廣，各領域處于不同的發(fā)展階段，具有各自的獲利狀況和前景。企業(yè)進行行業(yè)分析的目的，是為了認清行業(yè)的總體情況及其發(fā)展趨勢，從中發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的機遇，識別環(huán)境中存在的威脅，把握競爭的態(tài)勢，為制定戰(zhàn)略決策提供依據(jù)。（4）財務部負責制定公司財務工作方針目標，制定公司年度財務計劃的各項財務指標，公司的財務管理和財務核算，分析財務收支計劃的完成情況，審核對外提供的財務資料以及組織檢查各項財務指標的完成情況等工作；（5）運營部負責對污水處理廠的管理，包括制定和完善污水處理廠運行管理制度，下達污水處理廠年處理水量指標和運行費用指標，審批污水處理廠上報的生產(chǎn)運行計劃和設備、設施維修計劃，編制污水處理水量統(tǒng)計表和通知單，對能源和材料消耗指標進行中、短期的預測，控制污水處理成本，組織參加對重大技改和更新項目的論證等工作；（6）工程管理部負責公司工程項目前期、建設、驗收等工程管理工作和工程項目技術創(chuàng)新工作；（7）人力資源部負責日常與定期對管理干部的考核工作，建立管理干部考績檔案，組織對員工的教育培訓、員工的定崗、定員崗位調(diào)整工作，以及勞動保障管理；（8）證券研究發(fā)展部負責公司投融資方面的工作，從事投融資研究，為公司的投融資決策提供支持及組織協(xié)調(diào)投融資工作。公司下屬三個基層單位，即：XX污水處理廠、XX污水處理廠和收費管理部。　　2. 發(fā)展目標　　(1)遠景目標：成為全國水環(huán)保產(chǎn)業(yè)的領導者，以及城市基礎設施建設產(chǎn)業(yè)的國內(nèi)名列前茅的企業(yè)。（三）戰(zhàn)略目標因為是環(huán)保企業(yè)，所以A公司的戰(zhàn)略目標包括社會責任目標和公司的具體發(fā)展目標： 1. 社會責任目標 (1)將凈資產(chǎn)收益率維持在較高水平，保證股東的長期利益。二、公司目前經(jīng)營業(yè)務基本情況A公司目前主要經(jīng)營的業(yè)務以及擬經(jīng)營的新項目包括：（一）公司目前主營業(yè)務 1. 污水處理業(yè)務2. 城市道路與收費站業(yè)務（二）目前實施及擬定的新項目 上級主管部門正在籌建的以下項目通過資產(chǎn)收購、項目管理或投資的方式由A公司所有或經(jīng)營管理：1. 新建X橋項目2. XX污水廠擴建項目3. 中水項目4. XX路污水處理廠項目5. XX污水處理廠項目三、公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標A公司在創(chuàng)建之初即在領導層的重視下和專家的指導下明確了公司在未來的戰(zhàn)略發(fā)展目標。之后，在市政府協(xié)調(diào)下，開始準備與某化工(集團)股份有限公司進行資產(chǎn)重組。本章將通過介紹A公司經(jīng)營概況及其組織環(huán)境分析，為下一步分析A公司存在問題及提出解決方案打下基礎。所以學習型組織的建設是一個循序漸進和不斷發(fā)展的過程，而不是一種口號、指標或權宜之計。系統(tǒng)思考要求人們轉(zhuǎn)變對研究對象的基本假定，即由簡單系統(tǒng)轉(zhuǎn)為復雜系統(tǒng)，線性系統(tǒng)轉(zhuǎn)為非線性系統(tǒng)，直接關系轉(zhuǎn)為間接關系，單向作用轉(zhuǎn)為相互作用；從注重部分轉(zhuǎn)為注重整體（包括時間順序上的整體），從強調(diào)適應環(huán)境轉(zhuǎn)為主動創(chuàng)造環(huán)境，從被動反應轉(zhuǎn)為主動參與，從簡單的因果關系轉(zhuǎn)為非線性的因果關系。圣潔在《第五項修煉》中提出，學習型組織需要開展五項修煉（Five Disciplines）：1. 建立共享愿景（Building Shared Vision）； 2. 改善心智模式（Improving Mental Models）；3. 自我超越（Personal Mastery）；4. 團隊學習（Team Learning）；5. 系統(tǒng)思考（Systems Thinking）。 5. 對緩慢的、漸進的、難以覺察的變化反應遲鈍，成為涼水鍋中的“青蛙”，失敗于不知不覺之中。：1. 局部思維，組織中的個人只專注于自己工作，缺乏對整個組織的責任感。13. 不斷創(chuàng)新。11. 不斷變革。9. 實行“職工所有制” 。7. 自主管理。5. 容許差異。3. 組織系統(tǒng)開放化。1. 組織結(jié)構(gòu)柔性化。彼得中國銀行、中國煙草總公司等對“學習型組織”進行了相關的理論探討，寶鋼已將“學習型組織”的“系統(tǒng)思考”、“組織學習”和“扁平化管理”等理論運用到工程管理中，目前還在研究把這一理論運用到質(zhì)量管理中。 在實踐中，美國的杜邦、英特爾、蘋果電腦、聯(lián)邦快遞等大企業(yè)主動要求并贊助麻省理工學院創(chuàng)建有關“學習型組織”的學習中心，并要求麻省理工學院幫助自己的企業(yè)脫胎換骨，改造成“學習型組織”。如巴尼特（）比較了不同學派對組織學習的定義、概念和過程分析，認為各派的論述盡管不同，但各學派理論之間有很大的相似形，因而存在整合的可能性。到八十年代末期，一些學者對傳統(tǒng)的理論假設與關系提出了質(zhì)疑，如萊維蒂（Barbara Levitt）和馬奇于1988年，休伯（George Huber）于1991年分別發(fā)表文章，一些雜志也發(fā)表評論文章，如《組織科學（Organizational Science）》，這些研究不僅拓展了組織學習的研究領域，而且對組織學習過程也進行了一些探討?！泵鎸v史現(xiàn)實，組織要得以持續(xù)發(fā)展，就要增強其戰(zhàn)略柔性，其變革的方向應該是建立學習型組織。由于下屬對領導者的能力和品德的崇拜而愿意接受魅力型領導的指揮，而這類領導者又往往不拘泥于理性和傳統(tǒng)，所以會成為推動變革的主要力量。通過建立高效率的團隊，可以加強個體之間的溝通，引導員工朝向共同的目標努力，從而徹底消除企業(yè)再造過程中的障礙。，一部分學者也在嚴肅地探討其在企業(yè)實施中高失敗率的原因。德州儀器公司的半導體部門，通過再造，對集成電路的訂貨處理程序的周期時間減少了一半還多，改變了顧客的滿意度，由最壞變?yōu)樽詈?，并使企業(yè)達到了前所未有的收入。1994年的早期，由 CSC Index公司（戰(zhàn)略管理咨詢公司）對北美和歐洲6000家大公司進行了621家抽樣問卷調(diào)查。正因為如此，再造對企業(yè)形成的影響是全面徹底的影響，重組影響到企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，而重構(gòu)則是在原有的結(jié)構(gòu)的基礎上影響企業(yè)資源的配置。從思考角度來看,再造的意圖是將原有組織架構(gòu)、運營模式推倒重來，按照價值增殖的順序重新建立企業(yè)流程，重組和重構(gòu)的目的則是在現(xiàn)有的基礎上，立足現(xiàn)實，展望未來，及時對現(xiàn)有的東西進行修改和完善。資料來源：芮明杰、錢平凡著，《再造流程》，浙江人民出版社，1997年，第258259頁。BP Innovation業(yè)務流程創(chuàng)新達到企業(yè)巨大改善的流程創(chuàng)新工作。BP Redesign業(yè)務流程再設計企業(yè)對內(nèi)部經(jīng)營流程的重新構(gòu)造，以對顧客產(chǎn)品分銷與發(fā)運服務的業(yè)績的改善。BP Reengineering業(yè)務流程再造根本地重新思考和徹底地重新設計、再造新的業(yè)務流程，以求在速度、質(zhì)量、成本、服務（TQCS）等各項當代績效考核的關鍵指標上取得顯著的改善。莫多克、HH企業(yè)再造理論以一種再生的思想重新審視企業(yè)，并對傳統(tǒng)的管理學賴以存在的基礎—分工理論提出了質(zhì)疑，是管理學發(fā)展史中的一次巨大變革。流程再造定義中的最后一個也是最重要的一個關鍵詞是“業(yè)務流程”。他的話形象地表明了業(yè)務流程再造所需要的徹底性，也就是再造要推倒重來（Starting Over）。“徹底性”是對企業(yè)重新構(gòu)造，而不是對企業(yè)進行改良、增強或調(diào)整。”【5】 Michael Hammer, James Champy, Reengineering The Corporation, 1993, Harper Business Press, .在這個定義中包含了四個的關鍵詞：根本的、徹底的、顯著的、業(yè)務流程。就象我國很多管理學家（如芮明杰等）認為的，企業(yè)再造等現(xiàn)代組織理論產(chǎn)生于西方發(fā)達的經(jīng)濟條件和先進的技術水平下，因此并不完全適合中國國情，我們也不能照抄哈默對再造工程所下的定義，中國企業(yè)應吸取再造工程思想的核心內(nèi)涵，從實際出發(fā)，尋求適合本企業(yè)特色的組織管理模式，所以本文將對西方和我國的組織再造的理論發(fā)展分別論述。（2）組織結(jié)構(gòu)的五個基本部分：工作核心層、戰(zhàn)略高層、直線中層、技術專家結(jié)構(gòu)、輔助人員。（六）新組織結(jié)構(gòu)學派的組織理論這個學派是在吸收以往組織結(jié)構(gòu)學說的基礎上產(chǎn)生的一個較新的管理學派。權變理論學派在組織方面的貢獻是：（1）組織結(jié)構(gòu)的設計應該根據(jù)組織的不同的發(fā)展階段和具體條件，沒有一成不變的放之四海而皆準的最佳模式。（2）對組織的子系統(tǒng)從系統(tǒng)性質(zhì)、子系統(tǒng)的作用、子系統(tǒng)所處的不同層次等不同角度進行分類。德魯克還分析了這些組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點及適用條件，對于實際工作具有寶貴的借鑒和參考價值。這一學派對組織理論的貢獻很大：（1）管理中要綜合應用古典管理學派和人際關系學派的理論。（2）在組織工作的過程方面要遵循的原則：平衡原則、靈活性原則、便于領導的原則。赫茨伯格認為“激勵——保健”理論是調(diào)整激勵因素的方法來進行激勵。他的