【正文】 區(qū)域作為主維度的市場體系的部門設(shè)置原則。所有上述問題的集中爆發(fā)，直接導(dǎo)致了 2014 年組織結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步調(diào)整。第三，是各BG之間的開發(fā)資源不能共享，產(chǎn)品的重復(fù)開發(fā)現(xiàn)象越演越烈。而不管分銷也好，行業(yè)解決方案也好，包括面向企業(yè)客戶的設(shè)備，都不想原來想象的那么簡單。企業(yè)業(yè)務(wù)的商業(yè)模式是分銷，運(yùn)營商業(yè)務(wù)是直銷。第二，是企業(yè)業(yè)務(wù)的嚴(yán)重虧損。服務(wù)就更不用說了。什么問題呢?第一，是核心業(yè)務(wù)的邊界越來越模糊。在我看來，這個(gè)架構(gòu)是設(shè)計(jì)得非常符合西方公司的標(biāo)準(zhǔn)的，在開始推行的時(shí)候，我曾經(jīng)向任總說過，我說這個(gè)架構(gòu)可以支撐華為 800 億美元到 1000 億美元的規(guī)模沒有問題。另外，投資管理方面，所有的子公司集中由投資管理中心管理，向子公司委派董事、高管。主要的物流操作都在這邊，物流將來隨公司規(guī)模的擴(kuò)張也是很大一塊業(yè)務(wù)，但華為也是控制它的盲目擴(kuò)張，先把自己的管理和效率做到世界領(lǐng)先。所以對服務(wù)的擴(kuò)張要控制，華為就走得很穩(wěn)。一個(gè)是服務(wù)，服務(wù)將來也是很有前景的，只是公司一直壓著，防止它盲目擴(kuò)張。這些支撐平臺稱為服務(wù)BG或Sub BG。還有就是幾個(gè)支撐平臺，包括服務(wù)、供應(yīng)鏈、華為機(jī)器、華為內(nèi)服，華為內(nèi)服中包含基建。開發(fā)歸在各個(gè)BG下面，仍采用產(chǎn)品線的組織方式，譬如，運(yùn)營商這邊有無線產(chǎn)品線，固網(wǎng)產(chǎn)品線，數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品線，業(yè)務(wù)軟件產(chǎn)品線等。劃分后的業(yè)務(wù)組織稱為BG(Business Group)，直譯過來叫業(yè)務(wù)集團(tuán)，但因?yàn)檎麄€(gè)公司是一個(gè)集團(tuán)，所以更恰當(dāng)?shù)淖g法應(yīng)該是叫業(yè)務(wù)群組或業(yè)務(wù)群。其他業(yè)務(wù)包括前面提到過的能源業(yè)務(wù)，還有芯片業(yè)務(wù)，甚至還有互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)(互聯(lián)網(wǎng)BG，運(yùn)行了一年，堅(jiān)決砍掉了，不做靠互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)賺錢)。所謂多核，是指多業(yè)務(wù)。 2011 年組織結(jié)構(gòu)調(diào)整：從單核到多核以上是 2010 年以前的組織結(jié)構(gòu)。這在許多企業(yè)是很難見到的現(xiàn)象，這種現(xiàn)金流的狀況支撐了華為期末的或者第二年的分紅、投資擴(kuò)張乃至基建。這個(gè)機(jī)制甚至影響到銷售合同，在和用戶的談判過程中，可能的話，會(huì)加大用戶的預(yù)付款的條款。實(shí)行這個(gè)機(jī)制以后，利潤中心同時(shí)還要對資產(chǎn)的應(yīng)收賬款、存貨、預(yù)付款等承擔(dān)起責(zé)任。華為的執(zhí)行力是很強(qiáng)的，考核什么主管就關(guān)注什么，因?yàn)榭己耸且琶?，排在后面是要末位淘汰的，這在華為叫做“雙負(fù)下課”。這個(gè)機(jī)制就是促使區(qū)域利潤中心少占用公司的資金，加快周轉(zhuǎn)，因?yàn)楣緵]有上市，沒有直接融資渠道，是靠自己的現(xiàn)金流的及時(shí)回收來支撐公司的業(yè)績，所以現(xiàn)金流對企業(yè)來說就像血液一樣，比利潤還重要，利潤虧上一年兩年還不一定傷筋骨，現(xiàn)金流一旦斷了以后，公司就破產(chǎn)了，就沒法運(yùn)作)，支付集團(tuán)的融資利息(集團(tuán)還有一塊資金占用，是面向整個(gè)集團(tuán)運(yùn)作的，雖然不是占用區(qū)域的資金，但這塊資金占用他要分?jǐn)?，支付稅金(主要是銷售環(huán)節(jié)的稅金)，支付固定資產(chǎn)(即當(dāng)?shù)刭徶霉潭ㄙY產(chǎn)，這個(gè)公司是要審批的，批準(zhǔn)以后的固定資產(chǎn)，包括車輛，當(dāng)?shù)氐囊恍┺k公設(shè)備，也是視同現(xiàn)金流出，都要在現(xiàn)金流量表進(jìn)行核算)，然后，區(qū)域的現(xiàn)金流入減去區(qū)域的現(xiàn)金支出就是區(qū)域的現(xiàn)金收支差額。區(qū)域的現(xiàn)金流出主要包括：支付集團(tuán)采購(即凡是貨到了當(dāng)?shù)氐膰抑行膫}，都視同用現(xiàn)金向公司采購，屬于現(xiàn)金流出。區(qū)域的虛擬現(xiàn)金流量表在結(jié)構(gòu)上分為虛擬現(xiàn)金流入、虛擬現(xiàn)金流出、經(jīng)營性現(xiàn)金流標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?，最后是區(qū)域經(jīng)營性凈現(xiàn)金流。對資產(chǎn)承擔(dān)責(zé)任，在西方的管理會(huì)計(jì)體系里，屬于投資中心的職責(zé)，投資中心才是對資產(chǎn)承擔(dān)責(zé)任，而華為的業(yè)務(wù)單元是利潤中心，但是把經(jīng)營活動(dòng)凈現(xiàn)金流量加進(jìn)去以后，就帶有部分的投資中心性質(zhì)了。所以，僅從財(cái)務(wù)損益表上，華為的利潤或者說贏利能力實(shí)際上還沒有真正體現(xiàn)出來。從 2003 年開始，華為開始做利潤中心的核算、準(zhǔn)利潤中心的核算以及用管理會(huì)計(jì)來實(shí)施的利潤中心的定義和核算，使得華為的效益從 2003 年以后持續(xù)地增長，而且是收入、利潤持續(xù)地增長。華為執(zhí)行力是很強(qiáng)的，一年以后，大部分的海外銷售組織，貢獻(xiàn)利潤就成正的了。推行貢獻(xiàn)毛利兩年以后，公司開始把期間費(fèi)用也攤下去了。他們的收入、訂貨指標(biāo)、預(yù)算的費(fèi)用指標(biāo)，都完成得很好，但實(shí)際上區(qū)域銷售組織是虧損的。這樣就把公司的期間費(fèi)用全攤下去了。三年磨合，逐步加碼還有財(cái)務(wù)費(fèi)用分?jǐn)偂Ｔ俅问枪镜墓芾碣M(fèi)和IT費(fèi)，這個(gè)就是公司平臺的投入。研發(fā)體系呢，產(chǎn)品線也要扣除市場的費(fèi)用，市場的費(fèi)用雖然不在你這里發(fā)生，但是你要分?jǐn)?。還有就是貢獻(xiàn)利潤。但是不劃小是不行的，不劃小、吃大鍋飯最后導(dǎo)致的就是成本控制不住，費(fèi)用控制不住，人員控制不住，整個(gè)企業(yè)的毛利率控制不住，這樣也不行。我想，這個(gè)在華為絕不會(huì)這么做，前文已敘，華為的原則是：戰(zhàn)略競爭力量不應(yīng)消耗在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上。就是說不是最終解決方案。比如我在吃飯的時(shí)候西服濺上了油脂，往手持洗衣機(jī)里放點(diǎn)洗衣液，把它在油污上面“滋滋”轉(zhuǎn)一下，就洗干凈了。海爾稱之為互聯(lián)網(wǎng)模式的組織，劃小利潤中心，人單合一，幾乎是每個(gè)崗位都核算利潤，但這樣劃小以后，大平臺之間的協(xié)作和資源共享怎么實(shí)現(xiàn)就是一個(gè)新問題。當(dāng)然利潤中心劃小到什么程度，這個(gè)是要有講究的，像日本的稻盛和夫經(jīng)營的京瓷公司，他創(chuàng)造了一種阿米巴管理模式，業(yè)務(wù)單元?jiǎng)澐值煤芗?xì)很小。企業(yè)需要有預(yù)算控制，但僅僅是實(shí)現(xiàn)預(yù)算的費(fèi)用目標(biāo)，只盯住節(jié)約費(fèi)用目標(biāo)，會(huì)忽略掉公司的戰(zhàn)略層面的運(yùn)作。有時(shí)候可能增加預(yù)算能給公司帶來更多的收益，那就需要增加。不然的話，如果定位為成本中心，就只關(guān)注降低成本，降低成本未必對企業(yè)就是有利的，成本降到已經(jīng)損害質(zhì)量了，已經(jīng)損害產(chǎn)品的競爭力了，那這個(gè)成本的降低對公司來說就是一種損失了，公司要這種節(jié)約的成本有什么意義呢?費(fèi)用中心也是這樣。這些都是區(qū)域銷售利潤中心和產(chǎn)品線利潤中心不可控的收益和支出。在這個(gè)貢獻(xiàn)毛利的基礎(chǔ)上，再扣除公司的期間費(fèi)用分?jǐn)偅@樣形成一個(gè)叫做貢獻(xiàn)利潤和貢獻(xiàn)利潤率的概念，這也是華為的創(chuàng)造，它是區(qū)域銷售組織(產(chǎn)品線也進(jìn)行類似的核算和分?jǐn)?真正給公司利潤的貢獻(xiàn)。我就給他解釋，怎么解釋呢?比如舉一個(gè)地區(qū)部的例子，我把管理控制的損益表拿出來給他看，產(chǎn)品線的貢獻(xiàn)毛利是在分產(chǎn)品線核算的產(chǎn)品銷售毛利基礎(chǔ)上，扣掉產(chǎn)品線的研發(fā)費(fèi)用、marketing費(fèi)用和管理費(fèi)用的結(jié)果。對產(chǎn)品線和區(qū)域銷售組織這個(gè)利潤中心怎么核算呢?產(chǎn)品線是在銷售毛利的基礎(chǔ)上，扣除產(chǎn)品線的研發(fā)費(fèi)用，扣除產(chǎn)品線的marketing費(fèi)用，扣除產(chǎn)品線的管理費(fèi)用之后，形成對公司毛利的凈貢獻(xiàn)，這個(gè)我們給它起了個(gè)名字叫貢獻(xiàn)毛利。服務(wù)體系怎么核算呢?在制造毛利基礎(chǔ)上再扣除服務(wù)體系發(fā)生的費(fèi)用，這樣就形成銷售毛利，服務(wù)體系的利潤概念就是銷售毛利。制造系統(tǒng)的利潤中心是什么概念呢?我們把它定義成制造毛利中心，按照可控性原則，它可控的只是制造，即產(chǎn)成品之前的這一塊，包括采購成本、直接人工成本和制造費(fèi)用。這里關(guān)鍵是責(zé)任中心的利潤概念怎么定義和怎么核算。所以說一個(gè)組織的運(yùn)作，實(shí)際上是由文化和人力資源管理來保證的。這里所謂的執(zhí)行力就是設(shè)定了基本的架構(gòu)后，組織就要按規(guī)則來運(yùn)作，如果不按這個(gè)規(guī)則運(yùn)作，就