【正文】 他再多的金錢，他也會(huì)由于用窮人的思維模式來(lái)管理和使用他的財(cái)富，最終比過(guò)去更窮；但如果他具有的是富人的思維模式，那么即便在某一個(gè)時(shí)間段他很窮，可是一旦條件和時(shí)機(jī)成熟，他就會(huì)逐步地變成一個(gè)富人，而且會(huì)很好地管理他的財(cái)富。然而，這本書的作者認(rèn)為這種觀點(diǎn)是極端錯(cuò)誤的。家族式企業(yè)接班的困惑（中）條條大路通羅馬，問(wèn)題在于選哪一條路，否則整個(gè)公司的接班問(wèn)題就會(huì)嚴(yán)重阻擋你的去路。大部分股權(quán)給他的兩個(gè)兒子。” 兩周后，這位老板告訴我：“我的企業(yè)必須保持家族化。于是這位老板很頭疼，問(wèn)我：“下一步該怎么辦？”我告訴他：“你的企業(yè)今后有兩條路：一個(gè)是市場(chǎng)化，一個(gè)是繼續(xù)保持家族化。后來(lái)，兩個(gè)兒子都出國(guó)讀書，結(jié)果一個(gè)都沒(méi)回來(lái)。每一個(gè)家族式企業(yè)的具體問(wèn)題都不太一樣。女婿是外姓，整個(gè)家族的企業(yè)就會(huì)變了，所以幾乎沒(méi)有人甘心把公司交給女兒接班。◆我有八個(gè)兒子，接班會(huì)出人命中國(guó)歷朝歷代皇帝接班都存在這個(gè)問(wèn)題，為了爭(zhēng)當(dāng)太子拼得你死我活?！粑业膬鹤雍軆?yōu)秀，但不愿接班這種情況也很常見(jiàn)。1. 家族式企業(yè)接班的情況家族式企業(yè)接班時(shí)有很多種情況，在這里進(jìn)行一些簡(jiǎn)單的總結(jié)：◆我的兒子很優(yōu)秀，接班沒(méi)問(wèn)題這是最佳的現(xiàn)象，但是這種現(xiàn)象在中國(guó)企業(yè)里簡(jiǎn)直微乎其微。中華民族五千年的傳統(tǒng)觀念是子承父業(yè)，世代香火相傳；祖宗的基業(yè)子孫人人有份。為了解決這個(gè)問(wèn)題，很多企業(yè)老板都想辦法讓自己的孩子出國(guó)留學(xué)，結(jié)果往往是一去不復(fù)返。4. 中國(guó)家族式企業(yè)傳承的困難中國(guó)家族式企業(yè)的傳承之所以如此困難，原因之一就是現(xiàn)在國(guó)內(nèi)很多家庭都是獨(dú)生子女。類似這種事情頻頻發(fā)生，結(jié)果往往是兄弟反目，夫妻成仇，子孫不肖，同根相煎，企業(yè)后繼無(wú)人，樹(shù)倒猢猻散。進(jìn)了家門大吃一驚，原來(lái)死者的兩個(gè)孩子無(wú)人照顧，而死者的兄弟姐妹卻在搶家產(chǎn)。【案例】在某EMBA老總班里發(fā)生過(guò)這樣一件事情。兒孫分天下——手足相殘吵死打死。兒孫享天下——坐吃山空玩死樂(lè)死；198。中國(guó)的家族式企業(yè)一般都會(huì)進(jìn)入這樣一個(gè)怪圈：198。于是，中國(guó)的家族式企業(yè)往往是越做越小、越分越散，矛盾重重。中國(guó)家族式企業(yè)往往做不大、做不長(zhǎng)、做不強(qiáng)。中國(guó)家族式企業(yè)第一代創(chuàng)始人目前大多已到退休年齡，必須面對(duì)接班人問(wèn)題，但接班人何在？如何順利交接班？改革開(kāi)放20多年來(lái)，中國(guó)許多家族式企業(yè)已度過(guò)了“生存階段”，目前主要考慮的是發(fā)展問(wèn)題，但怎樣才能“持續(xù)發(fā)展”呢？198。中國(guó)家族式企業(yè)的困惑【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第六講 中國(guó)家族企業(yè)的困惑企業(yè)的內(nèi)部交易市場(chǎng)化。企業(yè)的產(chǎn)品交易公平化；198。2. 解決之道——親兄弟，明算賬家族式企業(yè)也需要建立現(xiàn)代企業(yè)的市場(chǎng)化管理體系：198。當(dāng)家族式企業(yè)在家族內(nèi)部形成內(nèi)部機(jī)制的時(shí)候，很可能就會(huì)破壞價(jià)值鏈的公平性和競(jìng)爭(zhēng)性。在這種情況下，企業(yè)就會(huì)缺乏有效的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和選擇性。老三是零配件供應(yīng)商，他到哥哥的公司，指責(zé)采購(gòu)部經(jīng)理把訂單給了另外一家企業(yè)，并以此為由開(kāi)除了這位經(jīng)理。起初，這種交易可降低交易成本和市場(chǎng)的溝通成本，因?yàn)榇蠹叶际怯H戚，有話好商量，肥水不流外人田，但是企業(yè)發(fā)展到后期，這個(gè)體系就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。危害三從某種意義上講，對(duì)自己家里人應(yīng)該更加嚴(yán)格，而不是更加放任。所有的薪酬激勵(lì)機(jī)制完全按照績(jī)效來(lái)制定，不是輩份大的多得，更不是家族成員多得，而是貢獻(xiàn)大的多得。198。198。198。2. 解決之道——化繁為簡(jiǎn)，一視同仁198。所以他們覺(jué)得心理不平衡，從而對(duì)該企業(yè)很失望。【案例】某企業(yè)的采購(gòu)部經(jīng)理和生產(chǎn)部經(jīng)理曾經(jīng)對(duì)我說(shuō)，他們的心理就很不平衡，因?yàn)樗麄兙ぞI(yè)業(yè)拼命為企業(yè)工作，每月的工資卻不高。由此可見(jiàn)，人心不平，管理上必然是難上加難。危害二用法治來(lái)代替人治，是家族式企業(yè)在這個(gè)問(wèn)題上的解決之道。建議家族式企業(yè)成立股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)理機(jī)構(gòu)，在必要時(shí)導(dǎo)入外部的獨(dú)立董事。家族式企業(yè)要高度重視公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的合法性，在特殊情況下，所使用的股權(quán)必須經(jīng)過(guò)公證。所以，他們就會(huì)要求分紅。這位股東在公司創(chuàng)業(yè)期間可能對(duì)公司不聞不問(wèn)，然而等到公司盈利之后，他們才忽然間想起自己的股份?！景咐吭趪?guó)內(nèi)，注冊(cè)一個(gè)有限責(zé)任公司一定要有兩個(gè)以上的股東。他們要求按股份分紅，甚至要參與決策，結(jié)果往往是“堡壘從內(nèi)部瓦解”。危害一不存在自己人和外人的問(wèn)題，也不存在新人和老人的問(wèn)題。員工的能力模型有兩個(gè)方面：一是這個(gè)崗位需要什么模型；另一個(gè)是員工的能力是否達(dá)到這個(gè)模型的要求。2. 建立健全企業(yè)能力模型體系能力模型是指在某個(gè)崗位需要什么樣的任職資格。每一個(gè)崗位需要什么樣的任職資格是有規(guī)范的，而且隨著企業(yè)的發(fā)展還要進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。解決之道所以，企業(yè)要把人才真正請(qǐng)進(jìn)來(lái)，就要有適宜的土壤、良好的環(huán)境和氛圍。但是企業(yè)家，尤其是家族式企業(yè)的企業(yè)家和高層管理者，卻往往做不到這一點(diǎn)。在一個(gè)優(yōu)秀的正規(guī)企業(yè)里是不存在新舊員工之分的，在新人和老人問(wèn)題上糾纏是多余的。【自檢31】假如你購(gòu)買了一輛汽車開(kāi)回家，第二天這輛車是新車還是舊車？你能不能按照新車原價(jià)退給銷售商？那么，你是如何理解新人和舊人、自己人和外人的區(qū)別的？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________在很多中國(guó)企業(yè)里，令人們頭疼的問(wèn)題就是如何解決新人和老人的矛盾，如何處理家人和外人的關(guān)系。中華民族五千年的傳統(tǒng)文化，講究?jī)?nèi)外有別、長(zhǎng)幼有序、男尊女卑、等級(jí)分明。這時(shí)外面的人才能否進(jìn)入企業(yè)，就變得非常重要了。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，家族成員的能力和特點(diǎn)可能不足以支持企業(yè)的發(fā)展?！皟?nèi)”與“外”之別家族式企業(yè)在用人的問(wèn)題上，由于總在自己的家族或者鄉(xiāng)黨里選擇，往往形成人才范圍的狹隘。這才是我們?cè)诩易迨狡髽I(yè)里所期望看到的現(xiàn)象。由于他工作出色，職位不斷提升，最終進(jìn)入到企業(yè)的高層。企業(yè)在發(fā)展初期，全部任用家人不會(huì)有什么問(wèn)題；到了企業(yè)發(fā)展中期，則應(yīng)把位置讓給外聘人員；而到了企業(yè)發(fā)展后期，再任用家人也無(wú)可厚非，只要有能力即可。4. 轉(zhuǎn)型期到了轉(zhuǎn)型期，企業(yè)則需要一些復(fù)合型的人才。3. 成熟期到了成熟期，企業(yè)需要管理類的人才，更需要從外面引進(jìn)一些專業(yè)的人才。所以，這時(shí)企業(yè)開(kāi)始需要外聘人員。企業(yè)不同時(shí)期的價(jià)值取向但是，必須注意的是同等條件優(yōu)先錄用的前提，即只有在公司整個(gè)管理體系完善到一定程度時(shí)才能夠使用。在同等條件下，家族成員應(yīng)該優(yōu)先錄用。為了避免不必要的麻煩，這樣的中型企業(yè)可以考慮適當(dāng)?shù)谋苡H。企業(yè)發(fā)展到一定的程度，從十幾個(gè)人的作坊，變成了幾百人、甚至上千人的企業(yè)，企業(yè)的年?duì)I業(yè)額從幾十萬(wàn)到幾百萬(wàn)、幾千萬(wàn)、乃至上億元。夫妻檔、姐妹店是最好的組合。1. 小型企業(yè)不避親家族式企業(yè)在創(chuàng)建初期不需要避親。家族式企業(yè)的避親問(wèn)題家族式企業(yè)是否需要避親，是家族式企業(yè)管理中的一個(gè)重要問(wèn)題。人們不禁要問(wèn)，中國(guó)有多少職業(yè)經(jīng)理人？這個(gè)市場(chǎng)成熟嗎？職業(yè)經(jīng)理人到哪里去找？即使找到了，缺乏信任怎么辦？家里人工作可以不計(jì)報(bào)酬，但職業(yè)經(jīng)理人每個(gè)月的工資一分不能少，一刻也不能拖。如果任用自己人，這個(gè)人沒(méi)有能力怎么辦？近親繁殖，難以管理怎么辦？自己人年齡老化了怎么辦？198。家族式企業(yè)的困惑【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第五講 家族企業(yè)的用人問(wèn)題正因?yàn)槿绱?，才?yīng)該學(xué)習(xí)使用第一種模型和第二種模型來(lái)幫助自己進(jìn)行決策。在中國(guó)大部分的企業(yè)里，尤其是家族式的企業(yè)中，對(duì)重大問(wèn)題進(jìn)行決策的時(shí)候，通常會(huì)采用第三種模型。家族式企業(yè)的決策模式通常有三種：198。但有一些企業(yè)請(qǐng)了一些百萬(wàn)年薪的天價(jià)董事，可是當(dāng)企業(yè)出了問(wèn)題以后，這些獨(dú)立董事卻溜之大吉。必要的時(shí)候招聘德高望重的獨(dú)立董事進(jìn)入家族式企業(yè)。198。198。家族式的企業(yè)必須建立現(xiàn)代企業(yè)的決策機(jī)制。在一個(gè)企業(yè)里不應(yīng)只由老板一個(gè)人來(lái)決策。解決“半仙現(xiàn)象”之道要消除這種“半仙現(xiàn)象”，就要做到以下幾點(diǎn)：198?，F(xiàn)在這家企業(yè)每年的生意已經(jīng)做到了五個(gè)多億。這說(shuō)明它原來(lái)一個(gè)億的生意里有5000萬(wàn)元是根本不應(yīng)該去做的生意，即使做了也不可能獲利。我讓他再堅(jiān)持到下半年。專有小組為該企業(yè)制定了一系列的決策機(jī)制以及項(xiàng)目的預(yù)警線，告訴他必須這樣執(zhí)行。雖然他一年投資一個(gè)億的生意，但是每年都有幾千萬(wàn)的利潤(rùn)收不回來(lái)。這位老板的投入也越來(lái)越大，但由于效益差，虧損也越來(lái)越嚴(yán)重。老板又一想：既然六百萬(wàn)都投資了，那就再投資一千萬(wàn)吧?，F(xiàn)在再努一把力，我們就進(jìn)國(guó)際了。到了第二年，這個(gè)項(xiàng)目的情況變得更糟糕?！薄霸倥话蚜Α币馕吨偻度?00萬(wàn)元資金。但是那位親戚卻說(shuō)：“今年成績(jī)很不錯(cuò)，盡管沒(méi)像預(yù)期那樣賺到錢，但是我們對(duì)這個(gè)行業(yè)有了了解?！边@位老板于是就投資了100萬(wàn)元。但是我的資金不足，你有錢，我們一塊干吧，你當(dāng)老板，我給你打工。有一年，該企業(yè)老板的一位親戚找到了一個(gè)項(xiàng)目?！景咐克院芏鄠鹘y(tǒng)陳舊的家族式企業(yè)往往缺乏有效的決策機(jī)制，使得老板被活活累死、氣死。 “傻呼呼”的人一拍胸脯保證了；198。在這些家族式企業(yè)里，各種問(wèn)題的決策和執(zhí)行往往都經(jīng)過(guò)這樣三個(gè)過(guò)程：198。在一些家族式企業(yè)里，往往是一個(gè)“半仙”帶著一幫“傻呼呼”的人在往前闖。所以在中國(guó)的家族式企業(yè)里面，老板們的身體一般都有問(wèn)題。而家族式企業(yè)只有一個(gè)老板，是不是溝通成本就很低呢？其實(shí)相反，溝通成本反而會(huì)更高。這些老板獨(dú)裁、專斷，表面風(fēng)光但內(nèi)心孤獨(dú)。在很多家族式企業(yè)里，家長(zhǎng)就是董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，所有企業(yè)的重大問(wèn)題完全靠家長(zhǎng)“拍腦袋”來(lái)決策。家族式企業(yè)內(nèi)傷之四以戰(zhàn)略為導(dǎo)向。進(jìn)行持續(xù)的流程優(yōu)化、組織變革；198。消除“游擊現(xiàn)象”之道要消除這種游擊現(xiàn)象，就要做到以下幾點(diǎn)：198。而這種游擊行為是難成大器的。對(duì)于剛剛出現(xiàn)的一個(gè)商機(jī)，最早發(fā)現(xiàn)的往往就是溫州的企業(yè)家。大了就垮，遠(yuǎn)了就瞎。成本、質(zhì)量往往難以控制；很多家族式企業(yè)的流程非常隨意，甚至沒(méi)有流程；在成本和質(zhì)量都難以穩(wěn)定的情況下，服務(wù)的質(zhì)量也會(huì)大打折扣，客戶的滿意度下降，最終影響到整個(gè)企業(yè)的聲譽(yù)乃至業(yè)績(jī)。人們把這種現(xiàn)象總結(jié)為家族式企業(yè)的一個(gè)內(nèi)傷——“游擊現(xiàn)象”。比如這是兒子的人，這是爹的人，這是娘家的人。企業(yè)朝令夕改，誰(shuí)都可以指揮，誰(shuí)都要求員工服從自己的指揮，使得員工無(wú)所適從，員工只能以辭職來(lái)抗議。老板的父親發(fā)話說(shuō)，兒子兒媳都是他的，一定要往北。于是員工又掉頭往西。干著干著老板娘又問(wèn)他們?cè)趺赐鶘|走？他們只能回答是老板的意思。我問(wèn)他們?cè)?，他們說(shuō)：在這家公司里什么都干不成。結(jié)果變成了“游擊隊(duì)”，很難形成“正規(guī)軍”。家族式企業(yè)的“游擊現(xiàn)象”第四講 家族企業(yè)的內(nèi)傷（下）5. 廣開(kāi)言路、廣納人才 家族式企業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就要廣開(kāi)言路、廣納人才。董事長(zhǎng)代表了投資者的利益，可以是一個(gè)家族；總經(jīng)理代表了經(jīng)營(yíng)者，可以是家族成員，也可以不是。4. 把股權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)兩權(quán)分離企業(yè)發(fā)展到一定程度后，就應(yīng)該把股權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離。家族式企業(yè)如果能夠做到這一點(diǎn)，才能持續(xù)發(fā)展，才有出路。解決“弱智現(xiàn)象”之道這么折騰了幾年，這家企業(yè)從行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位跌落到了谷底。而且財(cái)務(wù)一定要由各自的妻子來(lái)管理。老板要退休了，企業(yè)要交給誰(shuí)呢？這幾個(gè)兒子、兒媳都爭(zhēng)著當(dāng)接班人，所以這位老板幾次要退都退不下來(lái)。家族式企業(yè)的決策層往往按照輩份或者權(quán)威構(gòu)成，所有重要的崗位都由家族成員來(lái)把持；重大問(wèn)題的決策往往缺乏理性，企業(yè)的人力資源嚴(yán)重缺乏。先任用自己的妻子，然后再任用自己的叔叔、伯伯、兄弟姐妹，如果還不夠就任用同學(xué)、鄉(xiāng)親、親戚之類的人。比如，兒子要考核父親，父親就說(shuō)：“你敢考核我，你還是我養(yǎng)大的呢。4. 企業(yè)績(jī)效考核變得困難復(fù)雜在雙重用人標(biāo)準(zhǔn)的情況下，績(jī)效考核變得非常困難。換句話講，對(duì)于有血緣關(guān)系的人，哪怕他不太懂財(cái)務(wù)也沒(méi)有關(guān)系，因?yàn)樗尚?。但是在家族式企業(yè)里還有第二個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，即他是不是老板的親屬。3. 企業(yè)用人往往采取雙重標(biāo)準(zhǔn)在優(yōu)先考慮親屬的情況下，家族式企業(yè)就會(huì)產(chǎn)生一種非常嚴(yán)重的問(wèn)題，即用人采取兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。2. 企業(yè)用人往往優(yōu)先考慮親屬“近親繁殖”的原因就是，很多家族式企業(yè)用人往往優(yōu)先考慮親屬。但是在家族式企業(yè)卻存在著“近親繁殖”的問(wèn)題。家族式企業(yè)的“弱智現(xiàn)象”5. 堅(jiān)持任人唯賢，而非任人唯親家族式企業(yè)應(yīng)該堅(jiān)持任人唯賢，而不是任人唯親。4. 進(jìn)行必要的勸導(dǎo)和重視法律法規(guī)對(duì)家族成員進(jìn)行必要的勸導(dǎo)，提高他們的法律意識(shí)，告訴他們哪些事情可以做，哪些事情不可以做，哪些事情可以管，哪些事情不可以管。對(duì)于家族中往后拉的那種“螞蟻”，要把他隔離開(kāi)，讓他遠(yuǎn)離公司。在會(huì)上每個(gè)人可將自己一年的心得體會(huì)和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)簡(jiǎn)單地總結(jié)一下，并陳述明年的想法及大家要注意的事項(xiàng)，總結(jié)大家做得對(duì)的和錯(cuò)的各類工作。3. 定期召開(kāi)不同形式的家庭會(huì)議建議在家族式的企業(yè)中定期召開(kāi)不同形式的家庭會(huì)議，公開(kāi)講解“螞蟻現(xiàn)象”的危害性。2. 時(shí)刻警惕企業(yè)出現(xiàn)“螞蟻現(xiàn)象”家族式企業(yè)出現(xiàn)“螞蟻現(xiàn)象”的可能性幾乎是可以肯定的，所以，作為一個(gè)家族式的企業(yè)，要高度警惕企業(yè)出現(xiàn)“螞蟻現(xiàn)象”的可能性。家