【正文】 層文化就是企業(yè)的管理文化，是一個剛性的問題。2. 第二個層次——淺層文化淺層文化是企業(yè)對員工言行的規(guī)范。圖 71 企業(yè)文化的四個層次——表層文化表層文化的內(nèi)容是企業(yè)的視覺形象，即所謂VR形象策劃，通過表層文化人們可以直接辨別企業(yè)。股東不是經(jīng)理，不能瞎指揮。小型公司董事長兼總經(jīng)理暫時可行，但是公司規(guī)模大了就一定要分開。董事長兼總經(jīng)理是非常糟糕的一件事情，因為二者的身份是不一樣的，看待問題的角度也是不一樣的。企業(yè)在股東大會里推選出董事會成員，所以你可以是股東，但是你未必能進董事會。，公司無權(quán)力股東只可以每年分紅，但卻沒有任何權(quán)力。，公司無職務(wù)股東只是投資者，而如果你是公司里的高級職員，那么企業(yè)就要按照任職資格的標(biāo)準(zhǔn)來衡量你。變通之道如果沿著這條變革之路走下去，可能會發(fā)現(xiàn)沒有家族成員能達到所訂立的標(biāo)準(zhǔn)。要明確地擬定什么樣的人才可以接班，董事長、總經(jīng)理等的標(biāo)準(zhǔn)都要逐一制定出來。這些人往往就是企業(yè)的高層管理人員，如企業(yè)的董事長、總經(jīng)理等。企業(yè)經(jīng)營的兩個層面 變革之路家族式企業(yè)在傳承的問題上建立健全企業(yè)高層退出機制是非常重要的。出售公司的錢一部分可以回饋社會，另一部分可以用于子女的發(fā)展。這是家族式企業(yè)做強做大的一個必由之路。有很多非常大的家族式企業(yè)，現(xiàn)在的家族股權(quán)只占百分之幾。在中國，兒子必須繼承父輩的事業(yè)。不是每一個孩子都愿意去繼承遺產(chǎn)和企業(yè)的，家長應(yīng)該尊重孩子的職業(yè)發(fā)展。在國外，孩子們勤工儉學(xué)非常正常，他們從來不會認(rèn)為放假的時候出去打工是丟人的事情，而在國內(nèi)情況卻恰恰相反。在美國、德國、英國、法國和日本，整個社會的教育已經(jīng)形成良好的氛圍。這樣就形成了一個家庭傳承的陰陽八卦，融會貫通，相輔相成。首先它是兩個均衡的等分。道家的理論充分強調(diào)自然界的均衡，并認(rèn)為失衡就是災(zāi)難，嚴(yán)重的失衡就是死亡。道家陰陽的理論是非?？茖W(xué)、辯證的。這時，其職業(yè)生涯側(cè)重的是良性循環(huán)。這時，子女職業(yè)生涯側(cè)重的是企業(yè)的傳承?？杀氖?，現(xiàn)在有很多六七十歲的企業(yè)家仍然緊握大權(quán)不放。在這個時間段，子女的年齡大概在25歲到35歲之間，他們的職業(yè)生涯特性是進入期，此時他們要切實地投入到企業(yè)中，其職業(yè)生涯側(cè)重的是責(zé)任的承擔(dān)。所以這個時候子女的職業(yè)生涯側(cè)重的是工作的歷練。所以如果他們要買，都需要去打工。但是每當(dāng)寒、暑假，他們都會去打工。40歲到50歲，企業(yè)家職業(yè)生涯進入穩(wěn)定期，其子女的年齡是15歲到25歲，職業(yè)生涯進入實習(xí)期。家族式企業(yè)發(fā)展路徑圖家族式企業(yè)發(fā)展路徑圖與路徑循環(huán)圖 企業(yè)家的年齡25－30歲30－40歲40－50歲50－60歲60－70歲70－100歲職業(yè)生涯特性創(chuàng)業(yè)期發(fā)展期穩(wěn)定期退出期放手期神仙期子女的年齡1－5歲5－15歲15－25歲25－35歲35－45歲職業(yè)生涯特性啟蒙期讀書期實習(xí)期進入期接班期職業(yè)生涯側(cè)重啟蒙教育讀書學(xué)習(xí)工作歷練責(zé)任承擔(dān)企業(yè)傳承良性循環(huán)圖51 家族式企業(yè)發(fā)展路徑圖25歲到30歲時，企業(yè)家的職業(yè)生涯處在創(chuàng)業(yè)期，在這個階段企業(yè)家子女的年齡大概是1歲到5歲，這時的孩子不存在職業(yè)生涯的特性，而是處于啟蒙期。另外一種可能是，很多第一代的創(chuàng)業(yè)者不甘退休，這時子女們就急于搶班，他們把父輩的身體健康看成一種非常倒霉的事情。由于他們年齡大、健康欠佳，所以往往有心無力；而他們的繼承人嚴(yán)重地缺乏責(zé)任感?！边@樣的老板才稱得上既有原則又懂人情，否則怎么會傳承這么大的一家企業(yè)呢？第一代家族式企業(yè)的老板不但重視責(zé)任，而且看重權(quán)威。當(dāng)時，我們所有的人都哭了，覺得老板太殘忍了。父親一代的財務(wù)總監(jiān)雖然上了年紀(jì)，但仍接著為兒子工作，兒子要求他退休，但他就是不答應(yīng)。另一種情況是老資格員工會造成企業(yè)的尾大不掉，第二代的子女會擺脫這些老資格員工，另起爐灶。在這種情況下，第二代的子女會對這些人不滿。第一代創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)前期的另外一個特性，就是非常重感情，對在公司一起打拼江山的老臣子非常照顧，但是到了創(chuàng)業(yè)的后期會出現(xiàn)兩種情況：198。另一個極端是采取鴕鳥政策，一腦袋扎下去，眼不見為凈。兒女們卻滿不在乎，只懂得享樂。198。在創(chuàng)業(yè)前期，第一代創(chuàng)業(yè)者的特性之一是深感危機、誠惶誠恐。一個極端是惜財如命，子女會心生怨恨；198。這種特性在中國很多第一代創(chuàng)業(yè)者身上是非常鮮明的，但到了創(chuàng)業(yè)后期也會形成兩極分化?！景咐磕彻纠习迕總€月都把公司的全體管理人員召集起來憶苦思甜，講述他的創(chuàng)業(yè)史、辛酸史、發(fā)家史。另外一部分創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)的后期開始貪圖享受，他們的第二代往往也會學(xué)得貪圖享受，與他們的父輩相比，往往有過之而無不及。人們把這種情況叫做代溝。有一部分創(chuàng)業(yè)者由于不斷地吃苦耐勞、艱苦創(chuàng)業(yè)，已經(jīng)形成了習(xí)慣，他們一輩子都不知道享受，身心俱疲。家族式企業(yè)兩代代溝與差異 家族式企業(yè)的兩極分化與兩代代溝表 51 家族式企業(yè)的兩極分化第一代創(chuàng)業(yè)前期第一代創(chuàng)業(yè)后期第二代吃苦耐勞艱難創(chuàng)業(yè)身心俱疲不屑一顧貪圖享受有樣學(xué)樣珍惜財富不忘根本惜財如命心生怨恨揮金如土變本加厲深感危機誠惶誠恐驚弓之鳥滿不在乎鴕鳥政策欺上瞞下注重感情善待老臣功高蓋主不滿制肘尾大不掉另起爐灶重視責(zé)任看重權(quán)威有心無力缺乏責(zé)任不甘退休急于搶班中國家族式企業(yè)的第一代創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)初期絕大部分具有吃苦耐勞、艱苦創(chuàng)業(yè)的素質(zhì)，這是令所有的私營企業(yè)、家族式企業(yè)的企業(yè)家們刻骨銘心的。第四象限：子女無能力，無愿力，是指子女既沒有能力做接班人，也不愿意做。第二象限：子女有能力，無愿力，是指子女有能力做接班人，但不愿意做；198。家族式企業(yè)傳承有四個象限：198。7. 能力與愿力的作用人力資源管理主要解決的是人的能力和愿力問題。這個觀念給中國的很多家族式企業(yè)帶來了非常大的啟發(fā)：企業(yè)家和非企業(yè)家之間的分別，不在于是否擁有股權(quán)，而在于思維模式。作者的觀點是：窮人和富人的區(qū)別不在于金錢的多少，而在于思維模式。2. 企業(yè)傳承與思維模式的關(guān)系在一本風(fēng)行世界的書——《窮爸爸富爸爸》中，作者講述了一個很有趣的觀念，什么是窮人、什么是富人？按照普通的思維模式，沒錢就是窮人，有錢就是富人。企業(yè)的內(nèi)部交易市場化。企業(yè)的產(chǎn)品交易公平化；198。2. 解決之道——親兄弟，明算賬家族式企業(yè)也需要建立現(xiàn)代企業(yè)的市場化管理體系：198。起初，這種交易可降低交易成本和市場的溝通成本，因為大家都是親戚，有話好商量，肥水不流外人田，但是企業(yè)發(fā)展到后期，這個體系就會出現(xiàn)問題。從某種意義上講，對自己家里人應(yīng)該更加嚴(yán)格，而不是更加放任。所有的薪酬激勵機制完全按照績效來制定，不是輩份大的多得，更不是家族成員多得，而是貢獻大的多得。198。198。198。2. 解決之道——化繁為簡，一視同仁198。危害二1. 危害二——人心不平，管理困難“內(nèi)外有別”往往會造成企業(yè)在用人問題上存在雙重標(biāo)準(zhǔn)，這樣會導(dǎo)致一系列嚴(yán)重的后果：第一，使企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系復(fù)雜化；第二，外部的優(yōu)秀人才被排斥，從而紛紛辭職；第三，企業(yè)在溝通和協(xié)調(diào)上的成本會相應(yīng)提高。家族式企業(yè)也要實行法治，符合法律法規(guī)，不要等到公司規(guī)模大了再處理這些問題，否則，到那時將會付出加倍的努力。198。2. 解決之道——以法治代替人治198?！皟?nèi)外有別”的危害危害一1. 危害一——弄假成真，反客為主有限公司注冊必須要求兩人以上，家族企業(yè)往往把家族成員注冊為假“股東”，結(jié)果往往造成企業(yè)盈利之后假股東理所當(dāng)然地認(rèn)為自己就是真股東。不存在自己人和外人的問題，也不存在新人和老人的問題。比如，某崗位需要八項能力，但某員工只滿足其中的六個，通過能力模型就可以清楚地知道這位員工的能力缺陷。任職資格應(yīng)對崗不對人。每一個崗位需要什么樣的任職資格是有規(guī)范的，而且隨著企業(yè)的發(fā)展還要進行相應(yīng)調(diào)整。在很多中國企業(yè)里，令人們頭疼的問題就是如何解決新人和老人的矛盾，如何處理家人和外人的關(guān)系。中華民族五千年的傳統(tǒng)文化，講究內(nèi)外有別、長幼有序、男尊女卑、等級分明。這時外面的人才能否進入企業(yè)，就變得非常重要了。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，家族成員的能力和特點可能不足以支持企業(yè)的發(fā)展?！皟?nèi)”與“外”之別家族式企業(yè)在用人的問題上，由于總在自己的家族或者鄉(xiāng)黨里選擇，往往形成人才范圍的狹隘。這時，老板才知道有個家族成員從下面一步步升入高層。 【案例】在我曾經(jīng)工作過的一家大型家族式企業(yè)里，有一位家族成員應(yīng)聘到公司上班?？傊易迨狡髽I(yè)在發(fā)展的不同歷史時期對人才的需求不同，因此，企業(yè)在用人的過程中要有所區(qū)別。3. 成熟期到了成熟期，企業(yè)需要管理類的人才，更需要從外面引進一些專業(yè)的人才。2. 成長期到了成長期，企業(yè)需要具有技術(shù)和市場開拓能力的員工，這時，家族成員可能并不符合這些條件。企業(yè)不同時期的價值取向企業(yè)在不同的歷史時期，其價值取向是不同的。畢竟家族成員任用起來更放心。3. 大型企業(yè)不避親當(dāng)企業(yè)發(fā)展到更大規(guī)模、管理體系基本健全的時候可以不避親。為了避免不必要的麻煩，這樣的中型企業(yè)可以考慮適當(dāng)?shù)谋苡H。企業(yè)發(fā)展到一定的程度，從十幾個人的作坊，變成了幾百人、甚至上千人的企業(yè)，企業(yè)的年營業(yè)額從幾十萬到幾百萬、幾千萬、乃至上億元。打虎親兄弟,上陣父子兵。家族式企業(yè)的避親問題家族式企業(yè)是否需要避親，是家族式企業(yè)管理中的一個重要問題。反之，如果不用家里人，而到外面請職業(yè)經(jīng)理人。家族式企業(yè)的困惑家族式企業(yè)到底該任用誰家族式企業(yè)在發(fā)展的中后期，往往會產(chǎn)生發(fā)展的困惑——家族式企業(yè)到底該任用誰？198。正因為如此，才應(yīng)該學(xué)習(xí)使用第一種模型和第二種模型來幫助自己進行決策。在中國大部分的企業(yè)里，尤其是家族式的企業(yè)中，對重大問題進行決策的時候，通常會采用第三種模型。2. 需建立的模型在關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，通過要因分析建立一個決策模型。198。但有一些企業(yè)請了一些百萬年薪的天價董事，可是當(dāng)企業(yè)出了問題以后，這些獨立董事卻溜之大吉。必要的時候招聘德高望重的獨立董事進入家族式企業(yè)。198。198。家族式的企業(yè)必須建立現(xiàn)代企業(yè)的決策機制。在一個企業(yè)里不應(yīng)只由老板一個人來決策。解決“半仙現(xiàn)象”之道要消除這種“半仙現(xiàn)象”，就要做到以下幾點：198。 大家一拍屁股全完蛋了。 “半仙”一拍腦袋決定了；198?！鞍胂伞本褪羌议L，“傻呼呼”的人就是家族成員。人們把這種現(xiàn)象簡單地總結(jié)為“半仙現(xiàn)象”。因為只有家長一個人決定所有的重大問題，他往往會拿不定主意，結(jié)果使得他壓力過大，健康出現(xiàn)問題。在很多中國企業(yè)中，企業(yè)高層的溝通成本相當(dāng)高，多個董事的意見不一致，使得企業(yè)的董事會無法召開。老板文化就是企業(yè)文化。家族式企業(yè)的“半仙現(xiàn)象”家族式企業(yè)往往是“一言堂”。建立企業(yè)的規(guī)范化管理體系；198。充分認(rèn)識“游擊現(xiàn)象” 的危害性；198。而這種游擊行為是難成大器的。對于剛剛出現(xiàn)的一個商機，最早發(fā)現(xiàn)的往往就是溫州的企業(yè)家。因此，家族式企業(yè)往往是到處打游擊，很難形成大器。所以家族式企業(yè)發(fā)展得越大，管理控制就越困難。家族式企業(yè)往往是逢山開路、遇水架橋、組織松散、流程混亂，因此，各種各樣的問題便開始涌現(xiàn)。這些派系的形成使得員工根本無法正常工作。在一些企業(yè)里，往往會形成家族內(nèi)部的派系。照此下去，員工根本就沒有辦法工作。沒多久，老板的父親又問他們?yōu)槭裁赐鳎瑔T工說是老板娘的意思。老板娘說老板都得聽她的，一定要往西。老板說這件事情往東，大家都拼命往東。某企業(yè)員工以集體辭職表示抗議。家族式企業(yè)的“游擊現(xiàn)象”【案例】某企業(yè)朝令夕改，員工犯難很多家族式企業(yè)往往認(rèn)為，企業(yè)的唯一目標(biāo)就是獲利，而不重視管理的規(guī)范，缺乏有效的流程和有效的績效管理。5. 廣開言路、廣納人才 家族式企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就要廣開言路、廣納人才。兩權(quán)分離的時機對各個企業(yè)而言是不一定的，但總體來講，企業(yè)如果擺脫了生存的危機，賺到了第一桶金、第二桶金、第三桶金，希望實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的時候，就可以把兩個權(quán)利分開。家族式企業(yè)如果能夠做到這一點，才能持續(xù)發(fā)展，才有出路。2. 建立現(xiàn)代企業(yè)的用人機制要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的需要建立現(xiàn)代企業(yè)的用人機制。這么折騰了幾年，這家企業(yè)從行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位跌落到了谷底。而且財務(wù)一定要由各自的妻子來管理。老板要退休了，企業(yè)要交給誰呢？這幾個兒子、兒媳都爭著當(dāng)接班人，所以這位老板幾次要退都退不下來?？傊?，近親繁殖造就了一支弱智的團隊。人們把這種現(xiàn)象總結(jié)為家族式企業(yè)的第二個內(nèi)傷——“弱智現(xiàn)象”。5. 企業(yè)用人內(nèi)外有別、排斥異己家族式企業(yè)用人