【正文】 能力培育計(jì)劃，并可以根據(jù)自己的能力狀況有效地占領(lǐng)市場(chǎng)和進(jìn)一步提升、發(fā)展自己的核心能力，準(zhǔn)確進(jìn)行市場(chǎng)定位，恰如其分地進(jìn)入自己未來的目標(biāo)和市場(chǎng)。而處于下一級(jí)市場(chǎng)上的核心能力，如22，既可向能力23發(fā)展，也可向上一級(jí)市場(chǎng)的31能力發(fā)展。如核心能力在矩陣中33位置，可以向所有的市場(chǎng)出擊；核心能力在22位置，只能選擇22111這樣的市場(chǎng)較為穩(wěn)妥。假設(shè)聯(lián)想處于矩陣圖中間的一塊：即22，表明聯(lián)想的核心能力處于企業(yè)發(fā)展的中期階段，如果以此能力進(jìn)軍國際市場(chǎng)32，即國際市場(chǎng)中期目標(biāo)，這就表明聯(lián)想處于一種弱勢(shì)，即目前還達(dá)不到進(jìn)軍國際市場(chǎng)的能力。隨著企業(yè)所處的時(shí)期不同，進(jìn)軍的市場(chǎng)不同，其核心能力都會(huì)有不同的表現(xiàn)形式和發(fā)展趨勢(shì)?！咀詸z】聯(lián)想集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略是否只適用于ＩＴ企業(yè)？談?wù)勀愕恼J(rèn)識(shí)。選擇主板生產(chǎn)能夠集中有限的資金、人員，開發(fā)成本也比較低，可以迅速打開市場(chǎng)，及時(shí)跟蹤世界最新技術(shù)發(fā)展動(dòng)態(tài)。3．選擇國際市場(chǎng)，選擇主板聯(lián)想成功更重要的原因還在于它當(dāng)年選擇進(jìn)軍國際市場(chǎng)的戰(zhàn)略，選擇了主板而不是整機(jī)，也不是其他零部件。◆決定要做的一定細(xì)致了解每一點(diǎn)需求，確保產(chǎn)品與需求的一致性。在產(chǎn)品開發(fā)中，聯(lián)想堅(jiān)持四條原則：◆學(xué)術(shù)價(jià)值再高但是市場(chǎng)沒有需求的產(chǎn)品不做。2．“技”、“貿(mào)”兩頭在外，“工”在內(nèi)地聯(lián)想模式產(chǎn)生于特定領(lǐng)域。聯(lián)想剛開始進(jìn)行ＱＤＩ板卡生產(chǎn)，并且很快掌握了先進(jìn)的技術(shù)，它比較切合用戶實(shí)際，適合發(fā)展中國家的市場(chǎng)，ＱＤＩ板卡很快也打入國際市場(chǎng)，這就為將來生產(chǎn)整機(jī)奠定了很好的基礎(chǔ)。當(dāng)時(shí)，高新技術(shù)創(chuàng)業(yè)的浪潮在世界方興未艾，英特爾、微軟等ＩＴ巨人已經(jīng)在這個(gè)領(lǐng)域擁有了自己的品牌和市場(chǎng)，聯(lián)想認(rèn)識(shí)到自己技術(shù)薄弱、根基不穩(wěn)，根據(jù)自己的實(shí)際情況，通過發(fā)展“顧客偏好技術(shù)”，采取了與傳統(tǒng)背道而馳的“貿(mào)工技”之路，逐步建立起競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。引言這一講里，我們主要介紹聯(lián)想集團(tuán)的成功模式，聯(lián)想集團(tuán)現(xiàn)在在中關(guān)村IT企業(yè)里發(fā)展最快，成長最好，最有前景的一個(gè)企業(yè)，它也有在21世紀(jì)初打入世界500強(qiáng)的戰(zhàn)略構(gòu)想，聯(lián)想發(fā)展的好，發(fā)展的快，與它培育核心技術(shù)的能力是分不開的。因此，可以用海爾總裁張瑞敏的一句話來概括海爾模式的成功經(jīng)驗(yàn)：中國企業(yè)只能用中國式的管理模式。企業(yè)文化就是企業(yè)精神，企業(yè)精神就是企業(yè)的靈魂；品牌是一家企業(yè)的文化和一個(gè)民族精神的體現(xiàn)?！颈局v小結(jié)】海爾作為中國企業(yè)的一面旗幟，以其全新的經(jīng)營理念，超前的經(jīng)營戰(zhàn)略，先進(jìn)的管理機(jī)制，在同行業(yè)中獨(dú)樹一幟，引領(lǐng)潮流。圖3－1 海爾核心價(jià)值觀的層次（資料來源：管亦忻《戰(zhàn)略創(chuàng)新》一文，1999年12月）◆第三層次第三層次是第二層次各項(xiàng)理念的進(jìn)一步拓展和具體化，它像表示核心能力之樹的最終產(chǎn)品一樣，代表著核心價(jià)值理念的各子項(xiàng)理念，分別主導(dǎo)著各個(gè)不同環(huán)節(jié)的企業(yè)運(yùn)行與發(fā)展，代表了作為核心競(jìng)爭力發(fā)散的末梢競(jìng)爭力。如圖3－1海爾的價(jià)值觀、核心理念在核心競(jìng)爭力機(jī)制中的主導(dǎo)作用體現(xiàn)在以下3個(gè)層次：◆第一層次第一層次是“產(chǎn)業(yè)報(bào)國、追求卓越”，它是企業(yè)核心競(jìng)爭力所賴以支撐的核心價(jià)值觀的最高表現(xiàn)形式。從價(jià)值理念的多層次到名牌產(chǎn)品的多元化當(dāng)海爾把生產(chǎn)過程的上道工序和下道工序的關(guān)系變?yōu)橐环N市場(chǎng)關(guān)系時(shí)，遵守3個(gè)原則：在海爾“0ＥＣ”管理法中，每人每天工作不僅要“日清”，還要“日高”，即今天的工作永遠(yuǎn)要比昨天做得更好，其結(jié)果是許許多多的不現(xiàn)實(shí)與不可能在海爾人手中變成了現(xiàn)實(shí)和可能?！埃希牛谩惫芾矸ㄒ部杀硎緸椋骸叭帐氯债叀⑷涨迦崭摺?，即每天的工作每天完成，每天工作要清理，并且每天要有所提高。表3－2 “ＯＥＣ”管理法OOverall全方位“ＯＥＣ”是英文Ｏｖｅｒａｌｌ Ｅｖｅｒｙ Ｃｏｎｔｒｏｌａｎｄ Ｃｌｅａｒ的縮寫。海爾集團(tuán)對(duì)企業(yè)內(nèi)部采用全方位優(yōu)化管理，即“ＯＥＣ”管理法，它的精髓就是全方位的對(duì)每段時(shí)間每人做的每件事情進(jìn)行控制、清理的管理。內(nèi)部管理引入市場(chǎng)機(jī)制199７年美國家電雜志公布，海爾的增長速度已經(jīng)超過了通用電氣和西門子等世界名牌企業(yè)，名列世界榜首，是世界增長幅度最大的家電企業(yè)。1998年海爾成立了中央研究院，它提出的目標(biāo)是達(dá)到“三性”，即超前性、國際性和整體性。為了實(shí)現(xiàn)這一能力，海爾采取了一系列積極的舉措：【案例】海爾的洗衣機(jī)產(chǎn)品“小小神童”開發(fā)出來以后，很多廠家都來模仿這一產(chǎn)品，于是海爾又開發(fā)第2代、第3代……現(xiàn)在已經(jīng)到了第9代“小小神童”?！袷澜缡袌?chǎng)產(chǎn)品比較單純●以傳統(tǒng)加工業(yè)為主●企業(yè)的職能管理部門按部就班以降低成本贏得市場(chǎng)20世紀(jì)60年代日本打移動(dòng)靶●世界市場(chǎng)形勢(shì)突變，發(fā)展變化快●簡單的降低成本已不是主要途徑●準(zhǔn)確定位市場(chǎng)●對(duì)市場(chǎng)細(xì)分化●建立快速反應(yīng)機(jī)制●開發(fā)適銷對(duì)路的產(chǎn)品20世紀(jì)90年代美國移動(dòng)目標(biāo)，必須提前預(yù)見●進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代●僅靠市場(chǎng)區(qū)分和簡單的營銷經(jīng)驗(yàn)和一般的技術(shù)、技能將難以取勝●豐富產(chǎn)品、技術(shù)的知識(shí)性●反應(yīng)速度快，市場(chǎng)預(yù)見能力超前從打“固定靶”、打“移動(dòng)靶”到提前預(yù)見“移動(dòng)目標(biāo)”的市場(chǎng)戰(zhàn)略，整整經(jīng)過了半個(gè)世紀(jì)的更替。先進(jìn)的理念、超前的行為海爾的競(jìng)爭力不僅國內(nèi)人人皆知，在國際上也享有盛譽(yù)。海爾的成功經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)為中國廣大企業(yè)所熟知，海爾的產(chǎn)品不僅在國內(nèi)暢銷，而且在世界市場(chǎng)上也占有一定的份額。第3講 培育核心競(jìng)爭力的成功模式（三）不論是技術(shù)整合，還是經(jīng)營方式的整合，甚至是管理和服務(wù)的整合，其最終目的都是為了樹立企業(yè)的核心價(jià)值觀，以先進(jìn)的理念、規(guī)范化的管理、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)核心競(jìng)爭力的整合?！颈局v小結(jié)】整合是培育企業(yè)核心競(jìng)爭力的有效途徑之一。而品牌效應(yīng)又使它能輕松地占領(lǐng)一個(gè)又一個(gè)新的市場(chǎng)，為自己帶來更多的盈利機(jī)會(huì)。麥當(dāng)勞模式另一個(gè)重要特點(diǎn)是：它的核心競(jìng)爭力產(chǎn)生于高度規(guī)范化的能力。麥當(dāng)勞把快餐業(yè)當(dāng)成房地產(chǎn)業(yè)和金融業(yè)的關(guān)鍵支撐，因?yàn)榭觳蜆I(yè)往往是同城市化共進(jìn)的。麥當(dāng)勞的核心能力表現(xiàn)在高度規(guī)范化和幾種產(chǎn)業(yè)相互支持的整合能力。麥當(dāng)勞模式在世界餐飲業(yè)中具有強(qiáng)大的競(jìng)爭力，它的經(jīng)營方式是：快餐業(yè)＋金融業(yè)＋房地產(chǎn)業(yè)，它的收入中90%是來自于房地產(chǎn)業(yè)。圖2—1 ＩＢＭ完善的服務(wù)體系提供一流的服務(wù)，是制造企業(yè)最重要的能力反映?！保桑拢吞岢觥肮芾韯?chuàng)新”的理念，它要求技術(shù)開發(fā)人員有一流的素質(zhì)，營銷代表具有不斷學(xué)習(xí)的精神。ＩＢＭ的技術(shù)創(chuàng)新不是盲目的。ＩＢＭ樹立了先進(jìn)的核心價(jià)值觀，它從用戶的實(shí)際需要出發(fā)，在推廣產(chǎn)品的時(shí)候，就能夠幫助用戶解決一切后顧之憂。相比較而言，ＩＢＭ在服務(wù)質(zhì)量和內(nèi)容上完全勝出。繁榮了一個(gè)世紀(jì)的ＩＢＭ，之所以能夠長盛不衰，與它強(qiáng)大的核心競(jìng)爭力是分不開的，這種核心競(jìng)爭力來自于ＩＢＭ自身多種能力的整合。組織創(chuàng)新對(duì)ＮＥＣ開發(fā)ＣｍＣ核心技術(shù)專長起到了促進(jìn)作用。ＮＥＣ在技術(shù)整合中，還培育了核心價(jià)值觀，并在實(shí)現(xiàn)核心價(jià)值觀的過程中，進(jìn)行了有效的組織創(chuàng)新。為了學(xué)習(xí)和吸收其他公司的技術(shù)，ＮＥＣ做了許多聯(lián)盟合作項(xiàng)目，它與霍尼韋爾公司、貝爾實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行合作，獲得了大型計(jì)算機(jī)方面的技術(shù)；后來又與日本的ＮＴＴ公司、德國西門子公司合作，獲得了通信技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)。在成立之初，ＮＥＣ的規(guī)模和技術(shù)實(shí)力并不占優(yōu)勢(shì)。ＮＥＣ主要通過計(jì)算機(jī)技術(shù)和通信技術(shù)相結(jié)合，開發(fā)出其特有的ＣｍＣ新技術(shù)。ＮＥＣ模式第2講 培育核心競(jìng)爭力的成功模式（二）◆佳能模式的特點(diǎn)是拓展核心技術(shù)專長，發(fā)展核心技術(shù)產(chǎn)品；◆本田模式的