【正文】 高級別，最低薪酬級別也不能低于同一層級的最低級別（如銷售部經(jīng)理的標(biāo)準(zhǔn)薪酬級別為B2，則最高薪酬級別為B1，最低薪酬級別為B4）。得出公司層級系數(shù)和薪酬層級表。在此基礎(chǔ)上，我們設(shè)定D6的層級系數(shù)為1，則用各梯級得分數(shù)去除以D6的得分數(shù)，得到各梯級的層級系數(shù)，如A1層級系數(shù)為932247。如：A層級崗位的最高分與最低分值分別為932及707，由于A層內(nèi)的梯級數(shù)為6，則計算出A層級內(nèi)各梯級和平均分差（932－707）247。B 年度標(biāo)準(zhǔn)薪酬及薪酬幅度為了確定每個層級、梯級的年度標(biāo)準(zhǔn)薪酬及薪酬幅度，我們確定各層級系數(shù)及層級K值。A 層級劃分按照公司的組織結(jié)構(gòu)，我們將薪酬層級設(shè)計為4級（A、B、C、D），即總經(jīng)理、副總經(jīng)理為A層級，部門經(jīng)理、副經(jīng)理為B層級，主管、副主管、班長為C層級，一般員工為D層級。該責(zé)任的大小由失敗后損失影響的大小為判斷基準(zhǔn)等級界限說明 評分0無任何風(fēng)險O1僅有一些小的風(fēng)險，一旦發(fā)生問題，不會給公司造成多大影響202有一定的風(fēng)險，一旦發(fā)生問題，給公司所造成的影響能明顯感覺到403有較大的風(fēng)險，一旦發(fā)生問題，會給公司帶來較嚴(yán)重的損害604有極大的風(fēng)險，一旦發(fā)生問題，對公司造成的影響不僅不可挽回，而且會導(dǎo)致公司經(jīng)濟危機乃至倒閉80因素名稱：環(huán)境舒適性因素定義：指工作時環(huán)境對任職者身體、心理健康影響的程度舒適1111111212112211221等級界限說明評分O非常舒適，沒有不良感覺 01不舒適時間占全部時間的10％一15％ 52不舒適時間占16％一25％或極不舒適占10％～15％ lO3不舒適占26％—50％或極不舒適占16％～25％ 154不舒適占51％以上或極不舒適占26％一50％ 205極不舒適占51％以上 25根據(jù)以上方法，我們對公司各崗位進行評估、審核和統(tǒng)計，可以形成崗位價值評估值的匯總表。下面我們以管理職群為例說明長安福特公司的崗位評價方法（見表33）：表33 長安福特公司崗位價值評估模型（部分）評價因素最高最高分數(shù)數(shù)最高分數(shù)數(shù)合計數(shù)合計數(shù)百百分比（%）分比（%）責(zé)任1．風(fēng)險控制的責(zé)任； 2．成本控制的責(zé)任；3．指導(dǎo)監(jiān)督的責(zé)任； 4．內(nèi)部協(xié)調(diào)的責(zé)任；5．外部協(xié)調(diào)的責(zé)任； 6．工作結(jié)果的責(zé)任；； 8．法律上的責(zé)任；9．決策上的層次80；4040；3030；4040；703040040％知識技能1．最低學(xué)歷要求； 2．知識多樣性；3．熟練期； 4．工作復(fù)雜性；5．工作靈活性； 6．工作經(jīng)驗；7．語文知識； 8．?dāng)?shù)學(xué)知識；9．綜合能力30；3020；4040；4025；255030030％努力程度1．工作壓力； 2．精力集中程度；3．體力要求； 4．創(chuàng)新與開拓；； 6．工作均衡性40；4010；4040；3020020％工作環(huán)境1．工作時間特征； 2．工作危險性；3．環(huán)境舒適性30；304010010％合計合計合 計 100010001100%00%1因素名稱：風(fēng)險控制的責(zé)任因素定義：指在不確定條件下，為保證貿(mào)易、投資及其他項目順利進行，并維持我方合法權(quán)益所承擔(dān)的責(zé)任。崗位評價首先是確定各崗位中共同包含的付酬因素，即與履行職責(zé)有關(guān)的、公司認為應(yīng)當(dāng)并且愿意為之支付報酬的因素；其次，對所選定的付酬因素進行準(zhǔn)確的定義、做出確切的表述，并按照因素的重要程度將之進行排列，用百分比來確定每一因素的重要程度，權(quán)重越大表示因素越重要；再次，為了提高評定的準(zhǔn)確度，我們將各付酬因素區(qū)分出若干等級，等級的多少取決于該因素的相對權(quán)重及各等級界定與相互區(qū)分的難易，因素越重要，權(quán)重越大，等級越容易界定，則級數(shù)應(yīng)該越多；最后，使用最大權(quán)重法對最高等級配分，然后再按等差級數(shù)給各級配分。表32 公司各職群的分類標(biāo)準(zhǔn)及歸類情況表職群代碼分類標(biāo)準(zhǔn)包含崗位管理職群A擔(dān)任公司主管以上職務(wù)，指揮領(lǐng)導(dǎo)部署，并根據(jù)工作目標(biāo)進行組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)等管理工作總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門經(jīng)理、副經(jīng)理、業(yè)務(wù)主管、業(yè)務(wù)副主管財務(wù)職群B擔(dān)任公司具體財務(wù)工作會計、出納生產(chǎn)職群C從事汽車生產(chǎn)的一線員工各類車間普通工人工勤職群D為確保生產(chǎn)正常進行而為生產(chǎn)管理提供支持工作的人員夜間值班經(jīng)理、各類班長、各類管理員、翻譯、文員、廣播員、調(diào)研員、消控值班員、內(nèi)勤、保安 崗位價值評估為解決薪酬系統(tǒng)的內(nèi)部公平性問題,我們通過設(shè)計評價模型,包括設(shè)計崗位評價指標(biāo)體系和崗位評價標(biāo)準(zhǔn),對公司各崗位完成工作所作的貢獻大小進行評估,并對各崗位的評估值統(tǒng)計整理后進行排序,來評估各個崗位價值的高低。表3－1 員工工作分析表內(nèi)容說明基礎(chǔ)信息分析分析崗位存在意義及崗位基本信息，如崗位名稱、崗位類別、所在部門、直接上級、下屬人數(shù)等工作任務(wù)分析分析崗位工作任務(wù)的性質(zhì)、內(nèi)容、形式、步驟、方法、使用的設(shè)備以及工作影響的對象等崗位職責(zé)分析分析崗位責(zé)任大小、重要程度、對公司的貢獻崗位關(guān)系分析與其他崗位關(guān)系進行分析勞動環(huán)境分析關(guān)注企業(yè)及員工安全健康衛(wèi)生結(jié)果領(lǐng)域分析分析崗位工作所形成的結(jié)果領(lǐng)域素質(zhì)要求分析分析完成該崗位工作所要求的知識、技能、經(jīng)驗、職業(yè)素養(yǎng)、身體狀況等的要求B 職群劃分在工作分析的基礎(chǔ)上，進行職位族劃分，為下步員工的職業(yè)通路和薪酬通路設(shè)計提供指引。 薪酬體系設(shè)計方案 工作分析與職群劃分 A 工作分析首先采用問卷調(diào)查等方法，進行全面的工作分析，形成各個崗位的崗位說明書和崗位能力素質(zhì)要求，做好薪酬系統(tǒng)設(shè)計的基礎(chǔ)性工作。 合法原則薪酬系統(tǒng)的合法性是必不可少的，合法是建立在遵守國家相關(guān)政策、法律法規(guī)和企業(yè)一系列管理制度基礎(chǔ)之上的合法。這時企業(yè)管理者所考慮的因素就不僅僅是薪酬系統(tǒng)的吸引力和激勵性了，還要考慮企業(yè)承受能力的大小、利潤的合理積累等問題。 經(jīng)濟原則經(jīng)濟原則在表面上與競爭原則和激勵原則是相互對立和矛盾的——競爭原則和激勵原則提倡較高的薪資水平，而經(jīng)濟原則提倡較低的薪資水平，但實際上三者并不對立也不矛盾，而是統(tǒng)一的。一個科學(xué)合理的薪酬系統(tǒng)對員工的激勵是最持久也是最根本的激勵，因為科學(xué)合理的薪酬系統(tǒng)解決了人力資源所有問題，一個能讓員工(或團隊)有效發(fā)揮自身能力和責(zé)任的機制、一個能讓企業(yè)業(yè)績在員工努力之下變得欣欣向榮的機制、一個努力得越多，回報就越多的機制、一個不努力就只有很少回報甚至沒有回報的機制、一個按“績效”分配而不是按“勞動”分配的機制，才能有效地激勵員工。 競爭原則企業(yè)想要獲得具有真正競爭力的優(yōu)秀入才，必須要制定出一套對人才具有吸引力并在行業(yè)中具有競爭力的薪酬系統(tǒng)，如果企業(yè)制定的薪資水平太低，那么必然在與其他企業(yè)的入才競爭中處于劣勢地位，甚至連本企業(yè)的優(yōu)秀人才也會流失。在人員定崗階段采用各職能經(jīng)理、直線經(jīng)理、人力資源部和管理層討論的方式確定崗位。第五是對最終獲得薪酬多少的感受。第三是將個人薪酬與其他類似職位(或類似工作職位)的