【正文】 0%70%80%90%100%總監(jiān)級 副總監(jiān) 高級助理 助理 管理人員 技能崗位年度發(fā)放額 月度發(fā)放額.... . 29 九略管理咨詢 NINESAGE 現(xiàn)行的崗位工資體系中，分成 7個級別，每個級別分為三等，崗位工資除變動級別外沒有別的變化途徑；各級別工資幅度沒有重合 中旅集團(tuán)的崗位工資結(jié)構(gòu) 技能人員 (A級 ) 2023 3500 4000 3000 2500 4500 5000 元 1500 1000 1200 1500 1600 2023 2600 2023 3000 2400 5500 3200 3800 部門 副經(jīng)理 管理人員 技能人員 (B級 ) 部門 經(jīng)理 部門總監(jiān)（或主任）助理 部門總監(jiān)（或主任）高級助理 圖例： 最低點(diǎn) 崗位等級工資 最高點(diǎn) 5500 4500 5000 4000 中間點(diǎn) 集團(tuán)公司總部的崗位工資可以歸結(jié)為 “ 窄帶跳板式 ” ，“ 窄帶 ” 是指每個崗級只分為三等，上升和下降的空間均不大；“ 跳板 ” 是指級別之間不重合，薪酬的上升需要跳躍，而不是走階梯。年底根據(jù)公司經(jīng)營情況發(fā)放年終獎。月度發(fā)放比例為部門正副職 70%，高級助理、助理、管理人員 80%，技能崗位 100%。 工作努力 高績效 有價值的回報 工資滿意度 期望鏈 價值鏈 如下圖所示：員工的期望鏈和價值鏈的達(dá)成是促成整個循環(huán)順利運(yùn)行的關(guān)鍵步驟，正是通過員工的期望和價值實(shí)現(xiàn)才可能促進(jìn)公司整體績效的上升；所以一旦切斷期望、價值鏈，也就是切斷了績效和薪酬管理之間的結(jié)合，從而導(dǎo)致公司整體績效的下降。使用績效工資有可能需要支付更高的工資總額。 績效目標(biāo)應(yīng)該于組織目標(biāo) 相掛鉤。 績效工資能夠指導(dǎo)和引誘員工的績效。 員工不喜歡具有風(fēng)險的工資。如果績效能夠精確監(jiān)控的話，那么工資支付應(yīng)該依賴于工作完成情況；如果績效不能很好監(jiān)控的話，則工資應(yīng)該根據(jù)組織目標(biāo)完成情況來調(diào)整。 代理理論 利用工資引導(dǎo)和激勵員工的績效。 績效反饋很重要。 一目了然很重要，一定要讓員工相信他們能夠影響績效的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 績效工資一定要隨時與完成績效目標(biāo)相配合。 薪酬支付的時間和頻次設(shè)計很重要。 績效目標(biāo)一定要得到薪酬的強(qiáng)化激勵。 沒有報酬的行為將不再繼續(xù)。 既然員工是通過與他人比較來評估自己是否滿意，則相對工作是很重要。 員工產(chǎn)生不公平的感覺，會采取消極行為。 員工是與其他人進(jìn)行比較來獲得自己薪酬是否充分的感覺。 工資 —— 績效相關(guān)很重要，績效增加一定要伴隨著工資增加。 員工對自己的能力的評估也很重要 ——組織一定要意識到達(dá)到目標(biāo)水平的培訓(xùn)和資源配置的重要性。 較多的獎勵比較少的獎勵要好。 績效工資一定要很高，以此被認(rèn)為是對績效的獎勵。 工作任務(wù)和責(zé)任必須明確界定。 手段是員工 認(rèn)為工作績效會被組織所獎勵。 期望理論 激勵是三方面的結(jié)果：期望、手段和效價。分享成功的計劃具有激勵作用。 其它一些因素諸如人際關(guān)系、責(zé)任、工作條件等會影響薪酬的激勵功效。 基本工資必須足夠高，以滿足員工的保健需要，但它具有激勵作用。 能夠?qū)T工產(chǎn)生激勵作用的是激勵因素。 消除員工不滿的因素是保健因素，沒有它們將會產(chǎn)生不滿，但具備他們也不會產(chǎn)生激勵作用。 薪酬如果與成就、認(rèn)可或者贊同相配合則具有激勵作用。 分享成功的計劃因其有助于滿足員工高層次的需要而可能具有激勵作用。 基本工資必須足夠高，以滿足員工的基本生活需要。 .... . 25 九略管理咨詢 NINESAGE ，與考核的結(jié)合是充分發(fā)揮激勵效果的有效手段 激勵理論 核心特征 對薪酬的影響 結(jié)論 馬斯洛的需求層次理論 人的需求是分層次的，從低層到高層依次為生存需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。 .... . 24 九略管理咨詢 NINESAGE 薪酬調(diào)整唯一的 “ 行政通道 ” 造成 “ 管理獨(dú)木橋 ” 薪酬水平 各種崗位 ?? 薪酬體系的行政色彩決定了薪酬下降通道的缺失，在薪酬總額一定的情況下，只能犧牲優(yōu)秀員工薪酬的上升通道。 ?崗位工資設(shè)計程序： 1. 工作分析（崗位說明書）； 2. 設(shè)定崗位評價標(biāo)準(zhǔn)； 3. 專家委員會評價崗位價值； 4. 依據(jù)崗位的價值結(jié)合整個薪酬的結(jié)構(gòu)以及薪酬水平確定崗位工資的具體數(shù)額。 理想的崗位工資設(shè)計 ?崗位工資設(shè)計目的： 用一套標(biāo)準(zhǔn)來衡量一個崗位對公司的貢獻(xiàn)大小，即體現(xiàn)崗位價值。 只要級別相同，崗位工資即相同，不考慮崗位本身責(zé)任大小、工作難易等因素。技能人員 2位，工資都是1800。助理的工資集中在 2600— 3200元。級與級之間差距在 200400元。 .... . 22 九略管理咨詢 NINESAGE 集團(tuán)公司總部的崗位工資設(shè)計 ? 崗位工資與行政級別簡單掛鉤 集團(tuán)公司設(shè)計了部門經(jīng)理、部門副經(jīng)理、高級助理、助理、管理人員、 A級技能人員、 B級技能人員 7個崗位工資崗級。 薪酬戰(zhàn)略從薪酬目標(biāo)和四種基本薪酬決策進(jìn)行思考。 績效管理流程： 在績效管理制度的基礎(chǔ)上建立績效考核核心流程； 建立針對各項具體考核工作建立規(guī)范的流程文件，明確各責(zé)任部門、崗位在流程各環(huán)節(jié)的操作內(nèi)容，明確各環(huán)節(jié)的時限要求，明確流程信息的流轉(zhuǎn)、格式、存檔要求； 梳理績效管理流程和薪酬管理、培訓(xùn)管理流程等其他人力資源管理流程之間的銜接、嵌套關(guān)系。 績效考核結(jié)果的運(yùn)用應(yīng)與任職資格體系、薪酬管理體系、培訓(xùn)管理體系有機(jī)結(jié)合，從而激活人力資源管理體系： 薪酬管理 任職管理 培訓(xùn)管理 績效考核 結(jié)果應(yīng)用 績效計劃 績效輔導(dǎo) .... . 19 九略管理咨詢 NINESAGE 組織、制度、流程的健全是績效管理落到實(shí)處的基礎(chǔ) 集團(tuán)公司的現(xiàn)狀 績效管理組織狀況： 對于集團(tuán)公司所屬企業(yè)的考核組織較為健全，考核機(jī)構(gòu)是績效考核委員會和有關(guān)工作部門； 對于集團(tuán)公司總部人員的考核組織基本缺失，無從開展對總部員工的考核； 績效管理制度狀況： 針對集團(tuán)公司所屬企業(yè)制定了績效考核制度； 對于 集團(tuán)公司 總部的考核，處于缺失狀態(tài)； 績效管理流程狀況： 集團(tuán)公司總部績效管理核心流程未明晰； 對于各項具體工作沒有明確的子流程來指導(dǎo)，考核者、被考核者、同事、黨委、人力資源部、領(lǐng)導(dǎo)、考核委員會之間如何協(xié)同、信息如何傳遞等都沒有明確。 .... . 17 九略管理咨詢 NINESAGE 、能、勤、績的全面考量， 而不是單純的業(yè)績考核 業(yè)績指標(biāo) 能力指標(biāo) 態(tài)度指標(biāo)（勤、德） 理想的考核 —— 全面衡量 結(jié)果考核與過程考核相結(jié)合 量化指標(biāo)考核與非量化指標(biāo)考核相結(jié)合 投入 + 轉(zhuǎn)化 = 產(chǎn)出 過程 過程 結(jié)果 非量化 量化 績效計劃 績效輔導(dǎo) 結(jié)果應(yīng)用 績效考核 ...fdcew./ .... . 18 九略管理咨詢 NINESAGE 績效考核結(jié)果的運(yùn)用是多維度、全方位的， 不只是局限于獎金的發(fā)放 工資調(diào)整：崗位工資的變動，體現(xiàn)對員工的長期激勵； 獎金分配：獎金的發(fā)放額度，體現(xiàn)對員工的及時、短期的激勵； 晉升調(diào)配：升職和干部選撥，對員工一定時期連續(xù)績效的肯定； 職位轉(zhuǎn)換：崗位的調(diào)整，對員工與崗位適合程度的調(diào)整； 激活流動：企業(yè)的人才流動機(jī)制，對連續(xù)績效不佳員工的強(qiáng)制流出； 培訓(xùn)教育：針對性的培訓(xùn)機(jī)制，對績效結(jié)果與組織要求差距的彌補(bǔ)和各種能力的提升； 個人發(fā)展：工作的改進(jìn)和潛能的開發(fā)，對個人職業(yè)生涯發(fā)展的規(guī)劃。 分析： 績效考核的結(jié)果的準(zhǔn)確與否會影響績效結(jié)果使用的公平性、針對性、科學(xué)性； 績效考核對于不同崗位其運(yùn)用方法應(yīng)該有所區(qū)別：比如考核者的選擇、考核周期等； 績效考核必須包括績效反饋的過程，在反饋過程中才能真正找出現(xiàn)實(shí)與目標(biāo)之間的差距?？己苏哂胸?zé)任輔導(dǎo)被考核者改進(jìn)工作方法，提高工作技能；被考核者有責(zé)任向考核者匯報工作進(jìn)展情況，就工作問題向考核者求助； 績效輔導(dǎo)過程是信息收集的過程，考核者應(yīng)通過建立、完善信息收集渠道，確?？己诵畔⒌某浞中院蜏?zhǔn)確性；通過不斷的溝通了解績效目標(biāo)的實(shí)際完成情況；通過監(jiān)控來確保被考核者行為與績效計劃的一致性。 績效計劃制定 溝通 前期績效 KPI體系 戰(zhàn)略 目標(biāo) .... . 15 九略管理咨詢 NINESAGE ， 信息收集、溝通、監(jiān)控是主要手段 績效考核 結(jié)果應(yīng)用 績效計劃 績效輔導(dǎo) 績效輔導(dǎo)的現(xiàn)狀： 集團(tuán)公司所屬企業(yè)的績效輔導(dǎo)工作通過所屬企業(yè)定期報送指標(biāo)執(zhí)行情況和日常經(jīng)營管理活動的監(jiān)督實(shí)現(xiàn)； 由于集團(tuán)公司總部績效計劃工作的不完善性，導(dǎo)致績效輔導(dǎo)工作基本處于空白狀態(tài)。 績效計劃 績效輔導(dǎo) 結(jié)果應(yīng)用 績效考核 .... . 14 九略管理咨詢 NINESAGE ，應(yīng)在集團(tuán)公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)下 制定，并且制定者和接受者應(yīng)該進(jìn)行充分的溝通 績效考核 結(jié)果應(yīng)用 績效計劃 績效輔導(dǎo) 績效計劃的現(xiàn)狀： 集團(tuán)公司所屬企業(yè)的績效計劃主要根據(jù)國資委對集團(tuán)公司的績效指標(biāo)進(jìn)行分解，總部和所屬企業(yè)有一定的溝通過程； 集團(tuán)公司總部的績效計劃只是針對部門負(fù)責(zé)人，普通員工沒有績效計劃，并且部門負(fù)責(zé)人的績效計劃用集團(tuán)公司主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)替代。在過程中，四個關(guān)鍵環(huán)節(jié)任意一個的缺失或不完善都會造成管理“短板”，影響整個績效管理體系的運(yùn)行； 集團(tuán)公司總部的績效管理現(xiàn)狀直接導(dǎo)致了“高水平薪酬低激勵效果”、“培訓(xùn)和人才開發(fā)的無目的性”、“優(yōu)升劣汰機(jī)制的缺乏”。 .... . 13 九略管理咨詢 NINESAGE 績效管理認(rèn)識