【正文】 ；198。家族式企業(yè)傳承有四個(gè)象限：198。人力資源管理主要解決的是人的能力和愿力問(wèn)題。傳承是指子女逐步地承續(xù)企業(yè)的資產(chǎn)，它是一種漸進(jìn)式的承接。因?yàn)榛蛟诓粩嗟馗牧己脱永m(xù)，這種傳承會(huì)趨強(qiáng)?！咀詸z41】家族式企業(yè)在解決企業(yè)傳承問(wèn)題時(shí)應(yīng)該采用繼承模式還是傳承模式，為什么？參考答案41家族式企業(yè)在解決企業(yè)傳承問(wèn)題時(shí)應(yīng)該采用傳承模式。今后的企業(yè)到底是要繼承還是傳承，是中國(guó)所有的民營(yíng)企業(yè)家、私營(yíng)企業(yè)家、家族式企業(yè)的企業(yè)家們需要認(rèn)真思考的問(wèn)題?！魝鞒汹厪?qiáng)，繼承趨弱傳承會(huì)趨強(qiáng)，因?yàn)榛蛟诓粩嗟馗牧己脱永m(xù)，取其精華，棄其糟粕；而繼承會(huì)趨弱?！魝鞒械亩x所謂傳承，是指子女逐步地承續(xù)企業(yè)的資產(chǎn)。第八講家族企業(yè)接班的困惑（下）家族式企業(yè)接班的困惑（下）◆繼承的定義所謂繼承，是指子女得到上輩人的遺產(chǎn)。動(dòng)物只會(huì)傳承而不會(huì)繼承。傳承的內(nèi)涵有兩個(gè)：第一，競(jìng)爭(zhēng)的能力；第二，生存的手段。在自然界，動(dòng)物的生存規(guī)律是“優(yōu)勝劣汰，適者生存”，這是一個(gè)最基本、最普遍的規(guī)律。人不能飛、跑不快、游不遠(yuǎn)。人的四肢無(wú)力，遠(yuǎn)不及大象；198。人的兩腿蹣跚，遠(yuǎn)不及袋鼠；198。人的身上沒(méi)有毛，遠(yuǎn)不及北極熊，抗冷抗寒；198。但是，人類(lèi)動(dòng)物學(xué)卻把人完全與動(dòng)物等同起來(lái)研究，結(jié)果研究發(fā)現(xiàn)，人類(lèi)是地球上最糟糕的一種動(dòng)物。猶太民族是當(dāng)今世界上危機(jī)感最強(qiáng)的一個(gè)民族，而現(xiàn)在很多獨(dú)生子女的危機(jī)商幾乎為零，他們生下來(lái)就含著金鑰匙，根本沒(méi)有危機(jī)感?！币粋€(gè)人的成功有幾個(gè)商值非常重要?？墒歉赣H并沒(méi)有去接，結(jié)果兒子摔在地上疼得嚎啕大哭。當(dāng)孩子長(zhǎng)到四五歲時(shí)，父親就把兒子抱到一個(gè)很高的地方，然后說(shuō)：“兒子，跳下來(lái)，爸爸接著你。◆單親家庭——自生自滅還有一些單親家庭缺少家庭的關(guān)愛(ài)，孩子們自生自滅，就更加可悲?！蔽业呐笥训玫降拇鸢甘牵旱谝唬聡?guó)人有社會(huì)責(zé)任心、公德心，所以他們應(yīng)該遵守交通規(guī)則，不管是否有警察、是否有人；第二，德國(guó)人在開(kāi)車(chē)的時(shí)候，很多情況下他們的孩子們會(huì)坐在后面，如果他們闖紅燈、不遵守交通規(guī)則，就會(huì)給他們的下一代做出非常壞的負(fù)面榜樣?！舾改富斓啊优烨颥F(xiàn)在很多父母在子女面前沒(méi)有做出應(yīng)有的榜樣，比如吸煙、喝酒、罵人、打架，孩子們生活在這樣的一種環(huán)境下是非常危險(xiǎn)的?！舾舸o(hù)理——過(guò)分溺愛(ài)隔代護(hù)理又是人類(lèi)的一個(gè)特性，動(dòng)物是不隔代的。這一政策最大的負(fù)面作用就是：孩子們長(zhǎng)大之后不會(huì)和同齡人相處。所以，應(yīng)該鼓勵(lì)年輕的母親們對(duì)嬰兒一定要喂養(yǎng)母乳，而不要去用奶粉喂養(yǎng)。所以對(duì)于嬰兒的培養(yǎng)和撫育，應(yīng)該是去接觸他、撫摸他、適當(dāng)?shù)乇瑓s不能天天抱著不放?！粽毂е挚抻拄[通常在家庭里犯的第一個(gè)錯(cuò)誤，就是孩子生下來(lái)以后，大人總是抱著，尤其是母親長(zhǎng)時(shí)間抱著孩子不肯撒手。認(rèn)識(shí)到思維模式會(huì)決定行為模式，這是非常重要的。也就是說(shuō)如果一個(gè)人具有的是窮人的思維模式，即使給他再多的金錢(qián)，他也會(huì)由于用窮人的思維模式來(lái)管理和使用他的財(cái)富，最終比過(guò)去更窮；但如果他具有的是富人的思維模式，那么即便在某一個(gè)時(shí)間段他很窮，可是一旦條件和時(shí)機(jī)成熟，他就會(huì)逐步地變成一個(gè)富人，而且會(huì)很好地管理他的財(cái)富。然而，這本書(shū)的作者認(rèn)為這種觀點(diǎn)是極端錯(cuò)誤的。條條大路通羅馬，問(wèn)題在于選哪一條路，否則整個(gè)公司的接班問(wèn)題就會(huì)嚴(yán)重阻擋你的去路。大部分股權(quán)給他的兩個(gè)兒子?！眱芍芎?，這位老板告訴我：“我的企業(yè)必須保持家族化。于是這位老板很頭疼，問(wèn)我：“下一步該怎么辦？”我告訴他：“你的企業(yè)今后有兩條路：一個(gè)是市場(chǎng)化，一個(gè)是繼續(xù)保持家族化。后來(lái)，兩個(gè)兒子都出國(guó)讀書(shū)，結(jié)果一個(gè)都沒(méi)回來(lái)。也許目前有一些家族式企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者年富力強(qiáng)，還不存在接班人的問(wèn)題，但今后這個(gè)問(wèn)題也將無(wú)法回避?！粑覠o(wú)兒無(wú)女，公司今后交給誰(shuí)如果家族式企業(yè)的老板沒(méi)有兒女，那么企業(yè)的繼承人問(wèn)題會(huì)更加突出?！粑业呐畠汉軆?yōu)秀，但不能接班因?yàn)榕畠阂黾蓿藿o了誰(shuí)就等于把公司交給了誰(shuí)。因?yàn)閮鹤拥呐d趣不在這里，而是想在其他方面發(fā)展?！粑业膬鹤邮腔斓?，接班就敗家這樣的花花公子、紈绔子弟很多，大多數(shù)家族式企業(yè)都存在這種問(wèn)題。但問(wèn)題在于兒子能否真正地繼承父親的基業(yè)；另外，分家會(huì)分散企業(yè)實(shí)力，最后企業(yè)被分得無(wú)影無(wú)蹤，這也是一個(gè)大問(wèn)題。中國(guó)家族式企業(yè)的傳承問(wèn)題必然要受到中國(guó)傳統(tǒng)觀念的影響。為了解決這個(gè)問(wèn)題，很多企業(yè)老板都想辦法讓自己的孩子出國(guó)留學(xué)，結(jié)果往往是一去不復(fù)返。中國(guó)家族式企業(yè)的傳承之所以如此困難，原因之一就是現(xiàn)在國(guó)內(nèi)很多家庭都是獨(dú)生子女。老師和同學(xué)看了，既氣憤又同情，氣憤的是他的兄弟姐妹沒(méi)有絲毫親情可言，同情的是這兩個(gè)可憐的孩子。有一位學(xué)員暴病而死，老師和同學(xué)前去看望。兒孫分天下——手足相殘吵死打死。兒孫享天下——坐吃山空玩死樂(lè)死；198。中國(guó)的家族式企業(yè)一般都會(huì)進(jìn)入這樣一個(gè)怪圈：198。比如，一個(gè)公司的老板有三個(gè)兒子，那么老板一旦退休，他的公司很有可能會(huì)變成三個(gè)。另外，中國(guó)家族式企業(yè)絕大部分是發(fā)展不過(guò)三代的，甚至到第二代都非常困難。中國(guó)家族式企業(yè)第一代創(chuàng)始人目前大多已到退休年齡，必須面對(duì)接班人問(wèn)題，但接班人何在？如何順利交接班？將中國(guó)家族式企業(yè)與國(guó)際家族式企業(yè)進(jìn)行對(duì)比，就會(huì)發(fā)現(xiàn)差距還很大。改革開(kāi)放20多年來(lái)，中國(guó)許多家族式企業(yè)已度過(guò)了“生存階段”，目前主要考慮的是發(fā)展問(wèn)題，但怎樣才能“持續(xù)發(fā)展”呢？198。在家族式企業(yè)中，必須要形成有效的公平機(jī)制，不要因?yàn)槭羌易宄蓡T就可以網(wǎng)開(kāi)一面，否則整個(gè)公司就會(huì)降低競(jìng)爭(zhēng)能力，不但質(zhì)量、價(jià)格會(huì)波動(dòng)，而且速度和時(shí)間也會(huì)波動(dòng)，而這些波動(dòng)就會(huì)影響到客戶(hù)對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。企業(yè)的供貨渠道多元化；198。企業(yè)供應(yīng)鏈管理規(guī)范化；198。當(dāng)家族式企業(yè)在家族內(nèi)部形成內(nèi)部機(jī)制的時(shí)候，很可能就會(huì)破壞價(jià)值鏈的公平性和競(jìng)爭(zhēng)性。在這種情況下，企業(yè)就會(huì)缺乏有效的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和選擇性。老三是零配件供應(yīng)商，他到哥哥的公司，指責(zé)采購(gòu)部經(jīng)理把訂單給了另外一家企業(yè)，并以此為由開(kāi)除了這位經(jīng)理。因?yàn)閮?nèi)部交易的公平性和競(jìng)爭(zhēng)性都比較差。危害三——肥水不流外人田家族式企業(yè)往往會(huì)形成內(nèi)部交易體系，即在一個(gè)家族里面，可能設(shè)立若干個(gè)公司，這些公司之間有很多交易往來(lái)。對(duì)于家族成員同樣也應(yīng)該用績(jī)效進(jìn)行考核和管理，而不是用親情。統(tǒng)一激勵(lì)機(jī)制，以績(jī)效確定薪酬。統(tǒng)一用人的標(biāo)準(zhǔn)，用績(jī)效考核員工，考核的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)是員工對(duì)公司戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略目標(biāo)所做的貢獻(xiàn)。建立學(xué)習(xí)型企業(yè)，打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)。企業(yè)應(yīng)該構(gòu)筑一個(gè)共同的愿景，明確共同的目標(biāo)，這樣大家才會(huì)奮勇前進(jìn)。所以他們覺(jué)得心理不平衡，從而對(duì)該企業(yè)很失望。【案例】某企業(yè)的采購(gòu)部經(jīng)理和生產(chǎn)部經(jīng)理曾經(jīng)對(duì)我說(shuō)，他們的心理就很不平衡，因?yàn)樗麄兙ぞI(yè)業(yè)拼命為企業(yè)工作，每月的工資卻不高。危害二——人心不平，管理困難“內(nèi)外有別”往往會(huì)造成企業(yè)在用人問(wèn)題上存在雙重標(biāo)準(zhǔn)，這樣會(huì)導(dǎo)致一系列嚴(yán)重的后果：第一，使企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系復(fù)雜化；第二，外部的優(yōu)秀人才被排斥，從而紛紛辭職；第三，企業(yè)在溝通和協(xié)調(diào)上的成本會(huì)相應(yīng)提高。家族式企業(yè)也要實(shí)行法治，符合法律法規(guī)，不要等到公司規(guī)模大了再處理這些問(wèn)題，否則，到那時(shí)將會(huì)付出加倍的努力。198?！苑ㄖ未嫒酥?98。所以，他們就會(huì)要求分紅。這位股東在公司創(chuàng)業(yè)期間可能對(duì)公司不聞不問(wèn)，然而等到公司盈利之后，他們才忽然間想起自己的股份。【案例】在國(guó)內(nèi)，注冊(cè)一個(gè)有限責(zé)任公司一定要有兩個(gè)以上的股東?！皟?nèi)外有別”的危害危害一——弄假成真，反客為主有限公司注冊(cè)必須要求兩人以上，家族企業(yè)往往把家族成員注冊(cè)為假“股東”，結(jié)果往往造成企業(yè)盈利之后假股東理所當(dāng)然地認(rèn)為自己就是真股東。不存在自己人和外人的問(wèn)題，也不存在新人和老人的問(wèn)題。比如，某崗位需要八項(xiàng)能力，但某員工只滿(mǎn)足其中的六個(gè)，通過(guò)能力模型就可以清楚地知道這位員工的能力缺陷。任職資格應(yīng)對(duì)崗不對(duì)人。每一個(gè)崗位需要什么樣的任職資格是有規(guī)范的，而且隨著企業(yè)的發(fā)展還要進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。所以，企業(yè)要把人才真正請(qǐng)進(jìn)來(lái)，就要有適宜的土壤、良好的環(huán)境和氛圍。但是企業(yè)家，尤其是家族式企業(yè)的企業(yè)家和高層管理者，卻往往做不到這一點(diǎn)。在一個(gè)優(yōu)秀的正規(guī)企業(yè)里是不存在新舊員工之分的，在新人和老人問(wèn)題上糾纏是多余的。優(yōu)秀的企業(yè)不存在新人和舊人、自己人和外人之分。“內(nèi)外有別”的反思【自檢31】假如你購(gòu)買(mǎi)了一輛汽車(chē)開(kāi)回家，第二天這輛車(chē)是新車(chē)還是舊車(chē)？你能不能按照新車(chē)原價(jià)退給銷(xiāo)售商？那么，你是如何理解新人和舊人、自己人和外人的區(qū)別的？見(jiàn)參考答案31這輛車(chē)其實(shí)不存在新舊之分，但是車(chē)行不會(huì)按照原價(jià)退回。人們往往把這樣的一套體系也帶到企業(yè)里。這就產(chǎn)生了家族式企業(yè)一個(gè)很?chē)?yán)重的問(wèn)題——“內(nèi)外有別”。這時(shí)就需要借助外力。在企業(yè)開(kāi)辦初期，任用家族成員可能是最好的選擇。這才是我們?cè)诩易迨狡髽I(yè)里所期望看到的現(xiàn)象。由于他工作出色，職位不斷提升，最終進(jìn)入到企業(yè)的高層。企業(yè)在發(fā)展初期，全部任用家人不會(huì)有什么問(wèn)題；到了企業(yè)發(fā)展中期，則應(yīng)把位置讓給外聘人員；而到了企業(yè)發(fā)展后期，再任用家人也無(wú)可厚非，只要有能力即可。到了轉(zhuǎn)型期，企業(yè)則需要一些復(fù)合型的人才。所以，這時(shí)企業(yè)開(kāi)始需要外聘人員。在開(kāi)辦期，企業(yè)需要勤奮的老黃牛式的員工，這時(shí)，家族成員是最合適的。但是，必須注意的是同等條件優(yōu)先錄用的前提，即只有在公司整個(gè)管理體系完善到一定程度時(shí)才能夠使用。在同等條件下，家族成員應(yīng)該優(yōu)先錄用。一方面，禁止家族成員進(jìn)入企業(yè)；另一方面，把原來(lái)在公司的家族成員分門(mén)別類(lèi)地請(qǐng)出去。隨著企業(yè)的快速發(fā)展，家族式企業(yè)的管理體系還沒(méi)有完全建立和健全。夫妻檔、姐妹店是最好的組合。家族式企業(yè)在創(chuàng)建初期不需要避親。人們不禁要問(wèn)，中國(guó)有多少職業(yè)經(jīng)理人？這個(gè)市場(chǎng)成熟嗎？職業(yè)經(jīng)理人到哪里去找？即使找到了，缺乏信任怎么辦？家里人工作可以不計(jì)報(bào)酬，但職業(yè)經(jīng)理人每個(gè)月的工資一分不能少，一刻也不能拖。如果任用自己人，這個(gè)人沒(méi)有能力怎么辦？近親繁殖，難以管理怎么辦？自己人年齡老化了怎么辦？198。第三種模型不是不需要，在關(guān)鍵的時(shí)候，需要董事長(zhǎng)或總經(jīng)理用自己的經(jīng)驗(yàn)、悟性和直覺(jué)來(lái)決策，但是如果公司里所有的決策都是這樣制定的，那就太危險(xiǎn)了。這種靠經(jīng)驗(yàn)、判斷和直覺(jué)的決策，對(duì)決策者個(gè)人水平的要求非常高，所以失誤率也相當(dāng)高?？扛行?、直覺(jué)、經(jīng)驗(yàn)、判斷和悟性來(lái)進(jìn)行決策。家族式企業(yè)決策模式選擇家族式企業(yè)的決策模式通常有三種：需要利用各種分析工具，這是現(xiàn)行國(guó)際上通用的。198。但有一些企業(yè)請(qǐng)了一些百萬(wàn)年薪的天價(jià)董事，可是當(dāng)企業(yè)出了問(wèn)題以后，這些獨(dú)立董事卻溜之大吉。必要的時(shí)候招聘德高望重的獨(dú)立董事進(jìn)入家族式企業(yè)。198。198。家族式的企業(yè)必須建立現(xiàn)代企業(yè)的決策機(jī)制。在一個(gè)企業(yè)里不應(yīng)只由老板一個(gè)人來(lái)決策。解決“半仙現(xiàn)象”之道要消除這種“半仙現(xiàn)象”，就要做到以下幾點(diǎn)：198?，F(xiàn)在把生意額降到5000萬(wàn)元，但這5000萬(wàn)元都是投向優(yōu)良項(xiàng)目。到了下半年，該企業(yè)雖然只成交了5000萬(wàn)元的生意，但有1500萬(wàn)元的利潤(rùn)。執(zhí)行了一段時(shí)間，企業(yè)老板來(lái)找我，認(rèn)為這種措施不行，去年一年成交了一個(gè)億，而現(xiàn)在上半年才成交了2000萬(wàn)元，生意急轉(zhuǎn)直下。面對(duì)這個(gè)問(wèn)題，我們派專(zhuān)家小組去該企業(yè)擔(dān)任管理咨詢(xún)顧問(wèn)?！景咐磕臣易迨狡髽I(yè)干得很紅火，但就是沒(méi)有獲得什么利潤(rùn)。這位老板的投入也越來(lái)越大，但由于效益差，虧損也越來(lái)越嚴(yán)重。老板又一想：既然六百萬(wàn)都投資了，那就再投資一千萬(wàn)吧?，F(xiàn)在再努一把力，我們就進(jìn)國(guó)際了。到了第二年，這個(gè)項(xiàng)目的情況變得更糟糕?！薄霸倥话蚜Α币馕吨偻度?00萬(wàn)元資金。但是那位親戚卻說(shuō)：“今年成績(jī)很不錯(cuò)，盡管沒(méi)像預(yù)期那樣賺到錢(qián)，但是我們對(duì)這個(gè)行業(yè)有了了解?！边@位老板于是就投資了100萬(wàn)元。但是我的資金不足，你有錢(qián)，我們一塊干吧，你當(dāng)老板，我給你打工。有一年，該企業(yè)老板的一位親戚找到了一個(gè)項(xiàng)目。所以很多傳統(tǒng)陳舊的家族式企業(yè)往往缺乏有效的決策機(jī)制，使得老板被活活累死、氣死?！吧岛艉簟钡娜艘慌男馗ＷC了；198。在這些家族式企業(yè)里，各種問(wèn)題的決策和執(zhí)行往往都經(jīng)過(guò)這樣三個(gè)過(guò)程：198。在一些家族式企業(yè)里，往往是一個(gè)“半仙”帶著一幫“傻呼呼”的人在往前闖。所以在中國(guó)的家族式企業(yè)里面，老板們的身體一般都有問(wèn)題。而家族式企業(yè)只有一個(gè)老板，是不是溝通成本就很低呢？其實(shí)相反，溝通成本反而會(huì)更高。這些老板獨(dú)裁、專(zhuān)斷，表面風(fēng)光但內(nèi)心孤獨(dú)。在很多家族式企業(yè)里，家長(zhǎng)就是董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，所有企業(yè)的重大問(wèn)題完全靠家長(zhǎng)“拍腦袋”來(lái)決策。以戰(zhàn)略為導(dǎo)向。進(jìn)行持續(xù)的流程優(yōu)化、組織變革；198。消除“游擊現(xiàn)象”之道要消除這種游擊現(xiàn)象，就要做到以下幾點(diǎn)：198。但問(wèn)題在于一些溫州的企業(yè)家往往缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向，沒(méi)有進(jìn)行整體的思考，結(jié)果什么能贏利就去做什么。【案例】溫州企業(yè)家最大的特點(diǎn)就是思路敏捷，所以他們往往會(huì)走在很多中國(guó)人的前面。大了就垮，遠(yuǎn)了就瞎。成本、質(zhì)量往往難以控制；很多家族式企業(yè)的流程非常隨意，甚至沒(méi)有流程；在成本和質(zhì)量都難以穩(wěn)定的情況下，服務(wù)的質(zhì)量也會(huì)大打折扣，客戶(hù)的滿(mǎn)意度下降，最終影響到整個(gè)企業(yè)的聲譽(yù)乃至業(yè)績(jī)。人們把這種現(xiàn)象總結(jié)為家族式企業(yè)的一個(gè)內(nèi)傷——“游擊現(xiàn)象”。比如這是兒子的人，這是爹的人，這是娘家的人。企業(yè)朝令夕改，誰(shuí)都可以指揮，誰(shuí)都要求員工服從自己的指揮，使得員工無(wú)所適從，員工只能以辭職來(lái)抗議。老板的父親發(fā)話(huà)說(shuō)，兒子兒媳都是他的，一定要往北。于是員工又掉頭往西。干著干著老板娘又問(wèn)他們?cè)趺赐鶘|走？他們只能回答是老板的意思。我問(wèn)他們?cè)颍麄冋f(shuō)：在這家公司里什么都干不成。結(jié)果變成了“游擊隊(duì)”，很難形成“正規(guī)軍”。用人不能局限于家族成員，因?yàn)榻H繁殖形成的弱智團(tuán)隊(duì)是不可能打勝仗的。董事長(zhǎng)代表了投資者的利益，可以是一個(gè)家族；總經(jīng)理代表了經(jīng)營(yíng)者，可以是家族成員，也可以不是。企業(yè)發(fā)展到一定程度后，就應(yīng)該把股權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離。家族式企業(yè)用人只能遵循一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，不可以有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。解決“弱智現(xiàn)象”之道“近親繁殖”的危害性要想解決“弱智現(xiàn)象”，企業(yè)必須充分認(rèn)識(shí)近親繁殖的危害性。結(jié)果老大上任后，花了一年時(shí)間剛把自己的團(tuán)隊(duì)建立好，老二上任后又重新組建了自己的團(tuán)隊(duì)，過(guò)一年又輪到老三了。最后他決定讓幾個(gè)兒子輪流坐莊，即每人當(dāng)一年總經(jīng)理?！景咐磕称髽I(yè)老板已70多歲，其公司經(jīng)營(yíng)得非常好，他的三個(gè)兒子和三個(gè)兒媳婦以及很多親戚都在這家企業(yè)擔(dān)任重要職務(wù)。家族式企業(yè)的決策層往往按照輩份或者權(quán)威構(gòu)成，所有重要的崗位都由家族成員來(lái)把持；重大問(wèn)題的決策往往缺