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周坤-家族企業(yè)治理傳承與可持續(xù)發(fā)展方略-文庫(kù)吧資料

2025-07-05 00:28本頁(yè)面
  

【正文】 ;198。家族式企業(yè)傳承有四個(gè)象限:198。人力資源管理主要解決的是人的能力和愿力問(wèn)題。傳承是指子女逐步地承續(xù)企業(yè)的資產(chǎn),它是一種漸進(jìn)式的承接。因?yàn)榛蛟诓粩嗟馗牧己脱永m(xù),這種傳承會(huì)趨強(qiáng)。【自檢41】家族式企業(yè)在解決企業(yè)傳承問(wèn)題時(shí)應(yīng)該采用繼承模式還是傳承模式,為什么?參考答案41家族式企業(yè)在解決企業(yè)傳承問(wèn)題時(shí)應(yīng)該采用傳承模式。今后的企業(yè)到底是要繼承還是傳承,是中國(guó)所有的民營(yíng)企業(yè)家、私營(yíng)企業(yè)家、家族式企業(yè)的企業(yè)家們需要認(rèn)真思考的問(wèn)題。◆傳承趨強(qiáng),繼承趨弱傳承會(huì)趨強(qiáng),因?yàn)榛蛟诓粩嗟馗牧己脱永m(xù),取其精華,棄其糟粕;而繼承會(huì)趨弱?!魝鞒械亩x所謂傳承,是指子女逐步地承續(xù)企業(yè)的資產(chǎn)。 第八講家族企業(yè)接班的困惑(下)家族式企業(yè)接班的困惑(下)◆繼承的定義所謂繼承,是指子女得到上輩人的遺產(chǎn)。動(dòng)物只會(huì)傳承而不會(huì)繼承。傳承的內(nèi)涵有兩個(gè):第一,競(jìng)爭(zhēng)的能力;第二,生存的手段。在自然界,動(dòng)物的生存規(guī)律是“優(yōu)勝劣汰,適者生存”,這是一個(gè)最基本、最普遍的規(guī)律。人不能飛、跑不快、游不遠(yuǎn)。人的四肢無(wú)力,遠(yuǎn)不及大象;198。人的兩腿蹣跚,遠(yuǎn)不及袋鼠;198。人的身上沒(méi)有毛,遠(yuǎn)不及北極熊,抗冷抗寒;198。但是,人類動(dòng)物學(xué)卻把人完全與動(dòng)物等同起來(lái)研究,結(jié)果研究發(fā)現(xiàn),人類是地球上最糟糕的一種動(dòng)物。猶太民族是當(dāng)今世界上危機(jī)感最強(qiáng)的一個(gè)民族,而現(xiàn)在很多獨(dú)生子女的危機(jī)商幾乎為零,他們生下來(lái)就含著金鑰匙,根本沒(méi)有危機(jī)感?!币粋€(gè)人的成功有幾個(gè)商值非常重要??墒歉赣H并沒(méi)有去接,結(jié)果兒子摔在地上疼得嚎啕大哭。當(dāng)孩子長(zhǎng)到四五歲時(shí),父親就把兒子抱到一個(gè)很高的地方,然后說(shuō):“兒子,跳下來(lái),爸爸接著你?!魡斡H家庭——自生自滅還有一些單親家庭缺少家庭的關(guān)愛(ài),孩子們自生自滅,就更加可悲?!蔽业呐笥训玫降拇鸢甘牵旱谝?,德國(guó)人有社會(huì)責(zé)任心、公德心,所以他們應(yīng)該遵守交通規(guī)則,不管是否有警察、是否有人;第二,德國(guó)人在開(kāi)車的時(shí)候,很多情況下他們的孩子們會(huì)坐在后面,如果他們闖紅燈、不遵守交通規(guī)則,就會(huì)給他們的下一代做出非常壞的負(fù)面榜樣?!舾改富斓啊优烨颥F(xiàn)在很多父母在子女面前沒(méi)有做出應(yīng)有的榜樣,比如吸煙、喝酒、罵人、打架,孩子們生活在這樣的一種環(huán)境下是非常危險(xiǎn)的?!舾舸o(hù)理——過(guò)分溺愛(ài)隔代護(hù)理又是人類的一個(gè)特性,動(dòng)物是不隔代的。這一政策最大的負(fù)面作用就是:孩子們長(zhǎng)大之后不會(huì)和同齡人相處。所以,應(yīng)該鼓勵(lì)年輕的母親們對(duì)嬰兒一定要喂養(yǎng)母乳,而不要去用奶粉喂養(yǎng)。所以對(duì)于嬰兒的培養(yǎng)和撫育,應(yīng)該是去接觸他、撫摸他、適當(dāng)?shù)乇?,卻不能天天抱著不放。◆整天抱著——又哭又鬧通常在家庭里犯的第一個(gè)錯(cuò)誤,就是孩子生下來(lái)以后,大人總是抱著,尤其是母親長(zhǎng)時(shí)間抱著孩子不肯撒手。認(rèn)識(shí)到思維模式會(huì)決定行為模式,這是非常重要的。也就是說(shuō)如果一個(gè)人具有的是窮人的思維模式,即使給他再多的金錢,他也會(huì)由于用窮人的思維模式來(lái)管理和使用他的財(cái)富,最終比過(guò)去更窮;但如果他具有的是富人的思維模式,那么即便在某一個(gè)時(shí)間段他很窮,可是一旦條件和時(shí)機(jī)成熟,他就會(huì)逐步地變成一個(gè)富人,而且會(huì)很好地管理他的財(cái)富。然而,這本書的作者認(rèn)為這種觀點(diǎn)是極端錯(cuò)誤的。條條大路通羅馬,問(wèn)題在于選哪一條路,否則整個(gè)公司的接班問(wèn)題就會(huì)嚴(yán)重阻擋你的去路。大部分股權(quán)給他的兩個(gè)兒子?!眱芍芎?,這位老板告訴我:“我的企業(yè)必須保持家族化。于是這位老板很頭疼,問(wèn)我:“下一步該怎么辦?”我告訴他:“你的企業(yè)今后有兩條路:一個(gè)是市場(chǎng)化,一個(gè)是繼續(xù)保持家族化。后來(lái),兩個(gè)兒子都出國(guó)讀書,結(jié)果一個(gè)都沒(méi)回來(lái)。也許目前有一些家族式企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者年富力強(qiáng),還不存在接班人的問(wèn)題,但今后這個(gè)問(wèn)題也將無(wú)法回避?!粑覠o(wú)兒無(wú)女,公司今后交給誰(shuí)如果家族式企業(yè)的老板沒(méi)有兒女,那么企業(yè)的繼承人問(wèn)題會(huì)更加突出?!粑业呐畠汉軆?yōu)秀,但不能接班因?yàn)榕畠阂黾?,嫁給了誰(shuí)就等于把公司交給了誰(shuí)。因?yàn)閮鹤拥呐d趣不在這里,而是想在其他方面發(fā)展?!粑业膬鹤邮腔斓?,接班就敗家這樣的花花公子、紈绔子弟很多,大多數(shù)家族式企業(yè)都存在這種問(wèn)題。但問(wèn)題在于兒子能否真正地繼承父親的基業(yè);另外,分家會(huì)分散企業(yè)實(shí)力,最后企業(yè)被分得無(wú)影無(wú)蹤,這也是一個(gè)大問(wèn)題。中國(guó)家族式企業(yè)的傳承問(wèn)題必然要受到中國(guó)傳統(tǒng)觀念的影響。為了解決這個(gè)問(wèn)題,很多企業(yè)老板都想辦法讓自己的孩子出國(guó)留學(xué),結(jié)果往往是一去不復(fù)返。中國(guó)家族式企業(yè)的傳承之所以如此困難,原因之一就是現(xiàn)在國(guó)內(nèi)很多家庭都是獨(dú)生子女。老師和同學(xué)看了,既氣憤又同情,氣憤的是他的兄弟姐妹沒(méi)有絲毫親情可言,同情的是這兩個(gè)可憐的孩子。有一位學(xué)員暴病而死,老師和同學(xué)前去看望。兒孫分天下——手足相殘吵死打死。兒孫享天下——坐吃山空玩死樂(lè)死;198。中國(guó)的家族式企業(yè)一般都會(huì)進(jìn)入這樣一個(gè)怪圈:198。比如,一個(gè)公司的老板有三個(gè)兒子,那么老板一旦退休,他的公司很有可能會(huì)變成三個(gè)。另外,中國(guó)家族式企業(yè)絕大部分是發(fā)展不過(guò)三代的,甚至到第二代都非常困難。中國(guó)家族式企業(yè)第一代創(chuàng)始人目前大多已到退休年齡,必須面對(duì)接班人問(wèn)題,但接班人何在?如何順利交接班?將中國(guó)家族式企業(yè)與國(guó)際家族式企業(yè)進(jìn)行對(duì)比,就會(huì)發(fā)現(xiàn)差距還很大。改革開(kāi)放20多年來(lái),中國(guó)許多家族式企業(yè)已度過(guò)了“生存階段”,目前主要考慮的是發(fā)展問(wèn)題,但怎樣才能“持續(xù)發(fā)展”呢?198。在家族式企業(yè)中,必須要形成有效的公平機(jī)制,不要因?yàn)槭羌易宄蓡T就可以網(wǎng)開(kāi)一面,否則整個(gè)公司就會(huì)降低競(jìng)爭(zhēng)能力,不但質(zhì)量、價(jià)格會(huì)波動(dòng),而且速度和時(shí)間也會(huì)波動(dòng),而這些波動(dòng)就會(huì)影響到客戶對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。企業(yè)的供貨渠道多元化;198。企業(yè)供應(yīng)鏈管理規(guī)范化;198。當(dāng)家族式企業(yè)在家族內(nèi)部形成內(nèi)部機(jī)制的時(shí)候,很可能就會(huì)破壞價(jià)值鏈的公平性和競(jìng)爭(zhēng)性。在這種情況下,企業(yè)就會(huì)缺乏有效的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和選擇性。老三是零配件供應(yīng)商,他到哥哥的公司,指責(zé)采購(gòu)部經(jīng)理把訂單給了另外一家企業(yè),并以此為由開(kāi)除了這位經(jīng)理。因?yàn)閮?nèi)部交易的公平性和競(jìng)爭(zhēng)性都比較差。危害三——肥水不流外人田家族式企業(yè)往往會(huì)形成內(nèi)部交易體系,即在一個(gè)家族里面,可能設(shè)立若干個(gè)公司,這些公司之間有很多交易往來(lái)。對(duì)于家族成員同樣也應(yīng)該用績(jī)效進(jìn)行考核和管理,而不是用親情。統(tǒng)一激勵(lì)機(jī)制,以績(jī)效確定薪酬。統(tǒng)一用人的標(biāo)準(zhǔn),用績(jī)效考核員工,考核的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)是員工對(duì)公司戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略目標(biāo)所做的貢獻(xiàn)。建立學(xué)習(xí)型企業(yè),打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)。企業(yè)應(yīng)該構(gòu)筑一個(gè)共同的愿景,明確共同的目標(biāo),這樣大家才會(huì)奮勇前進(jìn)。所以他們覺(jué)得心理不平衡,從而對(duì)該企業(yè)很失望?!景咐磕称髽I(yè)的采購(gòu)部經(jīng)理和生產(chǎn)部經(jīng)理曾經(jīng)對(duì)我說(shuō),他們的心理就很不平衡,因?yàn)樗麄兙ぞI(yè)業(yè)拼命為企業(yè)工作,每月的工資卻不高。危害二——人心不平,管理困難“內(nèi)外有別”往往會(huì)造成企業(yè)在用人問(wèn)題上存在雙重標(biāo)準(zhǔn),這樣會(huì)導(dǎo)致一系列嚴(yán)重的后果:第一,使企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系復(fù)雜化;第二,外部的優(yōu)秀人才被排斥,從而紛紛辭職;第三,企業(yè)在溝通和協(xié)調(diào)上的成本會(huì)相應(yīng)提高。家族式企業(yè)也要實(shí)行法治,符合法律法規(guī),不要等到公司規(guī)模大了再處理這些問(wèn)題,否則,到那時(shí)將會(huì)付出加倍的努力。198?!苑ㄖ未嫒酥?98。所以,他們就會(huì)要求分紅。這位股東在公司創(chuàng)業(yè)期間可能對(duì)公司不聞不問(wèn),然而等到公司盈利之后,他們才忽然間想起自己的股份?!景咐吭趪?guó)內(nèi),注冊(cè)一個(gè)有限責(zé)任公司一定要有兩個(gè)以上的股東。“內(nèi)外有別”的危害危害一——弄假成真,反客為主有限公司注冊(cè)必須要求兩人以上,家族企業(yè)往往把家族成員注冊(cè)為假“股東”,結(jié)果往往造成企業(yè)盈利之后假股東理所當(dāng)然地認(rèn)為自己就是真股東。不存在自己人和外人的問(wèn)題,也不存在新人和老人的問(wèn)題。比如,某崗位需要八項(xiàng)能力,但某員工只滿足其中的六個(gè),通過(guò)能力模型就可以清楚地知道這位員工的能力缺陷。任職資格應(yīng)對(duì)崗不對(duì)人。每一個(gè)崗位需要什么樣的任職資格是有規(guī)范的,而且隨著企業(yè)的發(fā)展還要進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。所以,企業(yè)要把人才真正請(qǐng)進(jìn)來(lái),就要有適宜的土壤、良好的環(huán)境和氛圍。但是企業(yè)家,尤其是家族式企業(yè)的企業(yè)家和高層管理者,卻往往做不到這一點(diǎn)。在一個(gè)優(yōu)秀的正規(guī)企業(yè)里是不存在新舊員工之分的,在新人和老人問(wèn)題上糾纏是多余的。優(yōu)秀的企業(yè)不存在新人和舊人、自己人和外人之分?!皟?nèi)外有別”的反思【自檢31】假如你購(gòu)買了一輛汽車開(kāi)回家,第二天這輛車是新車還是舊車?你能不能按照新車原價(jià)退給銷售商?那么,你是如何理解新人和舊人、自己人和外人的區(qū)別的?見(jiàn)參考答案31這輛車其實(shí)不存在新舊之分,但是車行不會(huì)按照原價(jià)退回。人們往往把這樣的一套體系也帶到企業(yè)里。這就產(chǎn)生了家族式企業(yè)一個(gè)很嚴(yán)重的問(wèn)題——“內(nèi)外有別”。這時(shí)就需要借助外力。在企業(yè)開(kāi)辦初期,任用家族成員可能是最好的選擇。這才是我們?cè)诩易迨狡髽I(yè)里所期望看到的現(xiàn)象。由于他工作出色,職位不斷提升,最終進(jìn)入到企業(yè)的高層。企業(yè)在發(fā)展初期,全部任用家人不會(huì)有什么問(wèn)題;到了企業(yè)發(fā)展中期,則應(yīng)把位置讓給外聘人員;而到了企業(yè)發(fā)展后期,再任用家人也無(wú)可厚非,只要有能力即可。到了轉(zhuǎn)型期,企業(yè)則需要一些復(fù)合型的人才。所以,這時(shí)企業(yè)開(kāi)始需要外聘人員。在開(kāi)辦期,企業(yè)需要勤奮的老黃牛式的員工,這時(shí),家族成員是最合適的。但是,必須注意的是同等條件優(yōu)先錄用的前提,即只有在公司整個(gè)管理體系完善到一定程度時(shí)才能夠使用。在同等條件下,家族成員應(yīng)該優(yōu)先錄用。一方面,禁止家族成員進(jìn)入企業(yè);另一方面,把原來(lái)在公司的家族成員分門別類地請(qǐng)出去。隨著企業(yè)的快速發(fā)展,家族式企業(yè)的管理體系還沒(méi)有完全建立和健全。夫妻檔、姐妹店是最好的組合。家族式企業(yè)在創(chuàng)建初期不需要避親。人們不禁要問(wèn),中國(guó)有多少職業(yè)經(jīng)理人?這個(gè)市場(chǎng)成熟嗎?職業(yè)經(jīng)理人到哪里去找?即使找到了,缺乏信任怎么辦?家里人工作可以不計(jì)報(bào)酬,但職業(yè)經(jīng)理人每個(gè)月的工資一分不能少,一刻也不能拖。如果任用自己人,這個(gè)人沒(méi)有能力怎么辦?近親繁殖,難以管理怎么辦?自己人年齡老化了怎么辦?198。第三種模型不是不需要,在關(guān)鍵的時(shí)候,需要董事長(zhǎng)或總經(jīng)理用自己的經(jīng)驗(yàn)、悟性和直覺(jué)來(lái)決策,但是如果公司里所有的決策都是這樣制定的,那就太危險(xiǎn)了。這種靠經(jīng)驗(yàn)、判斷和直覺(jué)的決策,對(duì)決策者個(gè)人水平的要求非常高,所以失誤率也相當(dāng)高。靠感性、直覺(jué)、經(jīng)驗(yàn)、判斷和悟性來(lái)進(jìn)行決策。家族式企業(yè)決策模式選擇家族式企業(yè)的決策模式通常有三種:需要利用各種分析工具,這是現(xiàn)行國(guó)際上通用的。198。但有一些企業(yè)請(qǐng)了一些百萬(wàn)年薪的天價(jià)董事,可是當(dāng)企業(yè)出了問(wèn)題以后,這些獨(dú)立董事卻溜之大吉。必要的時(shí)候招聘德高望重的獨(dú)立董事進(jìn)入家族式企業(yè)。198。198。家族式的企業(yè)必須建立現(xiàn)代企業(yè)的決策機(jī)制。在一個(gè)企業(yè)里不應(yīng)只由老板一個(gè)人來(lái)決策。解決“半仙現(xiàn)象”之道要消除這種“半仙現(xiàn)象”,就要做到以下幾點(diǎn):198?,F(xiàn)在把生意額降到5000萬(wàn)元,但這5000萬(wàn)元都是投向優(yōu)良項(xiàng)目。到了下半年,該企業(yè)雖然只成交了5000萬(wàn)元的生意,但有1500萬(wàn)元的利潤(rùn)。執(zhí)行了一段時(shí)間,企業(yè)老板來(lái)找我,認(rèn)為這種措施不行,去年一年成交了一個(gè)億,而現(xiàn)在上半年才成交了2000萬(wàn)元,生意急轉(zhuǎn)直下。面對(duì)這個(gè)問(wèn)題,我們派專家小組去該企業(yè)擔(dān)任管理咨詢顧問(wèn)?!景咐磕臣易迨狡髽I(yè)干得很紅火,但就是沒(méi)有獲得什么利潤(rùn)。這位老板的投入也越來(lái)越大,但由于效益差,虧損也越來(lái)越嚴(yán)重。老板又一想:既然六百萬(wàn)都投資了,那就再投資一千萬(wàn)吧?,F(xiàn)在再努一把力,我們就進(jìn)國(guó)際了。到了第二年,這個(gè)項(xiàng)目的情況變得更糟糕?!薄霸倥话蚜Α币馕吨偻度?00萬(wàn)元資金。但是那位親戚卻說(shuō):“今年成績(jī)很不錯(cuò),盡管沒(méi)像預(yù)期那樣賺到錢,但是我們對(duì)這個(gè)行業(yè)有了了解?!边@位老板于是就投資了100萬(wàn)元。但是我的資金不足,你有錢,我們一塊干吧,你當(dāng)老板,我給你打工。有一年,該企業(yè)老板的一位親戚找到了一個(gè)項(xiàng)目。所以很多傳統(tǒng)陳舊的家族式企業(yè)往往缺乏有效的決策機(jī)制,使得老板被活活累死、氣死?!吧岛艉簟钡娜艘慌男馗WC了;198。在這些家族式企業(yè)里,各種問(wèn)題的決策和執(zhí)行往往都經(jīng)過(guò)這樣三個(gè)過(guò)程:198。在一些家族式企業(yè)里,往往是一個(gè)“半仙”帶著一幫“傻呼呼”的人在往前闖。所以在中國(guó)的家族式企業(yè)里面,老板們的身體一般都有問(wèn)題。而家族式企業(yè)只有一個(gè)老板,是不是溝通成本就很低呢?其實(shí)相反,溝通成本反而會(huì)更高。這些老板獨(dú)裁、專斷,表面風(fēng)光但內(nèi)心孤獨(dú)。在很多家族式企業(yè)里,家長(zhǎng)就是董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理,所有企業(yè)的重大問(wèn)題完全靠家長(zhǎng)“拍腦袋”來(lái)決策。以戰(zhàn)略為導(dǎo)向。進(jìn)行持續(xù)的流程優(yōu)化、組織變革;198。消除“游擊現(xiàn)象”之道要消除這種游擊現(xiàn)象,就要做到以下幾點(diǎn):198。但問(wèn)題在于一些溫州的企業(yè)家往往缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向,沒(méi)有進(jìn)行整體的思考,結(jié)果什么能贏利就去做什么?!景咐繙刂萜髽I(yè)家最大的特點(diǎn)就是思路敏捷,所以他們往往會(huì)走在很多中國(guó)人的前面。大了就垮,遠(yuǎn)了就瞎。成本、質(zhì)量往往難以控制;很多家族式企業(yè)的流程非常隨意,甚至沒(méi)有流程;在成本和質(zhì)量都難以穩(wěn)定的情況下,服務(wù)的質(zhì)量也會(huì)大打折扣,客戶的滿意度下降,最終影響到整個(gè)企業(yè)的聲譽(yù)乃至業(yè)績(jī)。人們把這種現(xiàn)象總結(jié)為家族式企業(yè)的一個(gè)內(nèi)傷——“游擊現(xiàn)象”。比如這是兒子的人,這是爹的人,這是娘家的人。企業(yè)朝令夕改,誰(shuí)都可以指揮,誰(shuí)都要求員工服從自己的指揮,使得員工無(wú)所適從,員工只能以辭職來(lái)抗議。老板的父親發(fā)話說(shuō),兒子兒媳都是他的,一定要往北。于是員工又掉頭往西。干著干著老板娘又問(wèn)他們?cè)趺赐鶘|走?他們只能回答是老板的意思。我問(wèn)他們?cè)?,他們說(shuō):在這家公司里什么都干不成。結(jié)果變成了“游擊隊(duì)”,很難形成“正規(guī)軍”。用人不能局限于家族成員,因?yàn)榻H繁殖形成的弱智團(tuán)隊(duì)是不可能打勝仗的。董事長(zhǎng)代表了投資者的利益,可以是一個(gè)家族;總經(jīng)理代表了經(jīng)營(yíng)者,可以是家族成員,也可以不是。企業(yè)發(fā)展到一定程度后,就應(yīng)該把股權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離。家族式企業(yè)用人只能遵循一個(gè)標(biāo)準(zhǔn),不可以有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。解決“弱智現(xiàn)象”之道“近親繁殖”的危害性要想解決“弱智現(xiàn)象”,企業(yè)必須充分認(rèn)識(shí)近親繁殖的危害性。結(jié)果老大上任后,花了一年時(shí)間剛把自己的團(tuán)隊(duì)建立好,老二上任后又重新組建了自己的團(tuán)隊(duì),過(guò)一年又輪到老三了。最后他決定讓幾個(gè)兒子輪流坐莊,即每人當(dāng)一年總經(jīng)理?!景咐磕称髽I(yè)老板已70多歲,其公司經(jīng)營(yíng)得非常好,他的三個(gè)兒子和三個(gè)兒媳婦以及很多親戚都在這家企業(yè)擔(dān)任重要職務(wù)。家族式企業(yè)的決策層往往按照輩份或者權(quán)威構(gòu)成,所有重要的崗位都由家族成員來(lái)把持;重大問(wèn)題的決策往往缺
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