中國家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展面臨的問題-文庫吧資料
2025-04-01 23:12本頁面
【正文】 如，溫州正泰集團是我國我國著名的民營企業(yè)也是家族企業(yè)，在企業(yè)規(guī)模和發(fā)展速度上位于全國民營企業(yè)前茅。所有權讓渡是產權社會化主要措施。前面已經談過家族企業(yè)產權單一在企業(yè)初期的優(yōu)勢及其隨著企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后的局限性。家族企業(yè)的股份化、公司化的重要意義在于：有利于較快集中資金，向產權主體多元化發(fā)展；有利于選擇合理的經營方式；有利于克服企業(yè)決策的隨意性，增強規(guī)范性；有利于產權明晰，完善資產管理機制。 五、家族企業(yè)制度變革 我國的家族企業(yè)要順利渡過危險和危機四伏的學步期和青春期以適應現代市場經濟的需要，就必須從自身的生存和發(fā)展出發(fā)，從壯大自身的力量、強化自身的競爭力著眼，進行制度變革和創(chuàng)新，走股份制和公司制的道路。處理不當或矛盾激化，就會出現企業(yè)早衰、倒退、分裂以至死亡等惡果。在企業(yè)的學步期的后半階段，隨著企業(yè)規(guī)模擴大，創(chuàng)始人就要有意識的建立科學的授權體系，逐步吸納職業(yè)管理人員進行專業(yè)化管理，為產權制度和治理結構變革的順利實現打下基礎。企業(yè)在青春期之前（包括青春期），是威脅和危機最多、變革最劇烈、死亡率最高的時期。在盛年期，企業(yè)的靈活性和可控性達到平衡，出現了一些企業(yè)運作的理想化特征：企業(yè)的制度和組織結構完善；企業(yè)者的創(chuàng)造力、開拓精神得到制度化保障；企業(yè)非常重視顧客需求、注意顧客滿意度；計劃能夠得到不折不扣地執(zhí)行；企業(yè)對未來趨勢的判斷能力突出；企業(yè)完全能夠承受增長所帶來的壓力；企業(yè)開始分化出新的事業(yè)和組織。職業(yè)型的企業(yè)家也開始步入企業(yè)。在這一階段的企業(yè)得以擺脫了創(chuàng)始人的影響而獲再生，并不斷走向成熟。如果處理不當，企業(yè)內部可能發(fā)生政變，由職業(yè)經理人全面接管，創(chuàng)始人被迫出局（離異），要么職業(yè)經理人被趕走（企業(yè)倒退到學步階段），要么家族成員之間反目為仇，家庭破裂等等。往往是創(chuàng)始人自己仍然參與很多管理工作，與管理層發(fā)生矛盾；創(chuàng)始人、管理層和董事會之間發(fā)生矛盾，家族成員之間發(fā)生矛盾，以及老人和新人之間沖突不斷。青春期過渡順利的家族企業(yè)產權結構可能發(fā)生了變化，股權開始出現多元化或社會化，創(chuàng)始人逐漸從管理層淡化，經營工作逐步由職業(yè)經理人承擔。創(chuàng)始人雇請職業(yè)管理人員，并逐步實現授權管理、制度化和規(guī)范化管理?！ ∏啻浩谑瞧髽I(yè)成長最快的階段，規(guī)模效益開始出現，市場開拓能力也迅速加強，市場份額擴大，產品品牌和企業(yè)的名聲已為世人所知曉。表現在三個方面，一是缺乏戰(zhàn)略眼光容易被眼前的機會所驅使；二是缺乏一種系統(tǒng)化的制度，如果說嬰兒期是根據危機進行管理，在學步期管理則成為企業(yè)的危機；三是仍然以家族成員為管理主體，缺乏一種科學化的授權體系。創(chuàng)始人仍然是決策的中心人物。創(chuàng)始人這時相信他們做什么都是對的，因為他把所有的事情都看作機會，這常常會種下禍根。這時資金不足才是關鍵，因為一旦企業(yè)失去資金的支持，嬰兒期企業(yè)將難逃夭折的命運。 企業(yè)誕生了，進入嬰兒期，此時企業(yè)缺乏規(guī)章制度，創(chuàng)始人在經營管理上大權獨攬，唱“獨角戲”，并且常常出差錯，因而控制力很弱，往往頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳，也就是根據危機進行管理。一旦他們對風險做出承諾，一個企業(yè)就誕生了。每個階段的特點都非常鮮明，并且都面臨著死亡的威脅?！ ≡摾碚撝饕獜钠髽I(yè)生命周期的各個階段分析了企業(yè)成長與老化的本質及特征。 西方學者對家族企業(yè)的生命過程作過深入地研究，有多種理論體系，著名的有美國艾迪思研究所伊查克 ？ 艾迪思（ichak adizes）博士的企業(yè)生命周期理論和哈佛大學拉瑞葛雷納教授的企業(yè)成長五階段模型等。這種狀況是否說明了中國家族企業(yè)有一個10年左右的“壽命危險期”?！ ∷?、家族企業(yè)的生命周期與制度變革 1978年改革開放以來在中國崛起的一批新興家族企業(yè)，經歷了大約10年的飛速發(fā)展時期，到90年代大多數銷聲匿跡；而在90年代成長起來的企業(yè)，到90年代末大多數也已日薄西山，例如巨人、飛龍、三株、愛多等等。而企業(yè)家的來源僅僅限于家族內部，對企業(yè)的發(fā)展極為不利。這也是目前我國家族企業(yè)中大型的長壽公司為數還很少的重要原因之一。此外，企業(yè)的傳承也會出現問題。這對創(chuàng)業(yè)初期的家族企業(yè)來說是非常有利的。首先，它保證了經營主體有充分的經營自主權，做出的決策能更靈活的適應市場變化。 家族企業(yè)的治理結構特征及其利弊 家族企業(yè)產權結構的單一反映在治理結構上的特征是，所有權和經營權合一。但是對于那些定位于不斷擴大企業(yè)規(guī)模和拓展經營范圍的家族企業(yè)來說，在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后必須走開放產權使之社會化的道路。家族企業(yè)產權的高度集中阻礙了企業(yè)實現向現代企業(yè)制度的轉變，不利于吸引作為人力資本的優(yōu)秀技術人才和管理人才，成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的巨大障礙。其次，單一的產權結構是家族企業(yè)獲得企業(yè)發(fā)展資金的途徑受到限制，不利于企業(yè)規(guī)模的擴
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