【正文】 管不進行需求分析，只憑經(jīng)驗和模仿他人而機械地制定本企業(yè)的培訓計劃，或者按照前一年的計劃來制定，不根據(jù)實際情況制定今年的計劃；有的企業(yè)對培訓需求的界定甚至只根據(jù)老總的一句話。企業(yè)對員工的培訓需求缺乏科學、細致的分析，使得企業(yè)培訓工作帶有很大的盲目性和隨意性。如果說對沒有充分需求分析的培訓項目進行評估，那么評估的結(jié)果多半是令人失望的。培訓效果的檢驗僅僅局限于培訓過程中，沒有在實際的工作中進行，造成了培訓與實際生產(chǎn)服務脫節(jié)。這些都不便于對培訓的效果進行有效的分析，不便于下一步培訓工作的開展。多數(shù)的培訓評估僅僅對培訓課程中所授予的知識和技能進行考核，沒有深入到培訓學員的工作行為、態(tài)度的改變、工作績效的改善、能力的提高和為企業(yè)帶來的效益上來，評估工作只是在最初級的層次上。目前許多企業(yè)在重視培訓的同時也紛紛開始進行培訓評估，但是絕大部分培訓評估都會出現(xiàn)以下幾種主要的錯誤：多數(shù)的企業(yè)已經(jīng)認識到了有效的培訓評估需求，但對培訓評估的投入還不夠；或者不知道從何處著手進行評估，將評估這一塊閑置。這樣一來，并不能起到考評培訓效果的作用，在培訓上的巨大投入并沒有收到預期的回報。由于人們較為重視的是培訓資金投入的問題或者如何改善培訓的方法和技術問題，許多企業(yè)沒有將精力放在培訓的評估工作上，沒有認識到培訓評估工作的重要性。——EWART KEEP有效培訓評估的主要流程捷盟咨詢公司 培訓部經(jīng)理 徐劍科學的培訓評估對于了解投資的效果，界定培訓對組織的貢獻，證明員工培訓所做出的成績，非常重要。企業(yè)的培訓主管必須重視培訓的全面評估，只有這樣才能夠?qū)⑵髽I(yè)的培訓正確順利地開展下去，才能夠更好的提高企業(yè)培訓部門的工作滿意度，才能夠真正發(fā)揮企業(yè)在培訓方面投入的資金、人力和物力的作用。當前培訓活動的評估缺乏科學上可靠且有效的證據(jù)，并且有相當多的評估不能被該企業(yè)的組織文化所接受。結(jié)語企業(yè)從事培訓評估的人員雖然也希望能夠得到投入產(chǎn)出的效果，然而企業(yè)經(jīng)理和培訓師因為缺乏有效的工具卻很少能對培訓進行系統(tǒng)的評估。通過對這樣一些組織指標的分析，企業(yè)能夠了解培訓帶來的收益。如果一門課程達到了讓員工改變工作態(tài)度的目的,那么就需要考察這種改變是否對提高公司的經(jīng)營業(yè)績起到了應有的作用。培訓的目的，就是要改變員工工作中的不正確操作或提高他們的工作效果，因此，如果培訓的結(jié)果是員工的行為并沒有發(fā)生太大的變化，這也說明過去的培訓是無效的。這個層次的評估可以包括受訓人員的主觀感覺、下屬和同事對其培訓前后行為變化的對比，以及受訓人員本人的自評。三級評估試圖衡量學員工作表現(xiàn)的變化。筆試是了解知識掌握程度的最直接的方法，而對一些技術工作，例如工廠里面的車工、鉗工等，則可以通過績效考核來掌握他們技術的提高。學習層評估的方法包括筆試、技能操練和工作模擬等。這種檢查可能以考卷形式進行,也可能是實際操作；學習層評估是目前最常見、也是最常用到的一種評價方式。個人意見的偏差有可能夸大評定分數(shù)，而且，在培訓課程結(jié)束前的最后一節(jié)課，受訓人員對課程的判斷很容易受到經(jīng)驗豐富的培訓協(xié)調(diào)員或培訓機構的領導者富有鼓動性的總結(jié)發(fā)言的影響，加之有些受訓人員為了照顧情面，所有這一切均可能在評估時減弱受訓人員原先對該課程不好的印象，從而影響評估結(jié)果的有效性。如果設計適當?shù)脑挘磻獑柧碚{(diào)查也很容易分析、制表和總結(jié)。問卷調(diào)查是在培訓項目結(jié)束時，收集受訓人員對于培訓項目的效果和有用性的反應，受訓人員的反應對于重新設計或繼續(xù)培訓項目至關重要。因為無論教師怎樣認真細致地備課，只要學員對某些課題不感興趣,他們就不會認真地進行學習；反應層評估是指受訓人員對培訓項目的看法，包括對材料、老師、設施、方法和內(nèi)容等等的看法。14 / 40對于培訓評估，總的規(guī)則是：一級評估：觀察學員的反應；二級評估：檢查學員的學習結(jié)果；三級評估：衡量培訓前后的工作表現(xiàn)；四級評估：衡量公司經(jīng)營業(yè)績的變化。培訓評估的方法及層次在評估培訓效果方面，當前對培訓評估進行系統(tǒng)總結(jié)的模型占主導地位的仍然是“柯氏（Kirkpatrick）模式 ”的四層次模型（詳見表 1） ，這種評估工具較為實用，它不僅要求觀察學員的反應和檢查學員的學習結(jié)果，而且強調(diào)衡量培訓前后的表現(xiàn)和公司經(jīng)營業(yè)績的變化。4．評估是為了改進培訓質(zhì)量、提高培訓效果、降低培訓成本。3．對參加者的知識、技能、態(tài)度的接受與更新能力，綜合素質(zhì)與潛在發(fā)展能力的評價。2．同時，作為培訓負責部門應全面掌握并控制培訓的質(zhì)量，對不合格的培訓，應該及時找到失誤的地方進行糾正，逐步提高員工對培訓項目以及組織培訓部門的滿意度。培訓評估的重要意義1．許多企業(yè)已經(jīng)將培訓看成是一項對未來的投資，那么就應該考察這種投資是否起到作用？也就是說培訓是否真正起到作用了？無論對培訓的組織部門還是業(yè)務部門經(jīng)理，投資培訓的決策層都應該明確回答這個問題。許多培訓活動似乎僅僅是為公司裝點了門面，并未取得實質(zhì)性效果?！髽I(yè)內(nèi)訓的全面評估方案捷盟咨詢公司 培訓部經(jīng)理 徐劍中國加入 WTO，企業(yè)面對的市場競爭也就更加激烈，許多企業(yè)開始認識到培訓對提高企業(yè)市場競爭力的重要作用，于是乎紛紛加強內(nèi)部培訓！但是，如何去評估培訓的效果，如何評估培訓是否有價值，歷來是培訓組織者較為關心和頭痛的事情。個人綜合考評系數(shù)崗位負激勵從參與負激勵崗位人員的年薪未分配部分中進行扣減，直至扣減完全部未分配年薪部分。公司所有參與分配崗位的分配系數(shù)之和其中：分配系數(shù)=崗位系數(shù)*個人綜合考評系數(shù)2．負激勵（實行崗位扣減）各崗位負崗位激勵薪酬額=公司負激勵總額*崗位負激勵系數(shù)247。生產(chǎn)公司各職能部門如總部職能部門一樣，劃分 A、B、C 類，確定部門系數(shù)和處室系數(shù)，則各崗位系數(shù)=公司的難度系數(shù)*部門系數(shù)*處室系數(shù)*崗位基礎系數(shù)五、人力資本崗位激勵1．正激勵（激勵獎金分配）為在強調(diào)效率的同時，兼顧公平，提取總裁調(diào)劑基金（=公司獎勵基金總額*總裁調(diào)劑基金提取比例）后，用于人力資本崗位分配。K（2）自報目標數(shù)低于目標基數(shù)N＝[（P －A）*Φ＋（S－A）*υ]247。三、崗位激勵獎金的提取設：S—公司自報目標數(shù)D—總部要求目標數(shù)P—目標基數(shù)（P=（S+D）/2）A—期末實際完成數(shù)181。目標考核得分=Σ[Σ（某大項中各項具體指標得分*權重 1）]*權重 2另外，對完成目標的對策與措施進行檢查，根據(jù)檢查結(jié)果進行扣減分；設立成本、質(zhì)量、安全三個否決項，三個指標中某一項超過一定值，該生產(chǎn)公司綜合考核分為 0。2．成本中心（各非獨立法人生產(chǎn)公司）目標考核考核指標一般可分為質(zhì)量管理、技術管理、生產(chǎn)管理（如生產(chǎn)安全、交貨期等） 、成本管理和企業(yè)文化建設等大項，它們在整個考核中分別占不同的權重。目標考核得分=Σ[Σ（某大項中各項具體指標得分*權重 1）]*權重 2另外，對完成目標的對策與措施進行檢查，根據(jù)檢查結(jié)果進行扣減分；設立利潤、質(zhì)11 / 40量、安全三個否決項，三個指標中某一項超過一定值，該指標所屬的某一大項考核分為0。1．利潤中心（各子公司）目標考核考核指標一般可分為銷售管理、新產(chǎn)品開發(fā)與技術管理、質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理、財務成本管理、基礎管理、人力資源管理和企業(yè)文化建設等大項，它們在整個考核中分別占不同的權重。同時，根據(jù)各公司自報目標數(shù)與實際完成數(shù)比較，以實際完成數(shù)與自報目標數(shù)的正差額乘以少報懲罰系數(shù)作為少報罰金；以實際完成數(shù)與自報目標數(shù)的負差額乘以多報獎勵系數(shù)作為多報獎勵，最后上述各項求和，確定對各公司的獎勵基金。在確定目標基數(shù)時，充分尊重各公司對未來的預期（自報目標數(shù)） ，并結(jié)合總部對目標的規(guī)劃（要求目標數(shù)） ，采用算術平均法（或加權平均法）確定目標基數(shù)。一、目標確定目標的確定，特別是經(jīng)濟目標的確定常常成為實施目標管理的瓶頸，企業(yè)的決策者為此很苦惱。企業(yè)的人力資本就是企業(yè)中必須強激勵，同時也必須強約束的重要人力資源。參考書目：1． Managing Corporate Lifecycle/Ichak Adizes, Prentice Hall, 19992． 制度安排——企業(yè)存亡診斷書/魏杰，中國 發(fā)展出版社，3． 中國家族企業(yè)現(xiàn)狀、問題 與對策/ 姚賢濤、王連娟，企業(yè)管理出版社，4． 中國家族企業(yè)研究/甘德安等，中國社會科學出版社，5． 打造新型家族企業(yè)/盛珂，中國職工出版社，6． 家族企業(yè)經(jīng)營管理/郭躍進 ，經(jīng)濟管理出版社，202210 / 40一種企業(yè)人力資本崗位激勵思路捷盟咨詢公司企業(yè)人力資源發(fā)展核心的問題是對企業(yè)不同層次、不同類型的人根據(jù)其忠誠度、實際能力、工作業(yè)績和承擔的企業(yè)責任，分別進行制度安排，而不是對所有的人使用一樣的制度，特別是激勵和約束制度。結(jié)論是，中國的家族企業(yè)，曾經(jīng)和正在其特定的社會經(jīng)濟環(huán)境中遵循著自身的生存規(guī)律衍生和發(fā)展，能夠適應新的環(huán)境而進入二次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)正在經(jīng)歷“青春期成長的煩惱” 。六、小 結(jié)家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展不可避免的還涉及到企業(yè)的傳承、企業(yè)文化、政府政策環(huán)境、中國入世后在新的國際經(jīng)濟環(huán)境下如何發(fā)展等問題。適用于子公司，通過向母公司租賃資產(chǎn)經(jīng)營而降低總股份規(guī)模； 分期付款。從企業(yè)資產(chǎn)增值中切出一塊作為干股，用于多年任職并有突出貢獻的管理層； 打折購股。實際操作過程中，會遇到一些相關的困難和問題，例如人力資本的定價問題，職業(yè)經(jīng)理人績效評估以確定其如何持股和持股比例；再例如家族企業(yè)股權過大，管理層承受能力有限，買不起相應數(shù)額的股份，持股工作難度大。管理層收購擴大了管理層的股權參與度，收購后管理層持股比例通常可達 30%以上，管理者的自身利益與公司利益更緊密地聯(lián)系在一起；另外，管理層收購也能享受稅收優(yōu)惠。 管理 層 收 購 。 限制股票 。 延期支付 。 持有股票增值權的管理層可以以現(xiàn)金或股票或二者兼有的形式獲取期權差價收益。 虛擬股票一般在上市公司中運用，是根據(jù)考核給予經(jīng)營者或技術人員一種“虛擬的”股票，虛擬股票發(fā)放不會影響公司的總資本和所有權結(jié)構，持有者沒有所有權，但可以享有分紅權和股票價格上升帶來的收益。 在實干于風險抵押經(jīng)營的基礎上，管理層（群體）以一定的資產(chǎn)抵押和現(xiàn)金取得在約定期限、以約定價格購買公司股份的自由權利，期股享有分紅權，將來以期股分紅所得逐步實現(xiàn)認股。 在股票贈與基礎上進行了改進，為了獲得一定數(shù)額的免費股票，管理層不僅要在公司工作滿一段時間，而且在期滿后，公司在某個或數(shù)個業(yè)績指標增長達到一定比例時才能獲得免費股票。 公司根據(jù)業(yè)績考核將股票以較低價格售與管理人員，持股者享有分紅權和配股權，沒有表決權，既定時限后才能轉(zhuǎn)讓或出售變現(xiàn)，有些公司規(guī)定離退休時才能變現(xiàn)，有些公司規(guī)定在持股后 5—10 年內(nèi)分期變現(xiàn)。在指定期限內(nèi)，可享有分紅權，但一般沒有表決權。一旦限制期滿，經(jīng)理人員沒有離開公司，則可以自由處理這些股票。 管理干股在一些特殊情況下如公司創(chuàng)建時或改變業(yè)務時使用，對某些任職較長的管理層也可采用。管理層持股的股權結(jié)構使經(jīng)營者自身的利益與公司股東的利益緊緊聯(lián)系在一起，將追求自身價值最大化與追求企業(yè)利潤最大化劃上了等號，人力資本得到最大限度地優(yōu)化配置。例如深圳華為推行“勞者有其股” ，使一大批年輕的博士、碩士為華為努力工作。其結(jié)果是人才的工作滿意度低而流失率高，各自的利益都不能得到滿足。一是，處在初創(chuàng)期的家族企業(yè)，由于資本積累有限，創(chuàng)始人又急于擴張，采取的多為高積累底分配政策，而求職者多抱有， “撈一把”和對薪酬較高的期望值，因此雙方的愿望都難以實現(xiàn)。通過近年來的實踐，專家們認為，在各種激勵制度中，股權激勵應該是保證職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)各自利益統(tǒng)一的最為有效的措施，被稱為企業(yè)留住人才的“金手銬” 。在這個過程中，為調(diào)動專業(yè)人才和職業(yè)經(jīng)理人在家族企業(yè)工作8 / 40的積極性，先后采取了工效掛鉤制、承包制、重獎制、年薪制等一系列激勵措施。這種對人力資本的權利與地位的激勵，在企業(yè)中產(chǎn)生了三種與之相匹配的制度，即國外比較流行的首席執(zhí)行官（CEO 制）及與之配套的小董事會制、獨立董事制等。主要包括五個方面的內(nèi)容：崗位工資、年終獎、期股期權、職務消費、福利補貼；二是對人力資本的權利與地位激勵。在現(xiàn)代經(jīng)濟條件下，技術創(chuàng)新者和職業(yè)經(jīng)理人這兩種人已作為人力資本而存在?！肆Y本則主要是指兩種人，一種人叫技術創(chuàng)新者，另外一種人叫職業(yè)經(jīng)理人。所謂貨幣資本，就是指出資人的資本，也就是說，無論出資人以土地出資，還是以資產(chǎn)出資，或者是以貨幣出資，最后都被統(tǒng)稱為貨幣資本。著名經(jīng)濟學家魏杰教授在這方面曾做出非常精辟的論述。要降低代理成本，就需要形成對經(jīng)營者有效的激勵與約束機制。由此也就引發(fā)了現(xiàn)代企業(yè)制度所產(chǎn)生的職業(yè)經(jīng)理人的道德風險、逆向選擇、所有者和經(jīng)營者信息不對稱以及委托代理成本高等問題。所有權與經(jīng)營權分離之后，企業(yè)能否成功，能否長久地發(fā)展，歸根結(jié)底是人才問題。2．兩權適當分離建立有效的激勵與約束機制企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，經(jīng)營權交由專門的管理專家進行管理也是企業(yè)發(fā)展的必然選擇。南存輝兄弟股份降至 28%，其他三位家族成員創(chuàng)業(yè)股東分別為10—7%不等的股份。此時，南存輝個人股份在集團中的比例下降到 40%。此后，正泰開始了快速擴張時期。總裁南存輝為了企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展， “自剪羽翼”不斷稀釋自己家族所占股份，是具有戰(zhàn)略眼光的制度變革和創(chuàng)新。以日本松下電器公司為例，公司的發(fā)展過程是松下幸之助個人股權比例不斷下降和稀釋的過程，從企業(yè)之初的 100%下降到 1950 年的 43%，1955 年的 20%，而 1975 年更猛降到 %，使松下企業(yè)的發(fā)展突破了個人和家族的局限，保證企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。因此產(chǎn)權社會化7 / 40是實現(xiàn)家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一條必然途徑。1．產(chǎn)權社會化和多元化家族企業(yè)的股份化、公司