【正文】 ，培訓(xùn)師能否完整地將知識和信息傳遞給受訓(xùn)人員等。界定評估目的在培訓(xùn)項目實施之前，人力資源開發(fā)人員就必須把培訓(xùn)評估的目的明確下來。培訓(xùn)需求分析中所使用的最典型的方法有訪談法、調(diào)研法和問卷調(diào)查法。 溝通培訓(xùn)項目結(jié)果 撰寫培訓(xùn)評估報告調(diào)整培訓(xùn)項目統(tǒng)計分析原始資料選擇評估衡量方法確定培訓(xùn)評估層次構(gòu)建培訓(xùn)評估數(shù)據(jù)庫全面考慮評估活動選定評估對象評估培訓(xùn)前的準(zhǔn)備界定評估目的培訓(xùn)需求分析有效培訓(xùn)評估主要工作流程17 / 39培訓(xùn)前不進行細(xì)致深入的需求分析，對課程及設(shè)施不進行合理的設(shè)計，以至于培訓(xùn)需求不明確、某些企業(yè)的培訓(xùn)變成一種救火式、應(yīng)急式、毫無規(guī)矩、偶然的工作。對于培訓(xùn)需求的制定，一些企業(yè)完全由員工本人提出培訓(xùn)的要求，培訓(xùn)主管部門簡單予以同意或反對；一些企業(yè)培訓(xùn)主管不進行需求分析，只憑經(jīng)驗和模仿他人而機械地制定本企業(yè)的培訓(xùn)計劃，或者按照前一年的計劃來制定，不根據(jù)實際情況制定今年的計劃；有的企業(yè)對培訓(xùn)需求的界定甚至只根據(jù)老總的一句話。企業(yè)對員工的培訓(xùn)需求缺乏科學(xué)、細(xì)致的分析，使得企業(yè)培訓(xùn)工作帶有很大的盲目性和隨意性。如果說對沒有充分需求分析的培訓(xùn)項目進行評估，那么評估的結(jié)果多半是令人失望的。培訓(xùn)效果的檢驗僅僅局限于培訓(xùn)過程中，沒有在實際的工作中進行，造成了培訓(xùn)與實際生產(chǎn)服務(wù)脫節(jié)。這些都不便于對培訓(xùn)的效果進行有效的分析，不便于下一步培訓(xùn)工作的開展。多數(shù)的培訓(xùn)評估僅僅對培訓(xùn)課程中所授予的知識和技能進行考核，沒有深入到培訓(xùn)學(xué)員的工作行為、態(tài)度的改變、工作績效的改善、能力的提高和為企業(yè)帶來的效益上來，評估工作只是在最初級的層次上。目前許多企業(yè)在重視培訓(xùn)的同時也紛紛開始進行培訓(xùn)評估，但是絕大部分培訓(xùn)評估都會出現(xiàn)以下幾種主要的錯誤：多數(shù)的企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到了有效的培訓(xùn)評估需求，但對培訓(xùn)評估的投入還不夠；或者不知道從何處著手進行評估，將評估這一塊閑置。這樣一16 / 39來，并不能起到考評培訓(xùn)效果的作用，在培訓(xùn)上的巨大投入并沒有收到預(yù)期的回報。由于人們較為重視的是培訓(xùn)資金投入的問題或者如何改善培訓(xùn)的方法和技術(shù)問題，許多企業(yè)沒有將精力放在培訓(xùn)的評估工作上，沒有認(rèn)識到培訓(xùn)評估工作的重要性?！狤WART KEEP有效培訓(xùn)評估的主要流程捷盟咨詢公司 培訓(xùn)部經(jīng)理 徐劍科學(xué)的培訓(xùn)評估對于了解投資的效果，界定培訓(xùn)對組織的貢獻，證明員工培訓(xùn)所做出的成績，非常重要。企業(yè)的培訓(xùn)主管必須重視培訓(xùn)的全面評估，只有這樣才能夠?qū)⑵髽I(yè)的培訓(xùn)正確順利地開展下去，才能夠更好的提高企業(yè)培訓(xùn)部門的工作滿意度，才能夠真正發(fā)揮企業(yè)在培訓(xùn)方面投入的資金、人力和物力的作用。當(dāng)前培訓(xùn)活動的評估缺乏科學(xué)上可靠且有效的證據(jù)，并且有相當(dāng)多的評估不能被該企業(yè)的組織文化所接受。結(jié)語企業(yè)從事培訓(xùn)評估的人員雖然也希望能夠得到投入產(chǎn)出的效果，然而企業(yè)經(jīng)理和培訓(xùn)師因為缺乏有效的工具卻很少能對培訓(xùn)進行系統(tǒng)的評估。通過對這樣一些組織指標(biāo)的分析，企業(yè)能夠了解培訓(xùn)帶來的收益。如果一門課程達(dá)到了讓員工改變工作態(tài)度的目的,那么就需要考察這種改變是否對提高公司的經(jīng)營業(yè)績起到了應(yīng)有的作用。培訓(xùn)的目的，就是要改變員工工作中的不正確操作或提高他們的工作效果，因此，如果培訓(xùn)的結(jié)果是員工的行為并沒有發(fā)生太大的變化，這也說明過去的培訓(xùn)是無效的。這個層次的評估可以包括受訓(xùn)人員的主觀感覺、下屬和同事對其培訓(xùn)前后行為變化的對比，以及受訓(xùn)人員本人的自評。15 / 39三級評估試圖衡量學(xué)員工作表現(xiàn)的變化。筆試是了解知識掌握程度的最直接的方法，而對一些技術(shù)工作，例如工廠里面的車工、鉗工等，則可以通過績效考核來掌握他們技術(shù)的提高。學(xué)習(xí)層評估的方法包括筆試、技能操練和工作模擬等。這種檢查可能以考卷形式進行,也可能是實際操作；學(xué)習(xí)層評估是目前最常見、也是最常用到的一種評價方式。個人意見的偏差有可能夸大評定分?jǐn)?shù)，而且，在培訓(xùn)課程結(jié)束前的最后一節(jié)課，受訓(xùn)人員對課程的判斷很容易受到經(jīng)驗豐富的培訓(xùn)協(xié)調(diào)員或培訓(xùn)機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)者富有鼓動性的總結(jié)發(fā)言的影響，加之有些受訓(xùn)人員為了照顧情面，所有這一切均可能在評估時減弱受訓(xùn)人員原先對該課程不好的印象，從而影響評估結(jié)果的有效性。如果設(shè)計適當(dāng)?shù)脑挘磻?yīng)問卷調(diào)查也很容易分析、制表和總結(jié)。問卷調(diào)查是在培訓(xùn)項目結(jié)束時，收集受訓(xùn)人員對于培訓(xùn)項目的效果和有用性的反應(yīng)，受訓(xùn)人員的反應(yīng)對于重新設(shè)計或繼續(xù)培訓(xùn)項目至關(guān)重要。因為無論教師怎樣認(rèn)真細(xì)致地備課，只要學(xué)員對某些課題不感興趣,他們就不會認(rèn)真地進行學(xué)習(xí)；反應(yīng)層評估是指受訓(xùn)人員對培訓(xùn)項目的看法，包括對材料、老師、設(shè)施、方法和內(nèi)容等等的看法。對于培訓(xùn)評估，總的規(guī)則是：一級評估：觀察學(xué)員的反應(yīng)；二級評估：檢查學(xué)員的學(xué)習(xí)結(jié)果；三級評估：衡量培訓(xùn)前后的工作表現(xiàn)；四級評估：衡量公司經(jīng)營業(yè)績的變化。培訓(xùn)評估的方法及層次在評估培訓(xùn)效果方面，當(dāng)前對培訓(xùn)評估進行系統(tǒng)總結(jié)的模型占主導(dǎo)地位的仍然是“柯氏（Kirkpatrick）模式” 的四層次模型（詳見表 1） ，這種評估工具較為實用，它不僅要求觀察學(xué)員的反應(yīng)和檢查學(xué)員的學(xué)習(xí)結(jié)果，而且強調(diào)衡量培訓(xùn)前后的表現(xiàn)和公司經(jīng)營業(yè)績的變化。4．評估是為了改進培訓(xùn)質(zhì)量、提高培訓(xùn)效果、降低培訓(xùn)成本。3．對參加者的知識、技能、態(tài)度的接受與更新能力，綜合素質(zhì)與潛在發(fā)展能力的評價。2．同時，作為培訓(xùn)負(fù)責(zé)部門應(yīng)全面掌握并控制培訓(xùn)的質(zhì)量，對不合格的培訓(xùn)，應(yīng)該及時找到失誤的地方進行糾正，逐步提高員工對培訓(xùn)項目以及組織培訓(xùn)部門的滿意度。培訓(xùn)評估的重要意義1．許多企業(yè)已經(jīng)將培訓(xùn)看成是一項對未來的投資，那么就應(yīng)該考察這種投資是否起到作用？也就是說培訓(xùn)是否真正起到作用了？無論對培訓(xùn)的組織部門還是業(yè)務(wù)部門經(jīng)理，投資培訓(xùn)的決策層都應(yīng)該明確回答這個問題。許多培訓(xùn)活動似乎僅僅是為公司裝點了門面，并未取得實質(zhì)性效果?！髽I(yè)內(nèi)訓(xùn)的全面評估方案捷盟咨詢公司 培訓(xùn)部經(jīng)理 徐劍中國加入 WTO，企業(yè)面對的市場競爭也就更加激烈，許多企業(yè)開始認(rèn)識到培訓(xùn)對提高企業(yè)市場競爭力的重要作用，于是乎紛紛加強內(nèi)部培訓(xùn)！但是，如何去評估培訓(xùn)的效果，如何評估培訓(xùn)是否有價值，歷來是培訓(xùn)組織者較為關(guān)心和頭痛的事情。個人綜合考評系數(shù)崗位負(fù)激勵從參與負(fù)激勵崗位人員的年薪未分配部分中進行扣減，直至扣減完全部未分配年薪部分。公司所有參與分配崗位的分配系數(shù)之和其中：分配系數(shù)=崗位系數(shù)* 個人綜合考評系數(shù)2．負(fù)激勵（實行崗位扣減）各崗位負(fù)崗位激勵薪酬額=公司負(fù)激勵總額 *崗位負(fù)激勵系數(shù) 247。生產(chǎn)公司各職能部門如總部職能部門一樣，劃分 A、B、C 類，確定部門系數(shù)和處室系數(shù)，則各崗位系數(shù)=公司的難度系數(shù)*部門系數(shù)*處室系數(shù)*崗位基礎(chǔ)系數(shù)五、人力資本崗位激勵1．正激勵（激勵獎金分配）為在強調(diào)效率的同時，兼顧公平，提取總裁調(diào)劑基金（=公司獎勵基金總額*總裁調(diào)劑基金提取比例）后，用于人力資本崗位分配。K（2）自報目標(biāo)數(shù)低于目標(biāo)基數(shù)N＝[（ P－A）*Φ＋（S－A）*υ]247。三、崗位激勵獎金的提取設(shè)：S—公司自報目標(biāo)數(shù)D—總部要求目標(biāo)數(shù)P—目標(biāo)基數(shù)（P=（S+D）/2）A—期末實際完成數(shù)181。目標(biāo)考核得分=Σ[Σ（某大項中各項具體指標(biāo)得分*權(quán)重 1）]*權(quán)重 2另外，對完成目標(biāo)的對策與措施進行檢查，根據(jù)檢查結(jié)果進行扣減分；設(shè)立成本、質(zhì)量、安全三個否決項，三個指標(biāo)中某一項超過一定值，該生產(chǎn)公司綜合考核分為 0。2．成本中心（各非獨立法人生產(chǎn)公司）目標(biāo)考核考核指標(biāo)一般可分為質(zhì)量管理、技術(shù)管理、生產(chǎn)管理（如生產(chǎn)安全、交貨期等） 、成本管理和企業(yè)文化建設(shè)等大項，它們在整個考核中分別占不同的權(quán)重。目標(biāo)考核得分=Σ[Σ（某大項中各項具體指標(biāo)得分*權(quán)重 1）]*權(quán)重 2另外，對完成目標(biāo)的對策與措施進行檢查，根據(jù)檢查結(jié)果進行扣減分；設(shè)立利潤、質(zhì)量、安全三個否決項，三個指標(biāo)中某一項超過一定值，該指標(biāo)所屬的某一大項考核11 / 39分為 0。1．利潤中心（各子公司）目標(biāo)考核考核指標(biāo)一般可分為銷售管理、新產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)管理、質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理、財務(wù)成本管理、基礎(chǔ)管理、人力資源管理和企業(yè)文化建設(shè)等大項，它們在整個考核中分別占不同的權(quán)重。同時，根據(jù)各公司自報目標(biāo)數(shù)與實際完成數(shù)比較，以實際完成數(shù)與自報目標(biāo)數(shù)的正差額乘以少報懲罰系數(shù)作為少報罰金；以實際完成數(shù)與自報目標(biāo)數(shù)的負(fù)差額乘以多報獎勵系數(shù)作為多報獎勵，最后上述各項求和，確定對各公司的獎勵基金。在確定目標(biāo)基數(shù)時，充分尊重各公司對未來的預(yù)期（自報目標(biāo)數(shù)） ，并結(jié)合總部對目標(biāo)的規(guī)劃（要求目標(biāo)數(shù)） ，采用算術(shù)平均法（或加權(quán)平均法）確定目標(biāo)基數(shù)。一、目標(biāo)確定目標(biāo)的確定，特別是經(jīng)濟目標(biāo)的確定常常成為實施目標(biāo)管理的瓶頸，企業(yè)的決策者為此很苦惱。企業(yè)的人力資本就是企業(yè)中必須強激勵，同時也必須強約束的重要人力資源。參考書目：1． 1． Managing Corporate Lifecycle/Ichak Adizes, Prentice Hall, 19992． 2． 制度安排——企業(yè)存亡診斷書/魏杰，中國 發(fā)展出版社，3． 3． 中國家族企業(yè)現(xiàn)狀、問題與對策/姚賢濤、王 連娟，企業(yè)管理出版社，4． 4． 中國家族企業(yè)研究/甘德安等，中國社會科學(xué)出版社，5． 5． 打造新型家族企業(yè)/盛珂，中國職工出版社， 6． 6． 家族企業(yè)經(jīng)營管理/郭躍進， 經(jīng)濟管理出版社， 202210 / 39 一種企業(yè)人力資本崗位激勵思路捷盟咨詢公司企業(yè)人力資源發(fā)展核心的問題是對企業(yè)不同層次、不同類型的人根據(jù)其忠誠度、實際能力、工作業(yè)績和承擔(dān)的企業(yè)責(zé)任，分別進行制度安排，而不是對所有的人使用一樣的制度，特別是激勵和約束制度。結(jié)論是，中國的家族企業(yè)，曾經(jīng)和正在其特定的社會經(jīng)濟環(huán)境中遵循著自身的生存規(guī)律衍生和發(fā)展，能夠適應(yīng)新的環(huán)境而進入二次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)正在經(jīng)歷“青春期成長的煩惱” 。六、 六、 小 結(jié)家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展不可避免的還涉及到企業(yè)的傳承、企業(yè)文化、政府政策環(huán)境、中國入世后在新的國際經(jīng)濟環(huán)境下如何發(fā)展等問題。適用于子公司，通過向母公司租賃資產(chǎn)經(jīng)營而降低總股份規(guī)模； 分期付款。從企業(yè)資產(chǎn)增值中切出一塊作為干股，用于多年任職并有突出貢獻的管理層； 打折購股。實際操作過程中，會遇到一些相關(guān)的困難和問題，例如人力資本的定價問題，職業(yè)經(jīng)理人績效評估以確定其如何持股和持股比例；再例如家族企業(yè)股權(quán)過大，管理層承受能力有限，買不起相應(yīng)數(shù)額的股份，持股工作難度大。管理層收購擴大了管理層的股權(quán)參與度，收購后管理層持股比例通?？蛇_(dá) 30%以上，管理者的自身利益與公司利益更緊密地聯(lián)系在一起；另外，管理層收購也能享受稅收優(yōu)惠。 管理 層 收 購 。 限制股票 。 延期支付 。 持有股票增值權(quán)的管理層可以以現(xiàn)金或股票或二者兼有的形式獲取期權(quán)差價收益。 虛擬股票一般在上市公司中運用，是根據(jù)考核給予經(jīng)營者或技術(shù)人員一種“虛擬的”股票，虛擬股票發(fā)放不會影響公司的總資本和所有權(quán)結(jié)構(gòu)，持有者沒有所有權(quán)，但可以享有分紅權(quán)和股票價格上升帶來的收益。 在實干于風(fēng)險抵押經(jīng)營的基礎(chǔ)上，管理層（群體）以一定的資產(chǎn)抵押和現(xiàn)金取得在約定期限、以約定價格購買公司股份的自由權(quán)利，期股享有分紅權(quán)，將來以期股分紅所得逐步實現(xiàn)認(rèn)股。 在股票贈與基礎(chǔ)上進行了改進，為了獲得一定數(shù)額的免費股票，管理層不僅要在公司工作滿一段時間，而且在期滿后，公司在某個或數(shù)個業(yè)績指標(biāo)增長達(dá)到一定比例時才能獲得免費股票。 公司根據(jù)業(yè)績考核將股票以較低價格售與管理人員，持股者享有分紅權(quán)和配股權(quán)，沒有表決權(quán)，既定時限后才能轉(zhuǎn)讓或出售變現(xiàn)，有些公司規(guī)定離退休時才能變現(xiàn)，有些公司規(guī)定在持股后 5—10 年內(nèi)分期變現(xiàn)。在指定期限內(nèi)，可享有分紅權(quán)，但一般沒有表決權(quán)。一旦限制期滿，經(jīng)理人員沒有離開公司，則可以自由處理這些股票。 管理干股在一些特殊情況下如公司創(chuàng)建時或改變業(yè)務(wù)時使用，對某些任職較長的管理層也可采用。管理層持股的股權(quán)結(jié)構(gòu)使經(jīng)營者自身的利益與公司股東的利益緊緊聯(lián)系在一起，將追求自身價值最大化與追求企業(yè)利潤最大化劃上了等號，人力資本得到最大限度地優(yōu)化配置。例如深圳華為推行“勞者有其股” ，使一大批年輕的博士、碩士為華為努力工作。其結(jié)果是人才的工8 / 39作滿意度低而流失率高，各自的利益都不能得到滿足。一是，處在初創(chuàng)期的家族企業(yè)，由于資本積累有限，創(chuàng)始人又急于擴張，采取的多為高積累底分配政策，而求職者多抱有， “撈一把”和對薪酬較高的期望值，因此雙方的愿望都難以實現(xiàn)。通過近年來的實踐，專家們認(rèn)為，在各種激勵制度中，股權(quán)激勵應(yīng)該是保證職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)各自利益統(tǒng)一的最為有效的措施，被稱為企業(yè)留住人才的“金手銬” 。在這個過程中，為調(diào)動專業(yè)人才和職業(yè)經(jīng)理人在家族企業(yè)工作的積極性，先后采取了工效掛鉤制、承包制、重獎制、年薪制等一系列激勵措施。這種對人力資本的權(quán)利與地位的激勵，在企業(yè)中產(chǎn)生了三種與之相匹配的制度，即國外比較流行的首席執(zhí)行官（CEO 制）及與之配套的小董事會制、獨立董事制等。主要包括五個方面的內(nèi)容：崗位工資、年終獎、期股期權(quán)、職務(wù)消費、福利補貼；二是對人力資本的權(quán)利與地位激勵。在現(xiàn)代經(jīng)濟條件下，技術(shù)創(chuàng)新者和職業(yè)經(jīng)理人這兩種人已作為人力資本而存在?！肆Y本則主要是指兩種人，一種人叫技術(shù)創(chuàng)新者，另外一種人叫職業(yè)經(jīng)理人。所謂貨幣資本，就是指出資人的資本，也就是說，無論出資人以土地出資，還是以資產(chǎn)出資，或者是以貨幣出資，最后都被統(tǒng)稱為貨幣資本。著名經(jīng)濟學(xué)家魏杰教授在這方面曾做出非常精辟的論述。要降低代理成本，就需要形成對經(jīng)營者有效的激勵與約束機制。由此