論汽車合資企業(yè)中的跨文化管理畢業(yè)論文-文庫吧資料
2025-07-04 21:59本頁面
【正文】 廣汽集團后匆匆撤出中國。同時,中法雙方在一些重大問題上存在分歧, 合作無法繼續(xù)。廣州標致共有員工 2000 余人, 由廣州汽車制造廠和法國標致汽車公司共同管理。這種方式一般適用于強弱文化對比懸殊，并且當?shù)叵M者能對母公司的文化完全接受的情況下采用，但從實際情況來看，這種模式采用得非常少。這種借助第三國文化對母國管理人員所不了解的東道國子公司進行管理可以避免資金和時間的無謂浪費，使子公司在東道國的經(jīng)營活動可以迅速有效地取得成果。如歐洲的跨國公司想要在加拿大等美洲地區(qū)設(shè)立子公司，就可以先把子公司的海外總部設(shè)在思想和管理比較國際化的美國，然后通過在美國的總部對在美洲的所有子公司實行統(tǒng)一的管理。這時跨國公司所采用的管理策略通常是借助比較中性的，與母國的文化已達成一定程度共識的第三方文化對設(shè)在東道國的子公司進行控制管理。而是憑借母國強大的經(jīng)濟實力所形成的文化優(yōu)勢，對于公司的當?shù)貑T工進行逐步的文化滲透，使母國文化在不知不覺中深入人心，使東道國員工逐漸適應了這種母國文化并慢慢地成為該文化的執(zhí)行者和維護者。文化滲透是個需要長時間觀察和培育的過程。當母國的文化與東道國的文化之間存在著巨大的不同，母國的文化雖然在整個公司的運作中占主體地位，可無法忽視或冷落東道國文化的存在的時候，由母公司派到子公司的管理人員，就應特別注意在雙方文化的重大不同之處進行規(guī)避，不要在這些“敏感地帶”造成彼此文化的沖突。這種新型文化既保留著母公司企業(yè)文化的特點，又與當?shù)氐奈幕h(huán)境相適應，既不同于母公司的企業(yè)文化，又不同于當?shù)氐奈幕?，而是兩種文化的有機結(jié)合。使得不同文化背景的人均可在同一企業(yè)中和睦共處，即使發(fā)生意見分歧，也容易通過雙方的努力得到妥協(xié)和協(xié)調(diào)。隱去兩者主體文化的和平相容策略。即在國外的子公司中不以母國的文化作為主體文化。根據(jù)不同文化相容的程度可分為以下兩種策略：文化的平行相容策略。全球化經(jīng)營企業(yè)在國外需要雇用相當一部分當?shù)貑T工，因為當?shù)貑T工熟悉當?shù)氐娘L俗習慣、市場動態(tài)以及其政府的各項法規(guī)，并且與當?shù)氐南M者容易達成共識。通過跨文化管理形成的共同的宗旨、最高目標、共同愿景、價值觀等對員工的這種激勵不是一種外在的推動而是一種內(nèi)在的引導，它不是被動消極地滿足人們對實現(xiàn)自我價值的心理需求，而是通過企業(yè)文化地塑造使每個員工從內(nèi)心深處產(chǎn)生為企業(yè)拼搏的獻身精神。企業(yè)文化是一種粘合劑，把各個方面，各個層次的人都團結(jié)在本企業(yè)文化的周圍，對企業(yè)產(chǎn)生一種凝聚力和向心力，使職工個人思想和命運與企業(yè)的安危緊密聯(lián)系起來，使他們感到個人的工作、學習、生活等任何事情都離不開企業(yè)這個集體，與企業(yè)同甘苦、共命運。由于跨國公司的母公司與各個子公司地處不同的國家、地區(qū)，他們的經(jīng)濟、政治、文化背景不同，員工的生活方式，行為方式，思維方式也不同，(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)要用一種外在的、強制式的方式去約束地處不同國家和地區(qū)的員工是不現(xiàn)實的，也是無效的?？鐕就ㄟ^跨文化管理形成的企業(yè)文化對母公司及子公司的員工的思想、心理和行為具有約束和規(guī)范的作用。這種導向是通過跨國公司共同的企業(yè)文化的塑造來引導公司員工的行為心理，使人們在潛移默化中接受共同的價值觀念，自覺地把企業(yè)的目標作為自己追求的目標。跨國公司通過跨文化管理形成自己的母公司與各個子公司都要遵循的企業(yè)文化，形成員工共有的價值觀念、信念、行為準則及具有相應特色的行為方式、物質(zhì)表現(xiàn)等。單程道管理移植一般是發(fā)達國家向發(fā)展中國家進行的管理移植，多程道管理移植一方面是世界各國之間的管理移植，一方面是一個國家同時向幾個國家學習，博采眾長，移植他們先進的管理方法和技術(shù)。從而提高管理移植的效果，獲取相應的收益,達到管理移植的目的。因此,并不是任何先進的管理思想、管理理念、管理方法、管理制度、管理技術(shù)都是可移植的。所謂管理移植是指將一個國家、一種文化環(huán)境中行之有效的企業(yè)的管理思想、管理制度、管理方法和管理技術(shù)轉(zhuǎn)移到另一個國家、另一種文化環(huán)境中去,其目的是為了取得相應的效果、獲得相應的利益。跨國公司進行跨文化管理時，關(guān)鍵在于如何跨越文化差異、文化沖突的障礙，在兩種文化的結(jié)合點上尋求和創(chuàng)立一種雙方都能認同和接納的、發(fā)揮兩種文化優(yōu)勢的管理模式。在跨國公司中對文化差異、文化沖突管理不當勢必會影響公司的經(jīng)營管理，造成不良后果，甚至導致合作的失敗。由于跨國公司的母公司與子公司之間以及各個子公司之間存在著文化差異，他們的管理思想、經(jīng)營理念、管理方法、管理制度等方面就會產(chǎn)生不同，從而在公司內(nèi)部引起文化沖突。全球化經(jīng)營企業(yè)只有進行了成功的跨文化管理，才能使企業(yè)的經(jīng)營得以順利運轉(zhuǎn)，競爭力得以增強，市場占有率得以擴大。二、汽車合資企業(yè)的跨文化管理跨文化管理的內(nèi)涵跨文化管理又稱為“交叉文化管理(Cross Cultural Management)”，即在全球化經(jīng)營中，對子公司所在國的文化采取包容的管理方法，在跨文化條件下克服任何異質(zhì)文化的沖突 ，并據(jù)以創(chuàng)造出企業(yè)獨特的文化，從而形成卓有成效的管理過程。當今社會，競爭越來越激烈，汽車合資企業(yè)之間的競爭也不例外。第四，行為規(guī)范和規(guī)章制度。作風和傳統(tǒng)習慣是為了達到企業(yè)最高目標和價值觀念服務的。企業(yè)文化中所講的價值觀是指企業(yè)中人們共同的價值觀，共同的價值觀是企業(yè)文化的核心和基石，它為企業(yè)全體員工共同的思想意識、信仰和日常行為準則，這是企業(yè)取得成功的必要條件。第二，共同的價值觀。企業(yè)是一個經(jīng)濟實體，必須獲取利潤，但我們絕對不能把盈利作為企業(yè)的最高目標或宗旨。汽車行業(yè)作為服務業(yè)中的領(lǐng)航者，企業(yè)對各自的精神更有獨特之處。這種組織除了要又組織原則、組織結(jié)構(gòu)、組織過程以及必要的規(guī)章制度之外，更重要的是要有汽車企業(yè)文化，使企業(yè)組織有一個共同的群體意識和行為準則，以造成和諧的人際關(guān)系，每個人都有明確的責任、權(quán)力及利益，造成團結(jié)、互助、融洽的組織氣氛。總之，是指從企業(yè)的物質(zhì)形態(tài)中折射出來的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特色、技術(shù)特色、管理特色即企業(yè)經(jīng)濟行為對社會的影響。再
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