【正文】 當(dāng)時(shí)身份都屬于終身雇傭,有很強(qiáng)的不確定性規(guī)避趨向,因此在管理上表現(xiàn)為不愿意得罪外方人員。 法國(guó)人一般對(duì)待事情可以隨遇而安,在工作上表現(xiàn)為較為懶散,。中國(guó)人歷來(lái)主張集體利益高于個(gè)人利益，具有較強(qiáng)的集體主義傾向，管理上體現(xiàn)為員工以企業(yè)利益為優(yōu)先考慮，當(dāng)個(gè)人利益與企業(yè)利益發(fā)生沖突時(shí)，員工應(yīng)犧牲個(gè)人利益。根據(jù)G霍夫斯泰德的研究，法國(guó)屬于較強(qiáng)的個(gè)人主義傾向的國(guó)家，在管理上體現(xiàn)為較為追求短期的投資回報(bào)；日本屬于較強(qiáng)的集體主義傾向國(guó)家，管理上體現(xiàn)為員工應(yīng)先為企業(yè)無(wú)私的奉獻(xiàn),決策上體現(xiàn)為重視集體決策。中國(guó)屬于一種中性的、混合型的價(jià)值觀,而法國(guó)具有中等的男性化傾向,日本人保持了一個(gè)高度男性化的文化價(jià)值觀,在管理上表現(xiàn)為法國(guó)人更關(guān)注生活的質(zhì)量,認(rèn)為工作是生活的手段而不是目的,日本人認(rèn)為活著就是為了工作,因此員工表現(xiàn)為愿意自動(dòng)加班,直到工作完成才下班回家。中國(guó)是比較注重長(zhǎng)期導(dǎo)向的國(guó)家,加上員工大部份來(lái)自廣州汽車集團(tuán), 具有長(zhǎng)期雇傭的國(guó)營(yíng)企業(yè)背景,因此長(zhǎng)期導(dǎo)向性更為明顯,法國(guó)屬于不太注重長(zhǎng)期導(dǎo)向的國(guó)家,加上廣州標(biāo)致的法方股份大部分都為技術(shù)入股,沒(méi)有實(shí)際投入資金,管理人員為短期派住中國(guó)工作,因此在管理上其追求短期效應(yīng)的趨勢(shì)更為明顯,日本是比較注重長(zhǎng)期導(dǎo)向的國(guó)家,管理上表現(xiàn)為企業(yè)目的在于長(zhǎng)期占領(lǐng)市場(chǎng)而不僅是獲得短期利潤(rùn)。廣州標(biāo)致與廣州本田的管理文化差異由于上述五個(gè)緯度中日法三方的明顯差異，廣州標(biāo)致與廣州本田管理上也表現(xiàn)出明顯的差異。廣州標(biāo)致由中方出任董事長(zhǎng)，法方出任總經(jīng)理，從部門經(jīng)理到車間主任的管理人員全部由法方任正職，中方任副職，容易造成管理的重疊與沖突，由于一開始法方的短期導(dǎo)向，法國(guó)標(biāo)致不愿意將最新技術(shù)與車型輸入廣州標(biāo)致，也沒(méi)有注重中法雙方的文化差異，建立廣州標(biāo)致自己的價(jià)值觀與企業(yè)文化，由于先天的種族優(yōu)越感與技術(shù)優(yōu)勢(shì)，法方管理人員試圖將以前的全部管理方法與工作方式帶入廣州標(biāo)致，沒(méi)考慮到中法文化如何融合，遇到管理中的矛盾與沖突法方管理人員從不愿意退讓，或者雙方求同存異，結(jié)果雙方矛盾越來(lái)越深。廣州本田則一開始就堅(jiān)持長(zhǎng)期投資,滾動(dòng)發(fā)展的戰(zhàn)略,將世界最新車型同步的引入中國(guó),在組織架構(gòu)上不同于廣州標(biāo)致的管理職位一個(gè)法方,一個(gè)中方的原則,而是應(yīng)材用人,盡量少的派住日方人員,在員工激勵(lì)方面體現(xiàn)為將員工收入與企業(yè)效益緊密掛鉤,中方人員的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)全部由中方管理人員負(fù)責(zé),在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理上也改變了廣州標(biāo)致管理人員坐在辦公室指揮的現(xiàn)象,而是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常深入生產(chǎn)第一線與員工一起解決生產(chǎn)技術(shù)問(wèn)題, 在自立、平等、信賴的工作氛圍中，廣州本田始終提倡”合作與交流”的團(tuán)隊(duì)精神，并通過(guò)完善的人才培訓(xùn)機(jī)制,讓基本上每個(gè)廣州本田的技術(shù)與管理人員都有去日本本田學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì),從而能讓員工更進(jìn)一步的了解中日文化間的異同,并將日本本田的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)融入到新的合資企業(yè)企業(yè)中, 通過(guò)這種在管理上注重文化的求同存異,終于努力建成了”尊重個(gè)性，以人為本”的新廣本企業(yè)文化。廣州跨文化管理的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)在處理跨文化的沖突問(wèn)題時(shí)，我們可以從廣州標(biāo)致汽車的失誤和廣州本田汽車的成功中，總結(jié)出如下可吸取的經(jīng)驗(yàn)：，必須要形成共有價(jià)值觀。廣州標(biāo)致成立12年以來(lái)，中法雙方的高層管理人員并沒(méi)有致力于共有價(jià)值觀的塑造。有人對(duì)廣州標(biāo)致的企業(yè)文化進(jìn)行過(guò)問(wèn)卷調(diào)查，有27％的被調(diào)查者認(rèn)為中法雙方的價(jià)值觀相互沖突，7％的被調(diào)查者認(rèn)為企業(yè)沒(méi)有形成共有價(jià)值觀和明確的企業(yè)精神，沒(méi)有形成同心協(xié)力的群體意識(shí)，產(chǎn)生了文化沖突沒(méi)有及時(shí)緩解和解決，雙方的管理層對(duì)文化沖突沒(méi)有引起足夠的重視，失去了協(xié)調(diào)兩種文化沖突的最佳時(shí)機(jī)。而廣州本田的價(jià)值觀理念就非常清晰：”尊重個(gè)性，以人為本”。、管理者文化和企業(yè)整體的制度文化三個(gè)層次的融合。企業(yè)的制度文化，最終要由全體員工去貫徹。雖然廣州標(biāo)致有一整套完備規(guī)章制度，但多數(shù)是沿用法國(guó)標(biāo)致的，很多地方不符合中國(guó)國(guó)情，法方的管理人員要求中方管理人員和員工完全按法國(guó)管理模式行事，往往使中方人員產(chǎn)生逆反心理，企業(yè)整體的制度文化無(wú)法在全體員工、中方管理者中間得到落實(shí)和生根，結(jié)果形成員工文化、管理者文化、企業(yè)整體的制度文化三張皮相分離。對(duì)待和處理文化差異的另外一種組織戰(zhàn)略是將其帶來(lái)的影響最小化。這種方法的根本出發(fā)點(diǎn)是：正視文化差異的存在，最小化方法意味著將各種文化均勻化、產(chǎn)生一致性；而應(yīng)用的主要手段可以是建立一個(gè)強(qiáng)有力的合資公司文化體系，這就象是一個(gè)大熔爐，可以減弱不同國(guó)家文化帶來(lái)的影響。利用文化差異的戰(zhàn)略能夠產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),所以,與其讓一種文化控制另一種,或是采取同哪一方都不對(duì)立的折衷”安全”解決方案，不如讓我們面臨一個(gè)挑戰(zhàn)，采取積極的解決文化差異的方法，使得總體共同作用產(chǎn)生的結(jié)果優(yōu)于各部分作用的簡(jiǎn)單加和。多樣性就是將來(lái)自不同背景、具有不同期望、處于不同生活階段的人們集合到一起，在給公司帶來(lái)盈利性和競(jìng)爭(zhēng)力這一力量的驅(qū)使下共同工作。文化多樣性的優(yōu)勢(shì)在于:(1)市場(chǎng)方面，提高公司對(duì)于地方市場(chǎng)上文化偏好的應(yīng)變能力。(2)資源獲取方面，提高公司從具有不同國(guó)家背景的人中聘用員工、充實(shí)當(dāng)?shù)毓救肆Y源的能力。（3)成本方面，減少了公司在周轉(zhuǎn)和聘用非當(dāng)?shù)厝耸繐?dān)任經(jīng)理方面花費(fèi)的成本。（4)解決問(wèn)題方面，更廣闊的視角范圍和更嚴(yán)格的分析提高了制定決策的的能力和決策質(zhì)量。（5)創(chuàng)造性方面，通過(guò)視角的多樣性和減少關(guān)于一致性的要求來(lái)提高公司的創(chuàng)造力。（6)系統(tǒng)靈活方面，提高了組織在面臨多種需求和環(huán)境變化時(shí)的靈活應(yīng)變能力。四、汽車跨文化管理對(duì)策面對(duì)著各異的文化差異，能否做好跨文化管理至關(guān)重要。探討一下解決文化差異、實(shí)施有效管理的具體措施非常有必要，一般說(shuō)來(lái)，我們應(yīng)做到：第一，通過(guò)培訓(xùn)加強(qiáng)對(duì)彼此的認(rèn)識(shí)與了解，以幫助跨文化溝通的實(shí)現(xiàn)。首先，通過(guò)培訓(xùn)加強(qiáng)外派管理人員了解東道國(guó)的文化，同時(shí)使其了解有關(guān)母國(guó)文化背景、文化本質(zhì)有別于東道國(guó)文化的主要特點(diǎn)。這樣可使外派管理人員在心理上和應(yīng)付不同文化沖擊的手段上做好準(zhǔn)備，更好地處理各種人際關(guān)系。其次，通過(guò)培訓(xùn)使東道國(guó)的員工了解本國(guó)的文化對(duì)自己行為的影響，以及本國(guó)文化與外國(guó)文化的差異和這些差異對(duì)思維和行為產(chǎn)生的影響。這樣可以使本國(guó)員工更能理解外派管理人員采取某種管理行為及決策的原因，更好的加強(qiáng)彼此間的理解。第二，在選人用人方面。首先，一線員工盡可能本土化，除了最主要的成本因素外，還因?yàn)橐痪€員工對(duì)當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣、溝通表達(dá)方式等存在共同性，如果突然加入一批外來(lái)文化的員工，他們就會(huì)從心理上有種排外的情緒，進(jìn)而產(chǎn)生隔膜。其次，中層管理人員要適當(dāng)綜合。合資企業(yè)中的外方管理人員大多在成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中成長(zhǎng)，有一整套適應(yīng)市場(chǎng)要求的現(xiàn)代企業(yè)管理思想、理論與方法，這些恰恰是合資企業(yè)的優(yōu)勢(shì)資源之一。而本土的中層管理人員，由于對(duì)本土的政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境更加了解，對(duì)人際關(guān)系、現(xiàn)實(shí)情況更加熟悉，這也是合資企業(yè)需要且不可或缺的。再次，高層管理人員要加強(qiáng)跨文化管理的能力。身處高層的管理人員具了備高超的解決問(wèn)題的能力和處事手段，而在管理過(guò)程中容易形成思維定式，這就容易導(dǎo)致寶貴的經(jīng)驗(yàn)反而在不同文化的管理中成為阻礙。 第三，企業(yè)文化的作用。汽車合資企業(yè)作為非單一文化的交融體，更需要一種可以使不同文化互相交流與互相理解的企業(yè)文化模式，以減輕文化沖突，建立共同的企業(yè)價(jià)值觀。企業(yè)文化在企業(yè)管理中起著靈魂作用，汽車合資企業(yè)的企業(yè)文化是中外文化融合的內(nèi)在統(tǒng)一與外在表現(xiàn)，中外文化多方面融合則可以通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)而得以最高形態(tài)的實(shí)現(xiàn)。首先，企業(yè)文化作會(huì)對(duì)人意識(shí)的傳達(dá)和引導(dǎo)起到非常重要的導(dǎo)向作用，進(jìn)而能夠像向組織中的人傳達(dá)汽車合資企業(yè)兩種文化交融下的價(jià)值觀念，把員工導(dǎo)向一個(gè)共同的奮斗目標(biāo)。其次，通過(guò)企業(yè)文化的渲染，可以使員工有一種歸屬感、認(rèn)同感，形成對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，進(jìn)而起到凝聚企業(yè)的作用，形成企業(yè)的向心力，把企業(yè)的內(nèi)耗減少到最低程度。再次，通過(guò)企業(yè)文化可以激發(fā)員工的榮譽(yù)感和責(zé)任感，真正做到榮辱與共，起到休戚相關(guān)的激勵(lì)作用，充分調(diào)動(dòng)員工的工作主動(dòng)性和積極性。因此，汽車合資企業(yè)要以實(shí)現(xiàn)中外文化的融合為宗旨，充分把握好中外文化的共性和個(gè)性、優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，吸收雙方文化的精髓，做到“取長(zhǎng)補(bǔ)短，共同吸收，開創(chuàng)特色”，注重結(jié)合企業(yè)實(shí)際，形成具有本企業(yè)特色的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)組織、技術(shù)、產(chǎn)品和管理等多方面組成的整體文化。結(jié)束語(yǔ)在經(jīng)濟(jì)一體化的客觀條件下，中國(guó)汽車合資企業(yè)發(fā)展的前景是光明的。國(guó)外汽車企業(yè)在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的同時(shí)，帶來(lái)了先進(jìn)的技術(shù)與管理理念，這些對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展起到了巨大的推動(dòng)作用。汽車合資企業(yè)要想謀求在中國(guó)的發(fā)展，必先要解決好汽車合資企業(yè)面臨的跨文化管理問(wèn)題，只有不斷的文化碰撞和積極調(diào)和下，汽車合資企業(yè)才能找到解決的方法，求得更好的發(fā)展。注重兩國(guó)文化之間的交流和傳播，在跨文化管理過(guò)程中，揚(yáng)長(zhǎng)避短，建設(shè)有自己特色的企業(yè)文化。致謝大學(xué)三年幫助過(guò)我的人很多，包括老師和同學(xué)，在他們的悉心教導(dǎo)和幫助下，我才能逐步成長(zhǎng)，慢慢進(jìn)步。在此我要感謝他們！祝福他們！參考文獻(xiàn)：[1] 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