【正文】 導(dǎo)者擔(dān)當(dāng)委員會(huì)主席，從各個(gè)職能部門抽取核心的管理骨干擔(dān)當(dāng)委員會(huì)的委員。2 ）組建危機(jī)管理工作小組。危機(jī)處理計(jì)劃應(yīng)該是危機(jī)動(dòng)態(tài)管理行動(dòng)的指導(dǎo)原則。因此，進(jìn)行有效的危機(jī)預(yù)防不僅可以使企業(yè)提高警惕，還可以使企業(yè)提高危機(jī)來臨時(shí)的快速反應(yīng)能力。預(yù)防是企業(yè)危機(jī)管理的重要組成部分。因此，企業(yè)危機(jī)管理需要在企業(yè)管理過程中做整體的考慮才是完整的，對(duì)企業(yè)才更有實(shí)際意義。企業(yè)危機(jī)動(dòng)態(tài)管理將企業(yè)危機(jī)的不確定性作為一個(gè)連續(xù)過程來考慮，針對(duì)這一連續(xù)的不確定性過程，企業(yè)的危機(jī)管理系統(tǒng)也就必然的要融入到企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)中。企業(yè)危機(jī)動(dòng)態(tài)管理是運(yùn)用科學(xué)的管理理論，企業(yè)針對(duì)不同的具體情況，采用不同的組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式、管理方法和策略，并建立相應(yīng)的管理機(jī)制，把危機(jī)前關(guān)于危機(jī)預(yù)警及回避和危機(jī)爆發(fā)后應(yīng)對(duì)危機(jī)過程的策略及技巧統(tǒng)一起來，更加切實(shí)有效地解決企業(yè)危機(jī)問題。3 構(gòu)建我國(guó)企業(yè)危機(jī)管理系統(tǒng)根據(jù)企業(yè)危機(jī)本質(zhì)的動(dòng)態(tài)性和系統(tǒng)性，企業(yè)危機(jī)管理也需要?jiǎng)討B(tài)化和系統(tǒng)化。過不去，企業(yè)就不能持續(xù)發(fā)展；二是企業(yè)成長(zhǎng)的轉(zhuǎn)折陷阱。同時(shí)，企業(yè)在這一階段也容易產(chǎn)生自滿自足，過度膨脹或漠視市場(chǎng)變化逐漸落伍而引發(fā)的危機(jī)；在企業(yè)老化階段，陳腐、僵化的營(yíng)運(yùn)機(jī)制會(huì)引發(fā)企業(yè)危機(jī)，創(chuàng)立己有170 年的世界500 強(qiáng)企業(yè)，著名的日本崇光百貨公司2000 年突然倒閉就是一例。企業(yè)生命周期理論認(rèn)為企業(yè)在不同的階段必然會(huì)面臨不同的危機(jī)。廣東太陽(yáng)神集團(tuán)就是這樣一個(gè)典型，由于主打產(chǎn)品“太陽(yáng)神猴頭菇口服液”步入產(chǎn)品的黃昏期，企業(yè)多年來躺在這一產(chǎn)品上不思進(jìn)取，新產(chǎn)品遲遲開發(fā)不出來，造成市場(chǎng)銷售脫節(jié)，企業(yè)也隨之陷入困境。德斯．迪拉夫在其所著的《 核心管理決策》 一書中指出，隨著年齡的增長(zhǎng)，企業(yè)往往具有保守性的傾向。5 ）企業(yè)惰性的存在，創(chuàng)新應(yīng)變能力差。事實(shí)證明，企業(yè)短期的繁榮可以通過許多方式獲得，但企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)的力量卻只能從人類兒千年來操守的價(jià)值公理中獲得。同樣，企業(yè)的生存和發(fā)展離不開企業(yè)文化的哺育，企業(yè)文化集中體現(xiàn)為企業(yè)的價(jià)值主張，價(jià)值基礎(chǔ)和價(jià)值追求，具體化為企業(yè)的使命、遠(yuǎn)景和目標(biāo)。技術(shù)的變化可以導(dǎo)致消費(fèi)者偏好的變化，技術(shù)上滯后的企業(yè)就可能被淘汰出局；企業(yè)管理素質(zhì)則在很大程度上決定了企業(yè)能否健康、持續(xù)發(fā)展；企業(yè)中人的素質(zhì)包括管理者素質(zhì)和員工素質(zhì)，現(xiàn)代企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)從本質(zhì)上講是人才之爭(zhēng)，企業(yè)中人的素質(zhì)低，就會(huì)使企業(yè)失去持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力，喪夫競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)和優(yōu)勢(shì)，從而陷入危機(jī)。低則適應(yīng)不了市場(chǎng)變化，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)會(huì)處于被動(dòng)狀態(tài)。4 ）企業(yè)素質(zhì)低下，企業(yè)文化失衡。還有一些企業(yè)經(jīng)不起誘惑，盲目追逐熱點(diǎn)，對(duì)自己的長(zhǎng)處不作分析就介入房地產(chǎn)、醫(yī)藥、保健品、金融、廣告等領(lǐng)域，盲目投資，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)困難釀成財(cái)務(wù)危機(jī)。例如美國(guó)的安然公司（Enron ）僅用十年時(shí)間就從一家地區(qū)性的能源供應(yīng)商，如海綿吸水般膨脹為全球最大的能源供應(yīng)商，總資產(chǎn)達(dá)到620 億美元，而其“假帳風(fēng)波”公之于眾后，從2001 年10 月16 日開始，股票價(jià)格從33 . 84 美元跌至n 月28 日的0 . 64 美元。由于對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和自身?xiàng)l件的錯(cuò)誤估計(jì)，加上成功后的無比自信，往往會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的盲目擴(kuò)張。另外，成功的企業(yè)總是追求更大的成功，不斷擴(kuò)張是每一個(gè)企業(yè)的內(nèi)在沖動(dòng)。對(duì)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素的錯(cuò)誤假設(shè)，常常會(huì)誘發(fā)企業(yè)做出錯(cuò)誤的決策。在這樣的管理體制下，必然會(huì)形成“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”, “見木不見林”的短期管理行為，給企業(yè)的發(fā)展埋下危機(jī)。有人作過統(tǒng)計(jì)，我國(guó)90 ％的企業(yè)沒有戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有系統(tǒng)的行業(yè)預(yù)測(cè)與發(fā)展方向的分析，在企業(yè)出現(xiàn)虧損，陷入困境時(shí)束手無策；在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)良好時(shí)，又不能瞻前顧后，主動(dòng)預(yù)防企業(yè)危機(jī)的出現(xiàn)。2 ）缺乏危機(jī)意識(shí)，形成管理誤區(qū)。企業(yè)危機(jī)通常與激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制不健全不無相關(guān)，一些企業(yè)熱衷于對(duì)職工的約束，而忽略對(duì)管理者的約束，產(chǎn)生企業(yè)內(nèi)部“兩極分化”，員工積極性受挫；也有一些企業(yè)熱衷于約束而忽略激勵(lì)，動(dòng)輒對(duì)職工罰款、懲處、置員工于領(lǐng)導(dǎo)者的對(duì)立面，使領(lǐng)導(dǎo)者威信下降，企業(yè)喪失凝聚力。因此，一些實(shí)力強(qiáng)大，管理科學(xué)的外國(guó)公司一旦進(jìn)軍我國(guó)，往往會(huì)引起全行業(yè)性的危機(jī)?？梢哉f，一個(gè)管理效率低、管理方法不科學(xué)、管理基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)，肯定是漏洞百出，危機(jī)四伏，前途堪憂的。2 . 2 . 2 內(nèi)部因素1 ）經(jīng)營(yíng)管理不善，經(jīng)營(yíng)機(jī)制不健全。專家估計(jì)，2003 年全年我國(guó)對(duì)外旅游收入將減少50 ％一60 % ，國(guó)內(nèi)外旅游將損失1400 億元，加上間接影響，對(duì)經(jīng)濟(jì)的影響總額為2100 億元。包括自然災(zāi)害如地震、洪水、臺(tái)風(fēng)、冰雹等；人為因素如恐怖事件、電腦病毒、投毒等；以及流行疾病的蔓延，如流感、天花、霍亂、鼠疫等。目前我國(guó)企業(yè)管理水平之所以滯后，主要原因之一就是忽視了理論研究，特別是在實(shí)踐和理論的結(jié)合上缺乏深入研究，具體表現(xiàn)在：一是研究方法基本上還是停留在教訓(xùn)的吸取、經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)上，往往是實(shí)踐中出現(xiàn)了問題，大家才來思考治理對(duì)策；二是研究?jī)?nèi)容基本局限在物流和信息流的管理上，并且是微觀層次和亞微觀層次上的管理，比如說生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、設(shè)備管理等，而對(duì)宏觀層次的管理，程度較低；三是研究對(duì)象基本上是封閉式的，管理研究始終帶有舊體制運(yùn)行慣性的影響。4 ）企業(yè)管理理論研究滯后。我國(guó)已經(jīng)加入了WTO ，我國(guó)經(jīng)濟(jì)將進(jìn)一步與世界經(jīng)濟(jì)融通，我國(guó)市場(chǎng)將進(jìn)一步與世界市場(chǎng)接軌，整個(gè)經(jīng)濟(jì)貿(mào)易將面臨新的國(guó)際環(huán)境，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的復(fù)雜性和不穩(wěn)定性更為加劇，我國(guó)企業(yè)面臨著前所未有的生存壓力和風(fēng)險(xiǎn)。3 ) WTO 的挑戰(zhàn)和沖擊。我國(guó)企業(yè)己逐步被推向市場(chǎng)，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，由于市場(chǎng)機(jī)制本身的作用加之其他社會(huì)條件，如快捷的信息傳播，大眾媒體的影響力等，對(duì)企業(yè)發(fā)展影響越來越大，再者我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境尚未健全，企業(yè)又缺乏市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)管理經(jīng)驗(yàn)，致使現(xiàn)代企業(yè)危機(jī)發(fā)生的可能性要比過去大得多。市場(chǎng)機(jī)制中包含了競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制。2 ）市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的競(jìng)爭(zhēng)與風(fēng)險(xiǎn)。國(guó)與國(guó)之間的摩擦和貿(mào)易沖突必然使出口型企業(yè)面臨重重困難，甚至引發(fā)企業(yè)危機(jī)。震驚世界的“9 . n 事件”，使美國(guó)所有航空公司都陷入了危機(jī)；2003 年3 月2 。宏觀戰(zhàn)略環(huán)境劇變會(huì)使企業(yè)陷入危機(jī)。如果這一轉(zhuǎn)變不能實(shí)現(xiàn)，企業(yè)只有通過加盟其他企業(yè)，通過重組，來淡化或消除危機(jī)帶來的不良影響。9 ）企業(yè)被并購(gòu)。如聘請(qǐng)危機(jī)管理人員或公關(guān)公司，安撫賠償受害者，召開新聞發(fā)布會(huì)，在各種媒體上消除影響等等。8 ）利潤(rùn)減少。爆發(fā)大范圍的危機(jī)，企業(yè)聲譽(yù)受到損害后，隨之而來的就是銷售下降。危機(jī)會(huì)迫使企業(yè)不得不花費(fèi)成本對(duì)它所提供的產(chǎn)品或服務(wù)作一些變動(dòng)，這可能在一定程度上改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)或服務(wù)方式，或者更為強(qiáng)烈的變動(dòng)一一取消某一品牌或放棄某一部分市場(chǎng)。危機(jī)最大的負(fù)面影響就是打亂了企業(yè)運(yùn)行活動(dòng)原有的平衡狀態(tài)，迫使企業(yè)轉(zhuǎn)移注意力。5 ）轉(zhuǎn)移企業(yè)注意力。對(duì)一個(gè)企業(yè)來講，在危機(jī)發(fā)生過程中及危機(jī)發(fā)生以后，所有員工的生產(chǎn)力幾乎都會(huì)有不同程度的下降一除非能利用危機(jī)來激勵(lì)員工，使他們更加集中精力于工作。危機(jī)能從一個(gè)側(cè)面展示企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的能力和企業(yè)的發(fā)展前景，企業(yè)所采取的各種行動(dòng)都會(huì)在員工的眼里放大，并得到評(píng)判，危機(jī)處理不當(dāng)往往會(huì)導(dǎo)致企業(yè)人心渙散。3 ）員工忠誠(chéng)度下降。企業(yè)通常會(huì)花費(fèi)很長(zhǎng)一段時(shí)間才能在員工、顧客、廠商、媒體、主管部門中建立起信賴感、信用和地位，但不幸的是，只需要幾小時(shí)或幾天時(shí)間，這些品質(zhì)就會(huì)被一場(chǎng)突如其來的危機(jī)破壞殆盡。這種情況發(fā)生的時(shí)候，通常既會(huì)損害企業(yè)的整體聲譽(yù)，也會(huì)損害對(duì)引起問題或沒有及時(shí)采取行動(dòng)來補(bǔ)救的負(fù)有直接責(zé)任的人員的聲譽(yù)。緩發(fā)性指由于企業(yè)處理不當(dāng)，雖然企業(yè)經(jīng)歷危機(jī)后幸得生存，但危機(jī)的影響長(zhǎng)期遷延，“病情”逐漸加重，導(dǎo)致企業(yè)人才流失，利潤(rùn)下降，連續(xù)虧損，最終資不抵債而被迫停產(chǎn)。一般可通過五個(gè)方面指標(biāo)來評(píng)估危機(jī)影響值：① 危機(jī)有無惡化可能，惡化程度？速度？企業(yè)承受力和承受時(shí)間？哪些是惡化因素？② 危機(jī)發(fā)生到什么程度才引起企業(yè)外部（政府主管部門、社會(huì)有關(guān)部門、社會(huì)公眾）注意，企業(yè)外部注意對(duì)企業(yè)帶來什么影響？③ 危機(jī)來臨對(duì)企業(yè)正常營(yíng)運(yùn)產(chǎn)生多大影響？④ 危機(jī)發(fā)生后對(duì)企業(yè)形象危害多大？⑤ 危機(jī)發(fā)生后對(duì)整個(gè)企業(yè)綜合損害（既包括有形損失也包括無形損失）多大？2 . 1 . 2 危機(jī)影響后果危機(jī)的發(fā)生，對(duì)企業(yè)的影響可能是突變性的，也可能是緩發(fā)性的。2企業(yè)危機(jī)的影響及成因2 . 1 企業(yè)危機(jī)的影響2 . 1 . 1 危機(jī)影響評(píng)估對(duì)危機(jī)影響的評(píng)估我們引用高民杰、袁興林所著《 企業(yè)危機(jī)預(yù)警》 中所用的概念：危機(jī)影響值。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理，謝作渺在《 企業(yè)如何防范風(fēng)險(xiǎn)》 中指出企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理是通過對(duì)企業(yè)的不同階段、不同方面各種風(fēng)險(xiǎn)因素的分析、識(shí)別和評(píng)價(jià)，并在此基礎(chǔ)上優(yōu)化組合各種風(fēng)險(xiǎn)防范策略，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施有效的控制和監(jiān)督，以最少的成本獲得最大的風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)的動(dòng)態(tài)管理過程（風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)：企業(yè)通過有效控制和管理，使得某一風(fēng)險(xiǎn)時(shí)間或行為造成的損失比預(yù)期要少，創(chuàng)造的價(jià)值比預(yù)期要大，其差額部分稱為風(fēng)險(xiǎn)的溢出值或風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)）。企業(yè)發(fā)展過程中，風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生有其規(guī)律性，風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)規(guī)律與企業(yè)生長(zhǎng)周期有關(guān)；四是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的可度量性。即風(fēng)險(xiǎn)的存在是不以人們的主觀愿望而改變或消除的；二是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的普遍性。通常它不僅僅意味著事故、災(zāi)害、環(huán)境問題壞兆頭的存在，而且還特別表征發(fā)生這些壞兆頭的渠道及可能性。所以，本文所提出的管理方法、研究結(jié)論、政策建議不僅可以用于一般企業(yè)組織的管理借鑒，而且為學(xué)術(shù)界的研究、企業(yè)界的實(shí)踐提供了新的思路和參考依據(jù)，特別是對(duì)我國(guó)企業(yè)進(jìn)行危機(jī)管理具