【正文】 信念）、速度、結(jié)果五大要素。因此，催化首先是一種創(chuàng)造性實踐活動；其次，運(yùn)用的是催化方法；再次，解決的是實踐中的矛盾。運(yùn)用“催化劑”解決矛盾就成為催化實踐。因此，催化方法關(guān)鍵的因素是C（催化劑），只有找到催化劑，才能快速解決問題、實現(xiàn)目標(biāo)。 　　催化的源頭是化學(xué)，常指催化作用、催化劑等。 　　一、 催化的含義及源頭 　　所謂催化，就是面對不可思議的困難，想辦法跨越，這個辦法就是催化。催化不是單純的思想活動，它本身就是創(chuàng)造性實踐活動，催化方法源于實踐，又反過來指導(dǎo)實踐，催化方法和催化實踐是辨證統(tǒng)一的關(guān)系，催化實踐是第一位的，催化方法是第二位的，在一定條件下二者又相互轉(zhuǎn)化。 　　第一篇：催化實踐論 　　　　什么叫催化實踐？通俗的講就是實干加巧干，實干就是實踐第一，巧干就是催化，一個巧字概括了催化實踐的主要特征?！?*之道”相對完整的體系，其精髓就是催化——嫁接之道。目的是通過嫁接改造自己、煉好內(nèi)功，同步提升企業(yè)核心能力，實現(xiàn)高速發(fā)展。**認(rèn)為：“中國大部分出問題的企業(yè)，都是五個條件不同步造成的”。當(dāng)然，催化方法和嫁接之術(shù)是一個系統(tǒng)工程，只有嫁接一種方法并不一定成功，國內(nèi)高位嫁接冰箱制造技術(shù)的企業(yè)高峰時達(dá)上百家之多，為什么多數(shù)企業(yè)都失敗了呢？因為在高位嫁接的同時還需要輔以同步攀升和練好內(nèi)功等其他催化方法。在**集團(tuán)，嫁接之術(shù)是被提煉出來的，決策者自覺地靈活運(yùn)用。而嫁接之術(shù)是**催化哲學(xué)思想中最具代表性的典型方法，其精髓就是把企業(yè)現(xiàn)有的有限資源作為合作的嫁接平臺，高位嫁接人才、技術(shù)、資金、營銷、管理等企業(yè)發(fā)展能力，輔以動態(tài)尋優(yōu)、同步提升和煉好內(nèi)功等其他催化方法，實現(xiàn)企業(yè)跳躍發(fā)展。什么叫催化哲學(xué)？從哲學(xué)的角度給催化下了準(zhǔn)確的定義：“所謂催化，就是面對不可思議的困難，想辦法跨越，這個辦法就是催化。如：日本的松下幸之助先生創(chuàng)造的“水庫哲學(xué)”，即企業(yè)要蓄勢，只有蓄勢才能有沖擊力；美國GE公司的韋爾奇先生的“變革哲學(xué)”，“在需要變革之前做出變革”；中國海爾的張瑞敏“爭一流哲學(xué)”，“要么不干，要干就要爭第一”等等，他們創(chuàng)造了各具特色的思維方法，并成功運(yùn)用這種思維方法指導(dǎo)各自的企業(yè)活動。他所創(chuàng)立的企業(yè)哲學(xué)思想不是孤立存在于企業(yè)之中，而是融會貫通在企業(yè)經(jīng)營活動和企業(yè)文化之中。企業(yè)哲學(xué)就是企業(yè)的世界觀和方法論，沒有企業(yè)哲學(xué)作指導(dǎo)，企業(yè)經(jīng)營活動就沒有了靈魂，就會迷失方向。用高科技的武器、手段，和最先進(jìn)的管理思想、管理方法，提升我們的管理效率，降低管理成本，信息化是做為實現(xiàn)管理跨越的四個關(guān)鍵手段之一。所以把事前事中事后這三個環(huán)節(jié)連為一體，是總經(jīng)理控制企業(yè)達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的核心手段，那么現(xiàn)在我們進(jìn)行各板塊的專業(yè)化經(jīng)營，及集團(tuán)、股份公司對投資企業(yè)的多元化經(jīng)營都要同步進(jìn)行?？冃Э己说脑瓌t就是把個人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展結(jié)合在一起，要有不同的方法和不同的獎勵方式。怎么樣才能讓企業(yè)盡快形成產(chǎn)業(yè)核心競爭能力，這是多元化經(jīng)營非常有效的一個工具?！　∈轮锌刂谱龅奖仨殐牲c(diǎn)：一是必須完善和形成總經(jīng)理咨詢會議制度。這樣做的結(jié)果不但沒有讓他學(xué)得更快，反面使他更加緊張，出了更多錯，甚至使他喪失繼續(xù)開車的勇氣。一方面，你會擔(dān)心他開不好車，有可能會出車禍；一方面，你又不得不授權(quán)給他做，要不然他永遠(yuǎn)都開不了車，那這個時候你會怎么去教他呢？如果你發(fā)現(xiàn)他方向盤打的不好或者油門踩的不好，只要他不發(fā)生車禍，你就應(yīng)該等他轉(zhuǎn)了一個彎以后再跟他說你做錯了或者走錯了，你必需給他犯錯的機(jī)會。太多事情出現(xiàn)了一些不良結(jié)果，跑偏了我們再去糾正，缺乏事中控制。事中控制我們做的不成功，我們只注重結(jié)果，而不注重過程，很多事出了問題再去解決。所以，我們必須強(qiáng)化事前計劃管理，這包括事中，事后的管理。要有計劃體系，做到上下互動。首先第一點(diǎn)要做到：強(qiáng)化事前的計劃管理。所以商戰(zhàn)的戰(zhàn)略是第一位，戰(zhàn)略從各個產(chǎn)業(yè)板塊來講就落實到了商業(yè)模式設(shè)計，商業(yè)模式設(shè)計一定要有組織模式的設(shè)計，不同的商業(yè)模式要對應(yīng)不同的組織模式，不同的組織形式又怎么能完成計的戰(zhàn)略？必須建立以追求高績效為目標(biāo)，管理結(jié)構(gòu)和管理流程才能保障戰(zhàn)略實施。打仗首先就戰(zhàn)略錯了，那么將不戰(zhàn)自潰，不戰(zhàn)而屈人之兵才是上策?！　〈蛟旌诵母偁幜?，第一步就是要重新審視每個企業(yè)的這種商業(yè)模式，是不是找到了企業(yè)的利潤區(qū)。　　其實我們有沒有工廠并不重要，那只是我們自己制造還是給別人制造問題。虧損就好象人流血了，流血了問題就很大，在有效時間內(nèi)不解決的話，再說什么都沒有用?！　∑髽I(yè)設(shè)計對頭了，然后再實施的過程中，優(yōu)勢發(fā)揮出來了，組織管理辦法形成了，企業(yè)將康發(fā)展了。但是我們不能把企業(yè)建立在靠規(guī)模，靠職工拿汗珠掙錢的基礎(chǔ)上。以我們必須改變現(xiàn)有目前的運(yùn)作方式，最大的問題就我們還不能高效的營運(yùn)。如果大家就一天工作8小時，職業(yè)環(huán)境非常好，輕輕松松地工作就能賺最高薪水，我覺得我是最有水平。同樣的人力、物力、精力和資源，在不同的商業(yè)模式下，就會產(chǎn)生不同的價值。統(tǒng)率并不是一個人，是你能不能有效的組成你的決策班子和決策體系，能不能有效的做出戰(zhàn)略模式的設(shè)計?！　」伯a(chǎn)黨和國民黨怎么勝敗的？拋開政治因素、大環(huán)境，統(tǒng)帥的指揮非常關(guān)鍵，當(dāng)時以毛澤東為首的班子發(fā)揮集體的智慧，再看看國民黨的軍隊，當(dāng)時是軍閥統(tǒng)一起來的。企業(yè)設(shè)計是總經(jīng)理第一基本功，經(jīng)營企業(yè)不會設(shè)計你所處在產(chǎn)業(yè)中的最佳商業(yè)模式的話，憑什么能力做總經(jīng)理。這個過程是怎樣實現(xiàn)的呢？是被投資企業(yè)經(jīng)營班子來實現(xiàn)。不發(fā)展的、不盈利的、不良性肯定被淘汰，否則企業(yè)根本無法多元化經(jīng)營，這由不得人的意志為轉(zhuǎn)移 ?！　?chuàng)新商業(yè)模式，打造各產(chǎn)業(yè)板塊的核心競爭力。實現(xiàn)跨越的管理變革保障第一點(diǎn)就是文化的跨越，由重視文化到實施文化、實現(xiàn)跨越，法就是把文化理念落實到經(jīng)營，作為經(jīng)營的指導(dǎo)思想，它就是一個橋梁，因為人是決定一切的，咱們講人才是企業(yè)的核心競爭力，沒有這套保障怎么能把這群高智商的人集合在一起，變成共同利益體，把全心全意的生產(chǎn)力最大限度地發(fā)揮出來，就必須有《基本法》做保障。各公司按照《基本法》設(shè)計企業(yè)幾個建設(shè)：組織建設(shè)、制度建設(shè)、文化建設(shè)?！　。?）將文化精髓戰(zhàn)略化、制度化、行動化的根本保障《集團(tuán)的基本法》　　在中國企業(yè)發(fā)展史上有過一部《鞍鋼憲法》，華為中國第一個民營企業(yè)立了《華為發(fā)展法》，法是一個企業(yè)的法就是企業(yè)的最高綱領(lǐng)，要想實現(xiàn)從人治到法治我們必須制定《基本法》。大家為什么從五湖四海來到一起？是什么力量讓我們凝聚起來？這是文化的力量，這種文化的吸引力、認(rèn)同力，確實是跨越具體產(chǎn)業(yè)的力量。企業(yè)不斷地成長就需要不斷地變換商業(yè)模式，否則滿足不了今天的需求，不能適合企業(yè)正常的生存發(fā)展需要?，F(xiàn)在的手機(jī)市場競爭也很激烈，它提出將因特網(wǎng)帶給每一個人，他通過不斷地變革其經(jīng)營模式，就是在革自己的命。 　　實現(xiàn)跨越，第一點(diǎn)就是要改變觀念，要塑造一個主動變革，注重執(zhí)行的企業(yè)文化，人革自己命是最難的，但是企業(yè)的進(jìn)步、發(fā)展哪一個不是以革自己的命為發(fā)展動力，都是在自己變革。前提條件就是你得敢做，沒有速度哪能來的效率，所以果敢、速度，準(zhǔn)確都做到，才能實現(xiàn)高效。目前，我們還能找這些書借鑒一下他們成功的經(jīng)驗，可是在我們之前的先驅(qū)者卻根本無從借鑒， 　　“四個第一，四個第二”是我們打造團(tuán)隊執(zhí)行力方面在觀念上根本突破點(diǎn)，沒有這樣的突破，執(zhí)行力打造不出來。我們不能總強(qiáng)調(diào)理由，在現(xiàn)有的條件下，能創(chuàng)造出別人認(rèn)為不可能的，這才叫優(yōu)秀?！　〉谒氖墙Y(jié)果第一，理由第二：沒有一個企業(yè)是在條件具備的情況下上馬的，有困難也要上，沒有困難創(chuàng)造條件也要上，我們必須發(fā)揮出主觀能動性，必須是主觀能動性戰(zhàn)勝客觀困難。如果人類只在一個方面討論速度完美，那么即使跑的最快100米也不過9秒左右，而且這只是100公尺，所以說只有跳躍出原來模式和原來的桎梏，我們才能獲得長足的發(fā)展?！　〉谌撬俣鹊谝唬昝赖诙壕鸵粌蓚€月的差距就可以決定一個產(chǎn)業(yè)的生與死。　　第二是決心第一，成敗第二：不要一天到晚總是顧慮別人如何評價你，萬一失敗了結(jié)局會怎么樣，如果是這樣這仗就沒法打了。在這里我們重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)工作態(tài)度，講認(rèn)真，毛主席說的對：“世界上無難事”，就看你認(rèn)不認(rèn)真。模擬計算機(jī)過時了，現(xiàn)今研究的是數(shù)字計算機(jī)，數(shù)字計算機(jī)是最笨的就是0和1。講執(zhí)行重點(diǎn)就講團(tuán)隊執(zhí)行，是整體有效一次性執(zhí)行，確實也是觀念性的問題。企業(yè)職工都好管理，個人有很強(qiáng)的執(zhí)行力?！　〉谌蛟靾?zhí)行力。職業(yè)經(jīng)理人是每個經(jīng)理人都應(yīng)該職業(yè)化，大家都該是職業(yè)經(jīng)理人。我們再評價干部不要談他的好壞，而是要談他職業(yè)不職業(yè)，不能籠統(tǒng)評價好人、壞人。我們評價某個人好不好，衡量這個標(biāo)準(zhǔn)往往是“德”，但這個“德”是無法用量化來衡量，那么什么是“德”好？在每個人的心中好人都有不同的概念。我們必須盡快建立這套機(jī)制，只有這樣才能真正完成了跨越。現(xiàn)在我企業(yè)擔(dān)子最重的是各位總經(jīng)理，首先形成一種確實是信任總經(jīng)理，支持總經(jīng)理的一個氛圍；總經(jīng)理擔(dān)這樣重的擔(dān)子，也應(yīng)該拿上與這個擔(dān)子相稱的回報；同時，既然有這么大責(zé)任，就應(yīng)該馬上建立與這種責(zé)任相對應(yīng)的總經(jīng)理約束機(jī)制。我們每個總經(jīng)理都決定著你所以經(jīng)營管理的那個企業(yè)的命運(yùn)，這就是我們的現(xiàn)狀?！　≡谄髽I(yè)的創(chuàng)業(yè)階段，一個人就決定了企業(yè)的生存。所以第一個辦法就是實現(xiàn)文化的跨越。世界500強(qiáng)企業(yè)出類拔萃的技術(shù)創(chuàng)新、體制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的背后，優(yōu)秀而獨(dú)到的企業(yè)文化，是企業(yè)發(fā)展壯大，立于不敗之地的沃土。企業(yè)文化是一種力量，隨著知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，它對企業(yè)興衰將發(fā)揮著越來越重要的作用，甚至是關(guān)鍵性的作用。我們應(yīng)該采取怎么樣措施來保障企業(yè)的跨越呢？　　塑造一個主動變革、與注重執(zhí)行的企業(yè)文化　　跨越的根本保障的第一點(diǎn)就是文化上的跨越，是對經(jīng)營班子的要求?！　∪?、實現(xiàn)“跨越”的管理變革保障　　那么企業(yè)如何去跨越呢？實施跨越確實很不容易，而一般企業(yè)都死在轉(zhuǎn)型階段或者叫跨越階段。那些失敗的英雄不見得比我們差，最關(guān)鍵一點(diǎn)他們沒意識到危機(jī)。　　無論從市場上看，還是社會環(huán)境上看，企業(yè)自身存在的一系列問題，不均衡不匹配太多了。必須營運(yùn)模式上把我們的競爭力打造出來，知識經(jīng)濟(jì)時代知識就是價值，干部的一點(diǎn)點(diǎn)失誤，職工就累斷腿，百分之二十的干部決定著五千多職工的命運(yùn)，我們必須在塑造這種競爭力上下功夫，因為我們整體經(jīng)營能力，尤其是我們的營銷能力和我們處的規(guī)模還有很大差距。只有幾個類型的企業(yè)可以適應(yīng)這場競爭而生存下來，這是有規(guī)律可尋的，所以說，我們營銷能力和經(jīng)營規(guī)模是矛盾的，根本不匹配。第一件事重新設(shè)置組織結(jié)構(gòu)，組織再造，功能再造。市場經(jīng)濟(jì)已經(jīng)搞了這么多年，但是我們真的能適應(yīng)嗎？從企業(yè)的組織形態(tài)上可以肯定不會適應(yīng)的太好。但是企業(yè)真正行走起來靠市場，可以有制造廠，可以有工廠，但是絕對不能有工廠式的營運(yùn)，營運(yùn)要是完全工廠式的，那么企業(yè)就死定了！企業(yè)必須走市場式經(jīng)營的道路，而我們還停留在簡單的產(chǎn)、供、銷模式上。我們真的有定價系統(tǒng)嗎？我們之所以不會定價，是因為我們根本沒有市場細(xì)分的能力，我們有多少人在研究我們產(chǎn)品的市場，有幾個人在研究市場？這與我們的企業(yè)規(guī)模，企業(yè)人數(shù)是不匹配的。 　?。ㄈ┛缭降男螒B(tài)是由國內(nèi)市場向全球市場的跨越　　由國內(nèi)市場向全球市場的跨越包括兩個含義：第一，面臨著全球市場化的沖擊，采購和銷售已經(jīng)面對國際一體化了；第二，國內(nèi)、國際不是一個簡單的市場的界定，這是競爭對手和競爭需求完全不同的含義。一個專業(yè)化經(jīng)營公司所塑造的核心競爭力一定體現(xiàn)在幾個方面，比如海爾的增值服務(wù)是其核心競爭力的體現(xiàn)，其中包括他的OEC管理。企業(yè)已經(jīng)沒有資格去談哪個好哪個不好，必須面對這個現(xiàn)實。所以這是兩種方法，是完全不同的經(jīng)營模式。有一百個行業(yè)最安全！九十九個行業(yè)都死了，最起碼還有一個活著吧。只是在什么時間范圍內(nèi)看這個問題，基本上講，每個行業(yè)都有其生命周期，都有自身規(guī)律。五百強(qiáng)企業(yè)里到底是專業(yè)化經(jīng)營多還是多元化經(jīng)營的多，當(dāng)然還是多元化經(jīng)營的多。第二個要由專業(yè)化經(jīng)營模式向多元化經(jīng)營模式跨越，專業(yè)化經(jīng)營好，還是多元化經(jīng)營好，肯定是多元化經(jīng)營好，多元化經(jīng)營比專業(yè)化經(jīng)營難度大得多，不是誰好誰壞的問題，而是你有沒有多元化經(jīng)營的能力。這幾個方面加在一起就是創(chuàng)業(yè)階段這個管理模式向可持續(xù)發(fā)展經(jīng)營模式跨越，為什么我們要提跨越？就是因為內(nèi)部蘊(yùn)含著這么一堆矛盾點(diǎn)，正是因為矛盾點(diǎn)的存在，無法變成可持續(xù)發(fā)展的模式，所以企業(yè)必須跨越這一階段，不跨過去根本無從談起可持續(xù)發(fā)展?！　≈贫焖倥蛎浉咚侔l(fā)展之路，這個戰(zhàn)略我們在幾年前就制定出來了，正因為我們制定了這樣的戰(zhàn)略才使得我們的資源總是顯得不足，這是因為它利用了杠桿原理，用一點(diǎn)點(diǎn)的資源撬動一個大事業(yè)，從而企業(yè)發(fā)展快速膨脹。而在中國行業(yè)不管你掙錢、企業(yè)健康與否，都需要我要用自己的方式來得到自己發(fā)展所需要的資源，德隆融資模式事實上也反映了中國外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的艱苦?！　∑髽I(yè)發(fā)展所需資源與企業(yè)可支配資源的矛盾　　我國是改革式經(jīng)濟(jì)模式，外部配套也是逐漸完善的?！　∪肆Y源水平與人力資源管理水平的矛盾　　干部隊伍和人力資源管理水平也是不相稱的，有限的人才資源沒利用好，也沒有讓大家完全發(fā)揮水平。一個企業(yè)的管理運(yùn)營體系好比是人與衣服，衣服合適了正常才能活動。而一些執(zhí)行力較差的企業(yè)大多會存在這樣的“通病”，那就是不少管理者樂于做決定、布置任務(wù)，可在執(zhí)行和落實的環(huán)節(jié)上卻打了折扣，布置的任務(wù)和做出的決定難以落到實處。最終使團(tuán)隊形成一種注重現(xiàn)實、目標(biāo)明確、簡潔高效、監(jiān)督有力、團(tuán)結(jié)、緊張、嚴(yán)肅、活潑的執(zhí)行文化。所有有利于執(zhí)行的因素都予以充分而科學(xué)地利用，所有不利于執(zhí)行的因素都立即排除。工業(yè)是講程序化的，工業(yè)最顯著的特征是權(quán)力是從程序中誕生的，管理是從程序中得來的?！　×硪环矫姹憩F(xiàn)在，中國是農(nóng)業(yè)國家，是從一個沉淀了幾千年的農(nóng)業(yè)文化背景的國家轉(zhuǎn)變過來的。核心干部并沒有把這種文化力轉(zhuǎn)化成經(jīng)營能力，為什么有那么多的企業(yè)都倒掉了，因為很多人根本就沒有看到了危險在哪，有的人就是看到了也沒有進(jìn)行認(rèn)真剖析?！　∥幕﹄y以支撐　　為什么說文化力難以支撐？企業(yè)經(jīng)營者和員工必須認(rèn)識到文化是企業(yè)最深層次的競爭，至少不能認(rèn)為文化和企業(yè)經(jīng)營沒關(guān)系。核心競爭能力就是企業(yè)生存、發(fā)展的內(nèi)在能力，可以體現(xiàn)在北泰方向的組織研發(fā)能力，我們看不到實質(zhì)就體現(xiàn)在我們總在外圍表層的徘徊。企業(yè)的核心競爭能力是什么？舉個例子，企業(yè)的核心競爭力就像人的健康力，眼好、心臟好等單一器官的好，并不