【正文】 島及南海領(lǐng)土主權(quán)一直受到周邊國家的侵?jǐn)_，國家安全形勢日趨嚴(yán)峻。在過去的一年里，光啟人努力踐行習(xí)總書記講話的精神，大力發(fā)揚(yáng)“卓越、創(chuàng)新、奮斗”的光啟精神，在源頭科技的科研和產(chǎn)業(yè)化道路上取得了一系列進(jìn)展。十八大后，中共中央總書記、中央軍委主席習(xí)近平于2012年12月7日蒞臨光啟考察指導(dǎo)工作，光啟成為習(xí)總書記十八大后考察的第一家企業(yè)?！叭陶呱颀敗钡挠饕庖苍S體現(xiàn)著科學(xué)精神、創(chuàng)新精神，乃至于真正的商業(yè)精神的本質(zhì)。硅谷是全球的創(chuàng)新心臟，半個世紀(jì)以來，什么時候，硅谷的創(chuàng)新者們成天滿世界地為自己造勢？為所謂的“創(chuàng)新革命”大張旗鼓地造神？真正的創(chuàng)新英雄們大多是寂寞的人。在特斯拉電動汽車以“龍飛船”的形象大放異彩時，任正非在干部大會上倡導(dǎo)“烏龜精神”——不被所謂的“互聯(lián)網(wǎng)潮動”所左右，不被路兩旁的鮮花所羈絆，堅定信心地走自己的路——“進(jìn)攻是最好的防御”，這就是任正非對華為的創(chuàng)新戰(zhàn)略的堅定回答。你們要容忍在核心網(wǎng)里面出現(xiàn)異類人”。關(guān)于創(chuàng)新人才，任正非的觀點很鮮明：“華為在未來的云里面不知會冒出來多少你看不見的領(lǐng)袖，別打擊，說不定這個人就是凡很顯然，作為一家全球行業(yè)的領(lǐng)袖級企業(yè)，華為的創(chuàng)新理念已不能僅僅停留在投入產(chǎn)出比的考量上了，不能單純滿足于短中期的市場成功了，華為還應(yīng)該朝前邁出幾步，像愛立信等偉大企業(yè)一樣，在波濤洶涌的彼岸豎起整個行業(yè)的信號塔，從更多的技術(shù)追隨型的角色向“領(lǐng)航者”的角色轉(zhuǎn)變，2012實驗室的創(chuàng)立無疑代表著這一轉(zhuǎn)型，20122013兩年間，華為的研發(fā)投入分別占銷售額14%、%，相當(dāng)部分投入到了面向未來的基礎(chǔ)科學(xué)研究……如果說，過往20多年，華為的工程師商人文化奠定了華為的巨大成功，那么在今天，科學(xué)家與工程師正在共同構(gòu)建華為作為全球領(lǐng)導(dǎo)者的未來戰(zhàn)略格局。蓋茨這樣的大學(xué)沒有讀完、沒有學(xué)位的偏才嗎？華為的研發(fā)團(tuán)隊中有多少任正非所呼喚的異類人？這幾個問題看似簡單，但對華為傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化人才體制、選人育人用人的流程，以及華為文化都是富于挑戰(zhàn)性的。未來華為必須堅持構(gòu)建強(qiáng)大的組織動員能力和組織執(zhí)行力，而組織的神經(jīng)末梢要更多的鼓勵犯錯誤，鼓勵創(chuàng)新，鼓勵基層組織生長出更活躍的細(xì)胞?，F(xiàn)代大工業(yè)組織的流程化體制是華為的競爭力所在?？陀^地說，華為過去20多年尤其是過去十多年的成功，更多依賴的是標(biāo)準(zhǔn)化的精英人才體制，對個人英雄、異端人才的包容是不夠的，甚至排斥的。那么，出路在哪里呢？在工業(yè)文化和互聯(lián)網(wǎng)文化的結(jié)合部尋求華為創(chuàng)新文化的新的增長點。Google的員工可以帶著很奇怪的寵物比如蜥蜴到辦公室，可以帶著猴子去上班。華為的管理干部們都很自豪華為文化的傳統(tǒng)特質(zhì)，但一些人也擔(dān)心華為身段過硬這樣一種工業(yè)文化的特性，能不能適應(yīng)未來的變化。華為更像一支準(zhǔn)軍事化的商業(yè)部隊，可以說是全球大企業(yè)中執(zhí)行力最強(qiáng)的少數(shù)企業(yè)之一。華為文化未來的變革方向在哪里？就是要在工業(yè)文化和互聯(lián)網(wǎng)文化的結(jié)合部尋求創(chuàng)新性組織的生長點。大并不可怕，可怕的是大了以后的封閉和自大，可怕的是整個組織自我批判精神的喪失。小企業(yè)具備靈活性，但實力弱小。依靠某種顛覆性創(chuàng)新的產(chǎn)品拯救大企業(yè)走出衰落的現(xiàn)象，蘋果是個例外，一般很難做得到。市場怎么變我都跟著或者引領(lǐng)著潮流，做幾手準(zhǔn)備。華為有兩手戰(zhàn)略：從里朝外打，就是把WiFi戶外化，華為的技術(shù)儲備也是很強(qiáng)大的；從外朝里打，這是歐洲標(biāo)準(zhǔn)，這本來就是華為的強(qiáng)項。美國的企業(yè)界在極力推出WiFi戶外化的標(biāo)準(zhǔn)。所以華為必須長期堅持高舉實用主義與拿來主義的旗幟，更加開放地與客戶、競爭對手、大學(xué)、供應(yīng)商等建立合作關(guān)系、協(xié)同關(guān)系。軍隊是與死亡進(jìn)行對抗的組織，所以軍隊也是最具危機(jī)氣質(zhì)的組織，危機(jī)是創(chuàng)新的原生動力：在生死界和成本之間做抉擇，當(dāng)然拯救危機(jī)是唯一優(yōu)先的選擇。二是更加開放的研發(fā)路線。華為2012實驗室代表著華為未來的核心競爭力，有一批世界領(lǐng)先的前沿科學(xué)家和數(shù)千名研發(fā)人員，而且年齡普遍不大，他們正在研發(fā)一些很前端的基礎(chǔ)科學(xué)技術(shù)。Google有很多正在研發(fā)的、處于萌芽狀態(tài)、模糊狀態(tài)的顛覆性技術(shù)，都不是在Google原有的組織體系里實現(xiàn)的，而是在所謂“創(chuàng)新特區(qū)”實現(xiàn)的。曾經(jīng)，面對移動互聯(lián)網(wǎng)的變化，F(xiàn)aceBook、Google也都有很大的危機(jī)——過往的成功阻礙著大組織的文化與商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型。一是面對未來的基礎(chǔ)研究與應(yīng)用開發(fā)同步實施的戰(zhàn)略。過去30多年，互聯(lián)網(wǎng)終結(jié)了無數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)的命運，甚至消滅和將要消滅一些行業(yè)和一些職業(yè)，同時作為一種不亞于蒸汽機(jī)的顛覆性創(chuàng)新工具，也在不斷為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和信息技術(shù)企業(yè)自身掘墓坑，最先最快倒下的往往是創(chuàng)新者自己，華為無疑也側(cè)身其中。華為今天處于什么樣的戰(zhàn)略位勢呢？就是在CT——通信技術(shù)領(lǐng)域，華為可以說與愛立信共同構(gòu)筑了牢不可破的雙雄霸主地位，至少在看得見的未來，這種依靠強(qiáng)大的技術(shù)專利優(yōu)勢、市場優(yōu)勢、管理優(yōu)勢形成的高壁壘，別的力量是很難取代的。人類正在進(jìn)入生物界、社會界、企業(yè)界包括各類社會組織全面數(shù)據(jù)化的時代。第二，我們已經(jīng)進(jìn)入ICT（信息和通信技術(shù)）時代，即互聯(lián)網(wǎng)主導(dǎo)信息技術(shù)革命的時代，其突出特征就是大數(shù)據(jù)風(fēng)暴。顛覆性創(chuàng)新往往來自于中小企業(yè)。蘋果手機(jī)是靠技術(shù)資源的整合和商業(yè)模式的創(chuàng)新，終結(jié)了摩托羅拉、諾基亞、愛立信這些手機(jī)鼻祖?zhèn)兊妮x煌，層出不窮的、而且呈加速度出現(xiàn)的未來的顛覆性創(chuàng)新，對華為的威脅也是非常強(qiáng)大的。恰恰是非專家們可能更開放一些。數(shù)碼相機(jī)最早是柯達(dá)發(fā)明的，為什么最后沒有成為柯達(dá)面對新變化的轉(zhuǎn)折點呢？就是因為這家“巨無霸”公司在自己的內(nèi)部文化上形成了叢林法則，一切外來的、異類的、新生的事物都會被固有的生態(tài)秩序扼殺掉，數(shù)碼相機(jī)就是這樣被柯達(dá)自己干掉的。（4）華為面臨的創(chuàng)新挑戰(zhàn)：危機(jī)與戰(zhàn)略一些管理優(yōu)良的大公司，突然之間就無疾而終，為什么？原因固然很多，但以下幾點大概是核心因素：第一，對成功路徑的依賴，包括商業(yè)模式、技術(shù)（開發(fā)）模式、管理模式的依賴，從而變得保守和封閉。而開放式創(chuàng)新則是一切創(chuàng)新的哲學(xué)基礎(chǔ)。以上歸結(jié)起來：客戶與市場才是創(chuàng)新的源泉，市場導(dǎo)向是創(chuàng)新成敗的根本。要知道，每投片一次的成本大約在幾百萬美金。華為一位高管這樣說，“在華為，所有坐在第一排的人都犯過無數(shù)的錯誤，領(lǐng)導(dǎo)力創(chuàng)新力是用錢砸出來的……”。華為有一群這樣的“名人”，比如藍(lán)軍參謀部的領(lǐng)頭人白志東、固定網(wǎng)絡(luò)部的徐恩啟等，他們從個性到談吐都充滿了否定性風(fēng)格，是一批“烏鴉嘴”，貓頭鷹，隨時在為華為唱“葬歌”，而不是贊曲。另外，華為也有藍(lán)軍參謀部，公司從高層到基層組織，都在有意識地培養(yǎng)藍(lán)軍參謀。那么對這樣類型的一些狂人，華為要不要給予包容？任正非的觀點叫做“灰度理論”，反對非黑即白的用人觀。美國媒體對一些異端人才的評價是：如果他成功，人類便成功。為什么中國出不了喬布斯？喬布斯早年是個吸毒者，渾身充滿著異味，成為蘋果“教父”之后依然經(jīng)常不洗澡，個性乖張，行事反叛……美國文化給了他最大的包容，乃至于欣賞，而在我們的文化與社會土壤中,寬容、包容卻是最稀缺的社會品質(zhì)，自然就難以產(chǎn)生喬布斯這樣的人物。華為認(rèn)為，未來5至8年，會爆發(fā)一場“專利世界大戰(zhàn)”，華為必須對此有清醒的戰(zhàn)略研判和戰(zhàn)略設(shè)計。華為的創(chuàng)新信奉的是西方規(guī)則、美國規(guī)則。創(chuàng)新哲學(xué)之四：基于尊重知識產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上的創(chuàng)新。一個就是向西方學(xué)習(xí)，前面講的端到端的研發(fā)流程變革，是由IBM主導(dǎo)的。英國首相深以為然。英國首相去年會見任正非的時候，任正非講了一個觀點：英國工業(yè)主義時代培育了強(qiáng)大的技術(shù)實力，但是過去幾十年，英國的金融太強(qiáng)大了，制造業(yè)就開始衰落、萎縮，那么英國所長期儲備的科技能力就會受到影響。如何實現(xiàn)這個宏大的愿景？華為的創(chuàng)新戰(zhàn)略是利用全世界的智慧為華為服務(wù)。但正是這種創(chuàng)新體制，使得華為在面向未來和面向客戶中長遠(yuǎn)需求的研發(fā)領(lǐng)域，贏得了無數(shù)先機(jī)和眾多突破。過去華為與很多西方競爭對手都建立過合作研發(fā)的組織，與德州儀器、摩托羅拉、IBM、英特爾、朗訊等成立聯(lián)合實驗室，與西門子、3COM、賽門鐵克等西方公司成立合資企業(yè)。華為的創(chuàng)新原則就是堅持老老實實的烏龜精神，堅決反對投機(jī)。任正非有一個比喻，千軍萬馬攻下山頭，到達(dá)山頂時，發(fā)現(xiàn)山腰、山腳全被西方公司的基礎(chǔ)專利包圍了，怎么辦？唯有留下買路錢：交專利費，或者依靠自身的專利儲備進(jìn)行專利互換。這里面包括專利互換、支付專利費等。創(chuàng)新哲學(xué)之二：開放式合作是創(chuàng)新的基石。什么原因？基于端到端這樣一個研發(fā)流程，使得整個研發(fā)建立在理性決策的基礎(chǔ)上，建立在市場需求——顯性的客戶需求與隱性的客戶需求之上。IBM在流程方面所建立的一套流程，驗證和固化了這一導(dǎo)向。華為投入了世界上最大的力量進(jìn)行創(chuàng)新，但華為反對盲目的創(chuàng)新，反對為創(chuàng)新而創(chuàng)新，華為推動的是有價值的創(chuàng)新。任正非由此說，由于我們過去浪費了1千億，積累了很多的人才、經(jīng)驗，包括給西方公司交咨詢費接近300億人民幣，以15年左右時間打造了一個以客戶需求為導(dǎo)向，前端是客戶，末端也是客戶的端到端的流程。任正非對曾經(jīng)主管研發(fā)的徐直軍說，你浪費了公司幾百億。C08萬門程控交換機(jī)等，使得華為終于有了進(jìn)入通信技術(shù)行業(yè)的“入場券”和在中國市場上參與競爭的殺手锏。華為早期10年可以稱作星光燦爛的10年。摩托羅拉已經(jīng)成了一個“被忘卻的偉大的符號”。然而，在上世紀(jì)末、本業(yè)紀(jì)初的IT與資本時代，摩托羅拉走向技術(shù)崇拜，無視客戶需求，盲目投資50億美金搞所謂“高大上”的“銥星計劃”，讓光纖的發(fā)明摧毀了，災(zāi)難從此降臨。摩托羅拉可以說是最具創(chuàng)新精神的公司之一。華為的成功，首先是哲學(xué)與文化的成功，同時也是創(chuàng)新的成功，但華為創(chuàng)新的基礎(chǔ)理念是，緊緊抓住市場需求、客戶需求。（3）華為的創(chuàng)新哲學(xué)創(chuàng)新哲學(xué)之一：客戶需求是創(chuàng)新之本。未來如何？由未來的歷史去下結(jié)論：創(chuàng)新就意味著風(fēng)險，意味著對本本主義、教條主義的反叛和修正。輪值CEO制度，相對于傳統(tǒng)的管理理論與實踐，可以稱得上是劃時代的顛覆性創(chuàng)新，在有史可尋的人類商業(yè)管理史上恐怕找不到第二例。同時這種創(chuàng)新體制也使整個公司的決策過程越來越科學(xué)化和民主化。西方公司是“一朝天子一朝臣”，一個人做CEO，他的哥們?nèi)u犬升天，這個人干的不好被干掉，一幫人跟著被干掉，這在西方公司是很普遍的。那么，英國的“虛君共和制”對華為的組織創(chuàng)新又會有什么借鑒呢？避免了山頭問題。當(dāng)然今天美國的政治生態(tài)，比我們這個結(jié)論要復(fù)雜多了，因為互聯(lián)網(wǎng)與全球化，對傳統(tǒng)的美國政治歷史文化，也帶來了很大沖擊，比如社會大眾心態(tài)的離散化趨態(tài)，政黨文化的極化現(xiàn)象等。共和黨執(zhí)政干的第一件事常常是減稅，強(qiáng)調(diào)發(fā)展，強(qiáng)調(diào)效率，走著走著，社會公平又出問題了，老百姓又投票，干掉財富黨換上公平黨。這套體制的原型來自咨詢公司的建議，但華為做了很多改造和創(chuàng)新，包括從美國的政黨輪替制度里借鑒了一些東西，融入到華為的高層決策體系。3年來的運行效果是顯著的，最大成效之一是決策體系的動態(tài)均衡。輪值COO的成功實踐，促使在3年前，華為開始推行輪值CEO制度（首席執(zhí)行官，Chief Executive Officer）。10年前，任正非是大半個思想家和小半個事務(wù)主義者。輪值COO進(jìn)行了8年，結(jié)果是什么呢？首先是任正非遠(yuǎn)離經(jīng)營，甚至遠(yuǎn)離管理，變成一個頭腦越來越發(fā)達(dá)，“四肢越來越萎縮”的領(lǐng)袖。讓任正非主持辦公會，任正非不愿意，就提了一個模型，叫輪值COO（即首席運營官,英語：Chief Operating Officer)。這即是任正非說的“修長城”，堅固的萬里長城上跑的是“海豹突擊隊”，“海豹突擊隊”在“長城”上建“烽火臺”。華為的400G路由器的研發(fā)就是以這樣的組織方式進(jìn)行的，領(lǐng)先思科公司12個月以上，已在全球多個國家布局并進(jìn)入成熟應(yīng)用。第一，大大提高了研發(fā)速度。研發(fā)體制創(chuàng)新。什么叫重裝旅？一線營銷人員發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)機(jī)后，傳導(dǎo)給后方指揮部，山頭在哪，目標(biāo)在哪，總部專家們要做評價。鐵三角向誰學(xué)的呢？向美國軍隊學(xué)的。就提拔他們上來。早期，任正非要求華為的干部們就“一點兩面三三制”寫心得體會。林彪被稱為常勝將軍，“一點兩面三三制”是一個很重要的戰(zhàn)術(shù)思想、戰(zhàn)術(shù)原則?！耙稽c兩面三三制”是林彪80多年前的發(fā)明。正是由于華為跟客戶不斷、頻繁的溝通，正是由于西方公司店大欺客，尤其在中國市場的早期把乙方做成了甲方——那時候買設(shè)備要先交錢，半年以后能給你設(shè)備算不錯了——構(gòu)成了華為和競爭對手的重大區(qū)別，與20多年彼消此長的分野。華為能夠從一家小公司成長為讓全球客戶信賴的大企業(yè)和行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，必須承認(rèn)，20多年不間斷的、大量的貼近客戶的微創(chuàng)新是一個重要因素。最終確定，尿里面所含的成分是斷電的原因。到了第二天有人突然說不對，昨天那個誰誰撒尿之前喝了水，人也年輕，找一個老一點的同事，幾個小時別喝水，撒一泡尿再試試。舉個例子，曾經(jīng)，華為交換機(jī)賣到湖南，一到冬天許多設(shè)備就短路，什么原因呢？把一臺出故障的設(shè)備拉回深圳，一幫人黑天白夜琢磨到底是什么問題。設(shè)備不出問題是僥幸，出故障是大概率。華為的老員工經(jīng)常說一個詞，叫做“守局”，這里的局指的是郵電局，就是今天的運營商。華為的創(chuàng)新實踐之三：產(chǎn)品微創(chuàng)新早期，不管西方公司還是華為給運營商賣設(shè)備都是代理商模式，是華為改變了當(dāng)年中國市場的營銷模式，由代理模式走向了直銷模式。最新的股權(quán)創(chuàng)新方案是，外籍員工也將大批量成為公司股東，從而實現(xiàn)完全意義上的“工者有其股”，這無疑是人類有商業(yè)史以來未上市公司中員工持股人數(shù)最多的企業(yè)，也無疑是一種創(chuàng)舉，既體現(xiàn)著創(chuàng)始領(lǐng)袖的奉獻(xiàn)精神，也考驗著管理者的把控能力：如何在如此分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)下，實現(xiàn)企業(yè)的長期使命和中長期戰(zhàn)略，滿足不同股東階層、勞動者階層、管理階層的不同利益，從而達(dá)成多種不同訴求的內(nèi)外部平衡，其實是極富挑戰(zhàn)的——前無經(jīng)驗可循，后面的挑戰(zhàn)依然很多。從常理上講，任正非完全可以擁有華為的控股權(quán)，但創(chuàng)新一定是反常理的。創(chuàng)新是廣義的，包括技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新，還應(yīng)該包括制度創(chuàng)新、組織創(chuàng)新等。什么叫投降派、舉白旗呢？華為要想在這個世界進(jìn)一步做強(qiáng)，做大，就必須立足于建立平衡的商業(yè)生態(tài)，而不是把競爭對手趕盡殺絕。即使如此，為了獲得在歐洲的商業(yè)生態(tài)平衡，華為最后還是做了妥協(xié)。但高于阿爾卡特—朗訊、諾基亞—西門子5%8%。一位國企的董事長見任正非時說了一句話，“老任，你們靠低價戰(zhàn)術(shù)怎么在全世界獲得這么大的成功？”任正非脫口而出，你錯了，我們不是靠低價，是靠高價。華為的競爭對手們也企圖對此進(jìn)行模仿創(chuàng)新，但至今未有實質(zhì)性突破，因為這種多制式的技術(shù)融合，背后有著復(fù)雜無比的數(shù)學(xué)運算，并非簡單的積木拼裝。華